中小企业诊断表
公司名称： 诊断目的： 诊断事项： 判 定 标 准 上 中 上 中 中 下 下 诊 断 积 分 诊断人： 预备诊断表（一）
工厂名称 地 址 负 责 人 企业形态 所属会员 员工男 人女 数 计 长期员工 事务员 技术员 员 工 生 产 能 力 （月平均） 范 围 内销 % 外销 % 劳 动 关 系 平均工资 男 女 平均 工资制度 生 产 积 数 （月平均） 销 售 途 径 直接销售 % 贸 易 商 % 经 销 商 % 直接外销 % 共同生产 % 共同外销 % 职 员 员 工 平 均 平均每一员 工的生产量 卫星工厂的 利用程度 产品供应的关系 有无共同生产的工厂 有无其他支援 平均年龄 劳务时间 计 临时工 土地 面 建筑 积 栋数 电 话 创 立 年 月 日 资本额 机种 数 械台 数 设备 利 用 率 生产状 况 销售关系 产 品 种 类 固定工资 % 奖 金 %
预 备 诊 断 表（二）
1．公司的沿革及经理经历 2．资本结构 3．产品（加工技术）特征 4．销售状况变化的特征 5．生产状况变化的特征 6．采购状况与持征 7．劳务管理状况与特征 8．经营的特征与困难点
预 备 诊 断 表（三）
（预-3） 生产计划生产 % 形订货生产 % 态 营业形态 生产管理 劳务管理 销售关系 财务条件 标准品 特殊品 多种少量生产 少种多量生产 （种类）每种产品的月 平均生产量 （独立经营型） （加工工厂生产型） （设计） （销售） 依靠的程度 管理负责人 有无 生产预定表 有无 管理用表单 有无 工作标准 有无 （一贯作业型） （加工工厂利用型） （本公司） （外购） 主要物料 月平均使用量 电力使用量 燃料使用量 娱乐活动 福利设施 检查制度 有无 不 良 率 % 主要不良原因 材料可用率 出勤率 % 男 教育训练 实施否 平均续勤 年 女 工 会 有 无 顾 客 数 退 货 数 销 售 推 广 方 法 材 有息 % 料 无息 % 费 自给 % 市 场 调 查 固 评 固 所 土地 % 定 价 土地 % 定 月 建筑 % 资 率 建筑 % 资 率 设备 % 产 设备 % 产 外 有息 % 购 无息 % 费 预定 % 经 营 管 理 （月平均） 经 应收帐款 营 应付帐款 状 材 料 费 况 存 货 销售收款情形 现金 票据 会 计 师 利用 不利用 利用程度 进货付款情形 现金 票据 成本计算 实施 未实施 预算控制 实施 未实施 帐簿组织
预 备 诊 断 表（四）
区分 诊 断 动 机 调 查 检 讨 事 项 1．对实际问题合理化的期望 2．遭遇重大困难应予诊断 3．以诱劝的方式期能改进 4．接受受诊工厂的要求 1．组织图的结构 管 理 状 况 2．独裁经营 3．各项规章与表单整理 4．计量的充分利用 技 术 水 准 经 营 改 善 状 况 诊 断 的 重 点 指 导 意 见 1．管理技术（高、中、低） 2．生产技术（高、中、低） 3．作业技术（高、中、低） 4．其他技术（高、中、低） 1．前次诊断被接受的情形 2．顾问师的利用情形 3．自行改善的研究情形 4．经营管理的特殊事项 1．整体性诊断 2．经理阶层的诊断 3．生产部门的一般性诊断 4．其他事项 1．热诚的程度 2．驱使力 3．接受专门性与继续性指导的程度 4．其他 记 事
预 备 调 查 表（一）
（资产负债表） 资 产 当期 前期 增减 负 债 资 本 当期 前期 增减 现金 银 行 借 款 应收票据 现 流 其 他 借 款 应收帐款 应 付 票 据 有价证券 动 预 收 帐 款 流 有 代 收 帐 款 现付帐款 负 代付帐款 资 动 债 其 他 债 产 现有资产总额 流 动 负 债 统 计 资 商 品 呆 帐 准 备 制 品 提 预 存 税 款 半 成 品 预 存 退 休 金 存 产 存 原 料 贮 藏 品 款 提 存 款 总 计 货 其 他 存 货 总 额 固长 期 借 款 流 动 资 产 定负土 地 债 建 筑 有 固 定 负 债 总 计 固 设 备 资 本 工 具 自 法 定 公 积 金 形 车 辆 退 休 公 积 金 定 己 其 他 公 积 金 无 营 业 权 专 利 权 资 资 地 上 权 形 上 期 移 来 本 投 出 资 金 本 期 损 益 产 投 资 证 券 自 己 资 本 计 长 期 放 款 资 固 定 资 产 创 办 费 资 产 总 计 负 债 资 本 总 计
