城市轨道交通集团企业建立财务共享中心的探讨

DOI:10.19699/j.cnki.issn2096-0298.2019.13.009

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城市轨道交通集团企业建立财务共享中心的探讨

深圳地铁集团有限公司 宗玉春

国内城市轨道交通集团企业普遍处于快速发展阶段，随着集团财务管控难度逐渐增大，以及向管理要效益的需求日益显著，需摘 要：

要借助建立财务共享中心加强集团管控，实现财务管理转型和为企业创造更大的价值。本文介绍了城市轨道交通集团企业建立中财务共享中心的必要性和意义，分析了城市轨道交通集团企业建立财务共享中心面临的挑战和难点，并对优化财务共享中心应用效果提出了相应的对策和建议。

城市轨道交通 财务管理 财务共享关键词：

F570.5 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2019)07(a)-009-02中图分类号：

1 城市轨道交通集团企业建立财务共享中心的必要性和意义

1.1 加强集团财务管控，降低财务风险

国内城市轨道交通集团企业普遍处于快速发展阶段，随着资产规模快速增大、业务类型增加、子公司增多，集团财务管控难度显著增大，集团需要采取措施强化对下属单位财务管控。财务共享中心在强化集团管控方面具有以下优势：第一，财务共享是将易于标准化的财务事项进行流程再造、标准化和制度化后，由财务共享中心集中统一地进行处理，而不再由下属单位分散处理，可大大降低下属单位业务人员和财务人员串通舞弊的风险；第二，财务共享中心对财务事项进行标准化处理，可保证会计记录、财务报告的规范性和结构统一，从而提高财务信息质量；第三，通过共享流程再造，将预算、标准、流程等控制要求分配到事前审批、事中控制和事后审核分析等流程环节，从而实现对业务活动的全过程控制。因此，财务共享可充分满足集团对下属单位监管需求，实现集团财务管控目标。

1.2 促进业财融合，发挥决策支持作用

国内城市轨道交通行业属于公益性行业，票价成本倒挂，行业普遍亏损严重。限于当地政府财力有限，政府补亏乏力。为此，城市轨道交通集团企业在谋求自身可持续发展过程中，必须不断挖掘潜力，向管理要效益。财务管理作为企业经营管理的一个非常重要方面，面临着较大的管理转型要求，要求财务人员要在精细化管理和决策支持方面为企业进一步创造价值。但是，基础会计核算工作占据了财务人员大部分的时间和精力，迫使财务人员无法将工作重心放在绩效、预测和成本管理等管理会计方面，财务人员对业务支持力度显著不足。建立财务共享中心是财务管理转型的先决条件，通过建立财务共享中心，将会计核算等操作性事务由共享财务人员处理，大部分财务人员可转型成为业务财务人员和战略财务人员，专注于管理会计活动和为业务提供决策支持，从而可为企业创造更大的价值。

1.3 提高工作效率，降低人工成本

城市轨道交通集团企业在线路网络化运营和业务多元化经营后，财务人员日常核算压力显著增大，在分散核算情况下需要配备全套财务人员。而财务共享中心采取统一流程和规则、集中处理，一方面可以发挥规模效益，提高财务核算工作效率；另一方面，对于集团新兴业务的财务核算工作可直接纳入财务共享中心，将无

作者简介：宗玉春(1975-)，女，江苏灌云人，硕士研究生，毕业于中

南财经政法大学，中级会计师，

主要从事财务管理方面的研究。

须再配备全套财务核算人员，从而降低了人工成本。

2 城市轨道交通集团企业建立财务共享中心面临的挑战和

难点

2.1 思想认识的转变

在财务共享建设过程中，对思想认识的挑战主要来自于两个方面。

第一，管理层重视程度不够。建立财务共享中心的过程是一个流程再造过程，共享中心建设周期长，不能一蹴而就，需要管理层自始自终的高度重视以及各部门、各单位的充分配合。而城市轨道交通集团企业通常建设和运营任务重，工作重点更倾向于工程建设和运营质量安全，容易忽略对共享中心建设给予充分的重视和持续的支持。

第二，财务人员本身固有观念。大部分财务人员习惯于从事以会计核算为主的财务工作，普遍缺乏参与企业经营、主动提出优化管理建议的意识。因而，在建立共享中心过程中，财务人员对于未来定位和转岗较为茫然无措，对于财务共享中心容易产生抵触心理，这将成为财务共享项目推进的阻力。2.2 流程梳理和标准化

城市轨道交通集团企业通常有线路建设、线路运营、资产经营和房地产开发等核心业务，业务之间核算规则和流程差异较大，标准化难度较高。比如，线路建设是按照建设概算、线路和建设管理费等进行核算，因工程、服务、设备等采购类别不同，结算结点也差别较大。同时，核心业务之间存在前后端业务链条，核算具有交叉性。比如，线路试运营期间的收入成本支出是列入建设成本。以上原因导致城市轨道交通集团企业在建立财务共享过程中，流程标准化和同质化提取较为复杂、难度较大。2.3 人员转型和整合管理

在建立共享中心时通过重新定位整合，将财务人员分为共享财务、业务财务和战略财务三类。城市轨道交通集团企业基本上是国企背景，员工不能随意被辞退或降职。在人员分流和整合过程中，由于人心不稳、抵触情绪、业务不熟练或流程混乱等因素容易导致财务风险上升。另外，财务共享中心成立初期一般会设立在集团总部，作为集团总部财务部门的一个下属部门或平行部门，共享中心将会成为集团总部职能部门中人数最多的部门。若管理不善容易出现服务意识不强、工作分配不合理、人浮于事或人员流失严重等问题。

2.4 信息化水平

信息化技术是财务共享中心建立的基础。各类单据从业务部门到财务部门需要跨越空间的阻隔。业务信息若通过电子数据形

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物流商论

式而非手工录入方式传递到财务部门，不仅效率高且能保证信息的准确性。因此，对于信息化水平较高的企业，业务系统和共享财务系统实现对接后，共享中心的自动化率较高，财务共享对于效率的提升作用能够迅速体现。反之，对于业务系统缺失或不完善的企业，财务共享服务系统在无法与业务系统实现对接情况下，需要财务人员或业务人员手工录入单据，导致财务共享中心的自动化率较低，共享中心对工作效率的提升效果不明显，甚至出现改变流程后员工工作量大幅提升，工作处理效率不升反降的情况。

3 城市轨道交通集团企业建立财务共享中心的对策和建议

3.1 树立财务转型理念，持续获得管理层支持和各部门配合

为顺利推进财务共享项目，上下配合支持非常重要。首先，要获得管理层尤其是高层领导自始自终的关注，在高层领导带动下自上而下推进项目。为此，财务部门要在项目的每个阶段都有针对性地向管理层汇报项目意义、进展，展示项目成效，以便获得管理层的充分理解、肯定和支持。其次，为获得各部门的积极配合和提高认同度，财务部门也要定期向各部门、各单位宣讲沟通共享项目进展、阶段性目标和成果。最后，为增进财务团队协同作用并保证后续人员整合顺利开展，在整个集团财务部门内部也要经常性地沟通、学习和培训财务共享项目各方面的具体情况。3.2 细致梳理流程和制定方案

流程梳理和方案制定环节是影响共享项目成败的首要关键因素。城市轨道交通集团企业处于快速发展阶段，业务发展日新月异。因此，无论是采用聘请外部咨询机构，还是企业自主论证方式，财务共享项目方案的制定都必须以充分的调研和可行性论证，并以细致梳理流程为基础，立足于企业的实际业务特点，同时又要结合集团未来发展战略，有一定的前瞻性。城市轨道交通集团主业业务各有特点又相互交叉，无法做到大业务类别的核算标准统一，但是对于小的业务类别可标准统一，比如，对于房地产开发业务按照项目合作类别区分，同一个合作类别的核算标准和规则可统一。3.3 做好人员转型和管理工作