预 备 调 查 表（二）
时 当 前 前 期 期 计 自 年 月 日 自 年 月 日 项 至 年 月 日 至 年 月 日 目 销 售 总 额 销 销 售 退 回 售 销 售 净 额 （+） 当期购料 当 材 期初材料 合 计 期 料 （－） 期末材料 当 期 材 料 费 销制 外 购 加 工 费 造 劳 务 费 制 造 费 用 成 当 制 造 费 用 计 售 （+） 期 初 存 货 本 计 （－）期 末 存 货 成 制 造 费 用 计 （+）期 初 在 制 品 本 计 （－）期 末 在 制 品 销 售 成 本 销 售 利 润 一 般 管 理 费 用 营 业 利 润 营 业 外 利 润 营业外 其 他 费 用 当 期 净 利 （加工成本及人工费用） 加 工 成 本 总人工费用 人 工 数 单位 加工成本 人工费用 月 平 均
预 备 调 查 表（三）
（费用明细表） 项 目 销 售 净 额 材 主 要 材 料 费 次 要 材 料 费 料 购 入 零 件 费 其 他 费 小 计 制 外 购 加 工 小 计 造 劳 奖 金 加 班 费 务 福 利 金 费 费 小 计 卫 生 保 健 费 交 通 费 消 耗 品 费 用 电 力 费 用 水 费 燃 料 费 其 他 小 计 固 定 工 资 一 工 加 班 费 奖 金 般 资 福 利 费 小 计 营 卫 生 保 健 运 费 销 旅 费 通 信 费 费 交 际 费 和 金 用 保 险 费 小 计 合 计 当 期 前 期 比 率 修正月平 均 百 分比 % 固 定 费 用 变 动费 用 预 备 调 查 表（四）
月 区 别 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 合 计 分 生产量 销售量 销售退回 销售量净值 应收帐款 应收帐款馀额 应付帐款 材 料 应 付帐 款 加 工 平 均 （月别在职人员表） 月 区 别 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 分 当 期 人 员 前 期 人 员 当 期 出 勤 率 合 计 平 均 财 务 管 理 调 查 表（一 ）
区 分 调 查 项 目 1．规 格 会 计 组 织 2．结算体系 3．帐 簿 4．传 票 1．速 度 处 理 手 续 迟延的原因 开发、检证、出纳等记帐程度及手续如何 2．传票的流动 传票的流通及内部牵制是否确立 会计部门的帐簿传票与其他部门的类似及重复情形 3．帐簿的样式 传票样式的改善与事务简化 传票类的样式的标准化 应付帐款与应收帐款的差额 1．余 额 票据的利用方法是否适当 评价存货的方法是否适当 财 产 管 理 2．存货资产 帐目上的存量实物存量的差异如何处理 存货是否过多 帐簿记录情形 3．固定资产 帐面价格与实际价格的差额 资本支出与费用支出之分是否适当 4．准 备 金 5．其 他 坏帐、价格变动、退职金等准备是否提存 火灾保险等的处理是否适当 主 要 检 讨 事 项 会计组织与经营规模是否配合 分类帐及辅助帐对总结算的关系 辅助帐簿与总控制帐的关系 会计单位与其他单位的运络 结算表的迅速程度 记 事 财 务 管 理 调 查 表（二）
区分 调 查 项 目 主 要 检 讨 事 项 资金表的编制 综合预算的编制 1．预 算 实际绩效及计划的考虑 会 计 资 料 的 利 用 预算与绩效的比较检讨 成本计算的方式是否适当 2．成本计算 标准成本的计算 各部门收支的计算 固定费用与变动费用的区分是否适当 能量利用率的计算是否适当 3．利润计划 各项费用的预测 适应经营条件的变化、损益平衡点的计算及经营目标的制定 能量利用率提高与成本降低的关系 现行加工成本是否过高 4．加工费用 加工成本与人工成本的比较 加工成本变化的原因 经营统计的重要性的检讨 5．经营统计 不同期间的比较 经营统计的有效应用 1．凭 证 外部凭证与内部凭证的整顿 税 务 2．公 告 公司决算的公告与调整是否适当 缴税计划书与资金计划书的配合 3．缴 税 缴税准备金 记 事
人 事 管 理 调 查 表（一）
区分 勤 务 状 态 调 查 项 目 1．年龄性别分布 主 要 检 讨 事 项 年龄结构与性别结构是否适当 特殊事项的影响 绩勤年数分布是否适当 2．绩勤年数分布 平均经验年数 员工流动率 3．出 勤 率 出勤率低的原因 特殊事项的考虑 勤务时间是否太多 4．勤务时间 闲暇时间是否太多 时间、能率与收入的关系如何 基本工资与奖金的给付是否适当 工 资 制 度 奖金的给付是否明确 1．一般制度 是否彻底按规定进行 初任工资及升任工资是否确定 退休金制度是否确立 薪津水平是否过低 2．付款方式 加班有无加班费 薪津是否迟延给付 3．劳工生产力 1生人之产 过去的绩效是否表示生产力提高 人工成本加工成本的比例 经营上支付薪金的能力 增薪对生产力的影响如何 职阶制度是否与薪津配合 人事考核制度是否健全 新进员工的训练课及长级的教育 工会的意议与活动情形 工会之外的劳资商谈情形 福利设施 娱乐活动 生产士气是否充分 何种方法提高士气 记 事 职教 1．职阶制度 阶 与育 2．教育训练 劳 资 关 系
1．工会关系 2．福利关系 3．生产士气
物 料 管 理 调 查 表
区分 调 查 项 目 主 要 检 讨 事 项 采 购 管 理 外 购 管 理 仓 库 管 理 1．物料计划书 2．物料管制 3．采购的标准 4．采购价格 5．付款方式 1．外托工厂的选定 计划的橛式及手续是否适当 是否与生产计划书相配合 材料零件的标准化及常备化 存货的管制是否适当 市场本位、时期本位、品质本位 供应商的选择标准 现行采购价格是否适当 是否进行市场调查 现行交易方式及价格品质的合适性 供应商及付款方式检讨 设定固定的选择标准 能力及技术调查 进货时的严格检查 2．指导检查 不良率的品质问题 技术指导 工厂及交货期 3．工程管理 4．付款方式 1．进货检查 各工场目前的负荷量 连结与追踪的合适性 单价、付款方式、交货期、品质等 进货手续检查基准 不良品的处理 保管中的遗失及保管方法 2．保管及请领 适当存量成本 仓库内部构造及保管方法 请领手续的记录是否确实 3．存 货 4．其 他 期限是否确实应付要求 误差程度 有否呆滞物料 残料的活用方法 记 事
生 产 管 理 调 查 表（一）
区分 作 业 分 析 人 员 设 备 建 筑 设 计 生 产 计 划 调 查 项 目 1． 工程分析 （主要产品） 2． 工作研究 （主要工程） 3．工作率分析 1． 工作者 （职种、技术别） 主 要 检 讨 事 项 把握改善重点 改善着眼点的实例 工作条件与动作改善 制定标准时间（实例表示） 机械工作率、把握工作效率 宽放率及效率标准的控制 各部门各工程能力的均衡 技术的合适性及其训练 工程别能力的均衡、精确度的合适性 2． 机械设备 （台数、能力） 过忙或闲暇分析 机械工作率是否合适 3． 工厂布置 （设备、建筑） 1．设计管理 流程图工厂布置是否合适 工作面积及工作环境是否合适 设计改善与降低成本的关系 生产设计的实施情形 2．产品研究 提高产品品质问题 其他公司同类产品品质的比较 1．一般情形 由谁、以什么方法立案的 销售计划书及资金计划书是否配合 工程程序的指定问题 标准工作量的确定 目前负荷量的控制 装配顺序、宽放时间的考虑、缓急顺序的决定 生产预定案与工时的配合 工时太多或不足的对 记 事 2．程序计划 3．日程计划 4．工时计划
生 产 管 理 调 查 表（二）