3.3.1 重视对财务人员的心理疏导

部分财务人员因为利益冲突或者失去掌控感，对财务共享项目产生排斥情绪，这是正常现象。共享项目推进小组可通过与财务人员沟通和谈心，肯定财务人员的价值，帮助财务人员建立信心，协助财务人员做好岗位定位，以保证项目顺利推进。

3.3.2 财务人员整合策略首先，共享财务、业务财务和战略财务这三类岗位职责和素质要求不同，但各有优势，因此要促使财务人员充分认识到三类岗位的特点，结合自身情况做好定位工作。比如，共享财务多为操作性业务，侧重于要求操作技术熟练，对人员的沟通协调能力要求相对较低。但共享财务岗位多样化，有利于财务人员练就扎实的基本功，并可掌握集团整体全貌。其次，在人员整合调整时，每一类财务角色都需要配备素质优秀人员作为骨干，集团要通盘考虑，按照技能要求、人员素质和发展潜力综合搭配，实现人才的合理配置。最后，应制定明确和完备的岗位职责说明书、业务操作手册等相关制度

操作规范，

以保证在人员调整或人才流失后，新调配人员能够快速胜任岗位工作。

3.3.3 建立绩效评价、交流轮岗和晋升机制财务共享中心工作多为重复的操作性事务，员工容易产生厌倦心理，因而需要建立完善的绩效评价、交流轮岗和晋升机制来调动

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员工的工作积极性。根据定期绩效考评结果，对于表现优良人员实施定期交流轮岗和晋升，使财务人员能够从工作中获得价值感，有利于打开个人的职业发展通道，留住业务骨干人才。同时，通过对共享财务、业务财务和战略财务这三类人员定期的交流和换岗，有助于增进相互理解，保证集团财务战略实施和执行。比如，通过战略财务和业务财务交流，战略财务更能理解业务情况，制定的政策管控措施更符合业务发展需要，业务财务也更容易理解和配合集团整体财务战略实施。

3.3.4 加强培训提升财务人员的素质在终身学习时代，财务人员不仅需要学习财务专业知识，还需要学习各类业务知识，有助于财务人员迅速提升工作技能，在业财融合中贯彻财务管理、成本控制、预算管理理念，为企业创造更大的价值。

3.4 不断提升信息化水平

为保证财务共享目标实现，在共享项目建设的全过程阶段，财务部门都要争取获得企业IT部门积极的和持续的合作，实现财务共享系统与各个业务系统高效对接。同时，随着信息技术不断发展，人类迈向智能化时代和数据为王时代。因而企业要不断完善内部ERP系统，通过信息系统将内部各部门之间、外部客户和供应商之间以及企业与政府、银行、税务等外部机构联系在一起，实现数据共享和信息准确快速的传递。

3.5 分阶段实施和动态调整

项目实施阶段是耗时最长的阶段，项目实施策略决定了方案落地的效果。为保证项目实施效果符合预期目标，建议采取分阶段实施和持续优化调整策略。企业可将某个业务板块或某几项核算业务先行试点财务共享，待业务稳定后再逐步扩大范围，最后覆盖到整个集团。采取分阶段实施策略，一方面可减少因流程调整和人员整合对企业的震动，保持业务稳定性；另一方面，在实施过程中通过持续改进调整，发现问题时可及时反思总结、纠错纠偏和更正实施方案，以保证共享中心业务更符合企业实际发展需要。但要注意的是，企业对共享中心的调整和优化不仅贯穿于项目实施阶段，在项目竣工验收后，仍然要随着集团发展和内外部环境变化持续地对共享中心的流程进行优化和动态调整。

4 结语

近年来，通过建立财务共享中心推进财务管理转型已经成为

企业管理变革的新趋势。建议轨道交通集团企业也能够在此方面开拓创新，通过建立财务共享中心实现强化集团管控，降本增效，以期为企业创造更大的价值。

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