区分 调 查 项 目 1．生产预定表 工 程 管 理 主 要 检 讨 事 项 部门类别、产品类别的工程进度指示 什么范围的人员认识此进度 预定的进度表与实际绩效相比较 2．进度管理 完成品管理 工作单位迅速确实地传送 完成品的收付与保管 3．绩效资料 每日生产量与工作时间的记录 生产计划与成本计算的利用 计划的统一管理 4．管理机构 办公室与现场的控制 举行生产会议与工作会议 所使用表单的样式是否合适 5．表 单 预定表与进度表的式样 一次书写制度 是否订有工作标准 工 作 管 理 1．工作标准 是否清楚 工作条件与时间是否指示 工作标准的形式 做工作者的指导方法与程度 2．工作指导 工作者的委任是否充分 品质与生产的管制 工作简化、制做工具与设备改良 3．工作改善 积极改善的实例 奖励工作改善的实例 4．整理整顿 整理整顿是否充分 不良品与废料是否散乱 记 事
生 产 管 理 调 查 表（三）
区分 调 查 项 目 主 要 检 讨 事 项 检查标准是否合适 检 查 1．检 查 方 法 收货检查与工程检查 检查者及检查制度 检查工具是否合适 检查结果的记录 2．不 良 率 不良率的工程类别、原因类别 不良品的处置及防止对策 现在的不良率是否太高 3．可 用 率 总体可用率 应付可用率提高的对策 管理的负责人 1．械机设备管理 预防保养 定期检查的实施 工具的研磨等管理 2．工 具 管 理 工具的保管是否适当 外借工具是否确实记录 3．工 具 类 型 设计、采购、制造的方法是否适当 保管方法是否适当、负责人是谁 电力管理的重点 节省电务的对策 燃料费的比便例、成本、单位消费量及管理重点 搬运工具的利用、通路状态 影响工作的条件如何 是否有适当的管理 有无安全统计、安全对策 火灾的防止是否适当 记 事 机 械 工 具 管 理 动 力 工 作 环 境 1．电 力 2．燃 料 1．搬 运 管 理 2．环 境 条 件 3．安 全 管 理
销 售 管 理 调 查 表（一）
区分 调 查 项 目 主 要 检 讨 事 项 产品种类的选定方针 1． 产品种类及 商品化计划 现行产品销售方针与市场的合适性 产品的增加或减少 商标的注册 销售计划方法 与生产计划的关系 2．销 售 方 针 应付需要量变化的方法 是否确立销售预算 应收帐款的收回情况 3．应 收 帐 款 应收帐款的收回对策 顾客信用程度调查 销售部门组织的确定 销 售 组 织 1．编 制 各人分担责任范围的确定 推销员的能力是否适当 2．能 力 推销员的教育与训练 如何控制推销员 3．控 制 各人的负担量是否适当 每月销量量变动的原因何在 销 售 计 划 1．销售量变动 季节与经济变动情形如何 应付变动的方法是否适当 生产能力及销售量的配合情形 2．与生产的关系 交货期及数量的考虑 推销员与代理商的配额 3．销 售 配 额 与积效的比较分析 记 事 销 售 政 策
销 售 管 理 调 查 表（二）
区分 调 查 项 目 主 要 检 讨 事 项 顾 客 调 查 价 格 1．销 售 网 销售网的形是否适当 销售网的维持与扩大方法如何 顾客的选定方法如何 2．顾 客 拜访顾客状况 试用调查与实况调查 顾客接受同业竞争的程度 3．交 易 方 式 交易方式的效果 交易积效与交易方式的关系 价格如何决定 1．价 格 水 平 与市场的比较 各项产品的利润 2．价格与销售量 价格下降对销售量的影响 外托工厂的意向如何 销 售 推 广 1．外 托 工 厂 顾客的要求如何 供 应 时 不良品的退货及付款情形 增加主要顾客的分析 广告的程度 市场调查与产品研究 2．自 行 生 产 时 销售网的利用情形 同业竞争的重点 有磁信件的保管 销 售 业 务 1．信 件 表 单 的 接受订货的来往信件的处理 处 理 订货资料的整理 2．事 务 管 制 推销员差旅报告 办公室内的事务管制 记 事
综 合 管 理 调 查 表（一）
区分 调 查 项 目 主 要 检 讨 事 项 高 层 经 理 1．经理经历 工厂经营经历 对企业界及顾客影响力 各部门是否有能干的经理 2．各级经理 部门经理参与企业决策程度 经理专制或家族干部的弊处 组织体系是否确立 组 织 与 职 务 1．组 织 图 人本位或组织本位 是否推行经理会议及生产会议 职务说明是否具备 2．职 务 各部门的责任与权利是否明确 就业规则服务规定是否具备 企业目标是否确立 企 业 目 标 与 政 策 1．企业目标 员工对企业目标的认识程度如何 经理对经营的热心如何 经营政策是否确立 2．经营政策 现行经营政策是否合适 每月计划（生产、销售、财务）建立方法 是否推行综合计量管理 3．计量管理 是否利用图表 情报报告制度是否确立 1．产 品 2．组织及销售 各类产品特征如何 品质、设计、价格关系如何 销售网、顾客、销售组织及销售员能力等等问题 最近市场变动状况 3．销售方针 应付市场变动的对策及方法 赊销情形及收款对策 顾客性质的增加情形 记 事 销 售 关 系
综 合 管 理 调 查 表（二）
区分 调 查 项 目 主 要 检 讨 事 宜 1．能 量 利 用 度 生 产 关 系 2．成 本 3．采 购 及 投 票 生产能力与生产绩效的比较 生产能率与薪金的比较 成本结构及降低成本的重点 降低成本的目标 采购方式（品质、价格、交货期） 外购方针（与自制的关系） 生产计划的建立方法 4．生 产 管 理 工程管理的方式与机构 作业标准（方法与时间）的订立 不良率及可用率 5．劳 务 管 理 1．资 金 关 系 对员工的态度与方针 就业规则与工资制度 借入资金的状况 借入资金的能力（金融机关的关系） 劳工生产力 2．财 务 分 析 获益力检讨 稳定性检讨 资金的运用方法是否妥当 3．利 润 计 划 4．资 金 计 划 1．综 合 观 点 2．个 别 观 点 损益点分析 决定生产目标 资金来源去路表 长期规划与资金表 经理的态度是否适当 经营方针是否合理 生产、销售、财务部门有何缺点 各部门勿须改善之处 要否扩张计划 3．其 他 要否借用资金 其他须知检讨的问题 记 事 财 务 关 系 改 善 的 重 点 第二节 销售管理诊断
新商品销路调查判定表
品 名 购入客户 引 进 日 状况判断 销售商店 售 价 进 价 发售日 销售估计 月 份 送货量 保 管 场 所 一 次 订购量 结 果 标 准 库存量 最 低库存最 月份销售预 定 备 注 未购买理由 可 · 否 销售期间 [注] 1、本表用于销售新产品时，对其销路状况的判定定而设计的。 2、本表由促销策划室或商品开发室填制，原始资料由促销人员负责收集。
客户访问预定及实施表
级别 日期 计 星 划 期 客 实 户 绩 本日销售金额 累 计 金 额 完 成 率（%）
21 22 23 24 25 17 18 19 20 备 注 二 三 四 五 六 五 六 日 一
客户访问计划与实绩日报
访问客户 地址电话 业种 访问动机 □主动访问 □公司命令 □探听得来 □介绍 □主动访问 □公司命令 □探听得来 □介绍 □主动访问 □公司命令 □探听得来 □介绍 □主动访问 □公司命令 □探听得来 □介绍 面谈时间 经 过 对应商品 销 售预估额 区 分 □新 客 户 □续 访 问 □用 户 □售后服务 □其 他 □新 客 户 □续 访 问 □用 户 □售后服务 □其 他 □新 客 户 □续 访 问 □用 户 □售后服务 □其 他 □新 客 户 □续 访 问 □用 户 □售后服务 □其 他 备注 本日成果 上司评价 部门主管： 单位主管： 报告人：
客户销售预定及实绩进度表
地区 月份 年 月 日 制表 店 销 售 数 量 铺预 产 品 名 预 产 品 名 预 产 品 名 上本 月 份 等 客户名称 月级 实绩累计 实 绩 实 绩 定 实 绩 定 定 实预 绩 定 销 售 金 额
合 计 % 合 计 % 备注 客 户 访 问 日 报
营业员 月日 星期 填表者 科长 部长 备注 科目 金额 合 计 访 问 计 划 访 问 结 果 报 告 客 户 面谈者 商谈计划 商 谈 概 要 成 果 1 a b c d A B C D E 2 a b c d A B C D E 3 a b c d A B C D E 4 a b c d A B C D E 5 a b c d A B C D E 6 a b c d A B C D E 7 a b c d A B C D E 8 a b c d A B C D E 面 谈 时 间 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 a. 初次拜访 c. 可能会订货 A．商谈成功 C．再度访问 E．继续观察 b. 商品说明 d. 收款 B．有希望 D．无希望 本日拜访数 本日订货数 本日订货金额 本日收款额 同行者
年度报告分析表
主要问题、争议或关心的事情 目标 未来计划 根据年度报告来看，你的机会 □大 有多大？ □中 □小 □零 这份年度报告有否表示客 户的内部组织将有或已有可能影响你的推销机会的 变化？ 写下可能的产品或服务方案 推销战略方格表
辨明每名重要人物的形态 关键人物/部门/电话→ 重要性：决策者（D）——推荐者（R）——影响者 ——内部推销者（S）——顾问（C） 购买者的形态：生意型（B）——功能型（F）——成就型（P） 动机：扩展型（E）——需求型（N）——现况型（Q）——无动机型（U） 获得首肯 订立下决定的时间表 创造需求 创造兴趣 辨别采购者 辨别资金来源 确定采购政策 确定决策标准 确定竞争地位 获得首肯 确定需求 需求分析 指出应改善的地方 发展成方案 使方案适合需求 决定有形/无形利益 获得客户对你的调查结果的意见 成本判定 估计方案的成本是否划算 争取认向 获得客户对你的方案/利益的意见 准备计划书 准备统计会/提出 提出计划书与促成 准备统计会/提出计划书 追踪 成交 建立长期关系 确定安装效果 寄出致谢函 保持推销行动 请你的经理去拜访客户 利用你的公司的资料 展示产品/服务 举行主管研讨会 意见
顾客流量调查表
你现在正在调查的科（组），什么时候顾客光顾的最多 、最勤。 商品分类 商品A 商品B 商品C 商品D 商品E …… 商 品 特 时 间 征 何 月 合 计 （一年） 何 日 （一月） 周 几 （一周） 几 点
（一天） 顾客购买行为调查表
你现在正在调查的科（组）中，□年□月，1、购买者，2、触摸且询问商品者，3、没问，只看看而已者，4、看都没看，匆匆而过者各占多少比率。 商品分类 商品A 商品B 商品C 商品D 商品E …… 合 计 顾客分类 1．购买者（%） 2．触摸而没有买者（%） 3．看看而已（%） 4．匆匆而过（%）
顾客流量调查表
时间 人 商品 数 （名） （例） 50 （羊毛衫） 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 4 1 10 5 8 2 3 5 7 5 * 在你所调查的科（组）中，实际购买各类商品的顾客，平均每天多少名（ 年 月 日调查）？ * 什么时间购买？ * 购买什么商品？
顾客构成调查表
商 品 项 目 1 性别（%） 男 女 6岁以下 7—12岁 13—15岁 年 16—18岁 19—22岁 23— 25岁 26—30岁 2 31—35岁 36—40岁 龄 41—45岁 （%） 46—50岁 51—55岁 56—60岁 60岁以上 小学生 学 中学生 高中生 生（%） 大学生 农 家 主 普通人家 知识分子家 妇 （%） 个体户 3 公务员家 蓝领 白领 教师 职 公务员家 个体户 业（%） 艺术家 无业 其他 一 男 人 女 购 买 男与女 二 4 时 男与男 人 人 女与女 数（%） 三 男多 人 女多 购 恋人 男 买 女 决 家庭 家长 定 孩子 者 夫妻 夫 （%） 妻 朋友 一人多人 * 你所调查的科（组）顾客的构成如何？ * 他（她）们买什么商品？ * 怎样购买？ * 谁决策？ * 调查者。 年 月 日
顾客询问内容记录表
商品名称
询问内容 回答所花时间（分） 回 答 内 容 畅销商品调查表
指标 商 平 月 品 均 份 1月 序 名 价 号 称 格 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0
销 售 收 入（元） 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 顾客购买量调查表
商品名称 项 目 人均购买量（个） 人均花费金额（元） 商品平均单价（元）
来店客人类型调查表
时 刻 上午7时 上午8时 上午9时 上午10时 下午1时 下午2时 下午3时 下午4时 下午5时 下午6时 下午7时 下午8时 下午9时 下午10时 与上次调查合计的比较 备 注 主 妇 上 班 族 男 女 男主人 小 孩 男 女 其 他 男 女 热顾客 路过客人 计 上次调 查合计 单独 母子 夫妇 朋友 来店客人购买动向调查报告表
年 月 日 商 品 购 不 购 不 购 不 购 不 购 不 购 买 不买 购买率 时 间 买 买 买 买 买 买 买 买 买 买 上午7时 上午8时 上午9时 上午10时 上午11时 上午12时 下午1时 下午2时 下午3时 下午4时 下午5时 下午6时 下午7时 下午8时 下午9时 下午10时 小 计 购 买 率 记 事 部门主管： 单位主管： 填表： 备注
商店经营诊断报告表
摘 要 1 标准 比率% 计 算 方 法 销售额 ×100 平均存货 年度销售额 ×100 应收帐款 年度销售额 ×100 净 资 产 净 资 产 ×100 固定资产 流动资产 ×100 流动负债 年度净利 ×100 投入资本金 ×100 ×100 ×100 ×100 ×100 ×100 ×100 ×100 ×100 ×100 实际比率 备 注 存货 周转率% 应收帐款 周转率% 资本 周转率% 固定比率% 流动比率% 年度净 报酬率% 2 3 4 5 6 7 8 评 价 营销员时间调查表
（单份 分） 项目 准备·整理 移 动 商 谈 休 息 其 他 摘 要 时间 8：00～9：00 9：00～9：45 9：45～10：45 10：45～11：00 11：00～11：40 11：40～12：30 12：30～13：30 13：30～15：00 15：00～15：15 15：15～16：15 16：15～16：45 16：45～17：15 17：15～17：45 合计（585分） 100%
开 店 清 洁 表
工 作 项 目 1．擦拭店内玻璃及镜面 2．擦拭灯罩内、外侧 3．擦拭画框及镜面 4．整理废纸箱及前、后镜 5．保养花木、浇水、擦叶及剪黄叶 6．擦拭花盆及盆座 7．擦拭铜条 8．擦拭所有木制家具 9．清洁大门口、楼梯、地毯及人行道 10．清洁沙发、墙缝或窗缝的垃圾 11．扫地、拖地及清理垃圾 当班经理签名/日期
周日 周一 周二 周三 周四 周五 周六 打 烊 清 洁 表
工 作 项 目 1．清洁外场、吸尘、扫地、拖地 2．刷洗地毯部分肮脏之处 3．清洗外窗 4．刷洗厨房地面及墙面 5．清洗抽烟罩 6．清洁冷气通风口 7．清洁化妆室 8．清理办公室、仓库及员工休息室 9．清洁所有机器：烤箱、洗碗机…… 10．清洁并消毒所有工作台面 11．清洁并消毒所有外场桌椅及沙发 12．扫地、拖地、倒垃圾 13．清洁所有用具，清理下水道 当班经理签名/日期
周日 周一 周二 周三 周四 周五 周六
OPENING CHECK LIST 事 项（厨房） △检查PAN Dogh及Thin Dough △OVEN定速定温 △食物制备 ·Pasta—粉面放置 checkpawta sauce存量及品质 ·Pizza—预做数量、品质chack pizza sauce存量及品质 ·潜艇堡——切好并涂上奶油check数量及品质 ·GB——切好并涂上奶油check数量及品质 ·沙拉料，菜蔬品质及存量，日期（FIFGO） △前出菜区 ·Set cutting table ·Set Making table 调整Dough Roller(大349gm Thin 小170gm) ·检查汤锅、汤面机、微波炉 ·检查餐具、杯、碗、盘 ·检查洗碗机 ·清扫厨房、倒垃圾并清理垃圾区（包括纸箱、空罐的处理） 值班者签名 管理人员签名 星期日 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六
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