海尔的蓝海

海尔是海，一上片蓝海。海尔起源于冰箱，通过品牌化、多元化、国际化战略发展壮大起来。海尔的管理从抓质量到精细化，进而抓“市场链”，为世界、为中国树立了楷模。

一、 发展战略

海尔的发展战略有鲜明的轨迹：一生二，二生三，三生万物，万物一宗，从一个产品开始，把它做成精品，做成名牌，做到第一名。然后“东方亮了，再亮西方” 一步步坚实地走多元道路。国内做好了，再走向国际。无论做多少种产品，做到什么市场去，目标只有一个，那就是成为本土化的名牌，享誉世界的名牌！

1、 专一化

从1984年到1991年，海尔七年磨一剑，只做冰箱，最终一剑成名，把冰箱做到全国第一。 张瑞敏跳出了其他企业“引进→落后→再引进→再落后”的颓败路径，不单是引进一项技术、一种产品，更重要的是引进了一套标准，一个体系。

花七年的时间，毕其功于一役，为未来的多元化、国际化的发展奠定了坚实的基础。

2、 多元化

海尔不像华为始终坚持专业化，而是利用专一化战略的成果，稳健地拓展关联产品领域，转移扩张品牌效应。

从1991年到1998年，海尔又花了7年时间，从白色家电做到黑色家电，至米色家电。从“冷”的（冰箱、冰柜、空调）到流的（洗衣机），再到电子信息产品。

3、 国际化

自1999年，海尔开始实施国际化战略，在2005年圣诞节，张瑞敏又宣布海尔将进入全球化品牌战略的新阶段。这相当于“七年之痒”。每七年，海尔就要升腾一次，就要跃上一个战略的高度。不知2012年，海尔又将有什么震动世界的新动作！

张瑞敏解释国际化战略阶段和全球化品牌战略阶段的区别：前者是以中国为基础地向全世界辐射，后者是在当地打造品牌。或者更简单地说，前者是出口，后者是当地制造。

海尔强调品牌，甚至是名牌，海尔要攻克的是人类的“家庭”，有家庭就得用“家电”，而最好的致胜

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武器便是“真诚到永远”的“星级服务”。

二、 企业文化

因为无形的东西往往比有形的东西更重要，变形的东西常常胜过刚性的固体（柔能克刚），故海尔人推崇老子的“有生于无”。大家便称海尔人的文化观为“有生于无”。

海尔有企业文化是什么？海尔人自认为其核心价值观是“创新”。在四种文化型态（网络型、功利型、散裂型、共有型）中，海尔理应归于共有型。

海尔文化应该归纳为“精益”文化。“创新”不是海尔文化的特质。海尔人有创新精神，也的确在不断的创新。但这海尔奠基并推动海尔发展的最主要的无形力量不是创新文化而是精益文化！通过外化出来的企业制度和员工行为规范、管理模式等，我们可以感受到海尔文化的内涵。严格苛求的质量观，高水平的标准化体系，“日事日毕，日清日高”的OEC管理模式，无不透射出海尔文化的“精细”；战略事业单位（SBU）泛化到人，企业竞争到“终端”，让流程中的每一个节点都创造全球第一的竞争力，无不反映海尔人的精准的效率；“人单合一，速决致胜”，以“速度”让石头漂在水面，“要以秒为计算单位，无不写照海尔人的精益和敏捷。“真诚到永远”的“星级服务”则体现出海尔人的精心。

三、 海尔的管理

海尔与华为一样，都有一位“教父”，从创造以来一直执掌企业逾二十年，其管理思想都打着鲜明的教父烙印。透视海尔管理的轨迹，我们可以看到张瑞敏的睿智。他的确老于谋，精于算，谙于术。

1、 质量管理

海尔起家于冰箱的“质量”。砸冰箱事件使海尔一举成名。好一个“砸”字了得，海尔人的质量意识是砸出来的，张瑞敏的名声是砸出来的，海尔的未来是砸出不的，其实有缺陷的产品是废品，废品便要报废，是再简单，再普通、再普通不过的事情。芯片制造厂的晶圆片，每片上面做有很多芯片，成品率一旦降至标准水平以下，按规定便会予以报废。其实上面的芯片大多数都是合格的。一个晶圆片远比一台冰箱贵，半导体厂其实早就“砸过冰箱”，远比张瑞敏砸得多，但晶圆片不起眼，又没被夸张地“砸”过，因此鲜为人知，可见，在管理上，一种资姿态、一种夸张的动作有时候是非常重要、非常有效的。

在张瑞敏眼中，要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。海尔的质量是逐步，全面推进的，共有四个阶段：

（1） 产品质量管理阶段。以达到产品标准为中心。“砸冰箱”就是一个阶段的故事。

（2） 用户质量管理阶段。以满足用户需求为中心。产品标准是固化的、大众化的，而顾客需求是变化

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的、个性化的。海尔的“小王子”冰箱就是一款针对当年上海的“卖相”好、瘦高型的产品。 （3） 体系质量管理阶段。从产品质量过渡到体系质量。产品的质量是靠体系的质量保证的，海尔在1992

年率先通过ISO9001质量体系认证，1997年通过ISO1400环境认证。 （4） 市场链质量管理阶段。 ISO9001、 ISO1400在国内企业，形同虚设，很多企业，不管做得多差，只要有钱，全能通过！！！

2、 精益管理

海尔不仅以质量取胜，而且更加重视速度致胜。质量管理主要是基于产品的，最后扩展延伸到系统。精益管理是针对流程的，旨在建立柔性系统，提高生产效率，消除一切浪费，特别是系于“时间”维度的价值浪费，如等待、储存、搬运、动作的浪费等。所以准时制（JIM）成为精益制造的一个重要标志，即流程必须精准到定时定量定点。 非常关键的管理模式，很多企业发生配错料，发错料，都是因为操作过程中拷贝走样导致。 海尔的生产管理采用“一票到底”的方式，由定单“拉”动整个流程。海尔的电子制造供给系统（HEMS），根据各产品经理获取的定单编制全面预算，组织精益生产，保证全员增值。

海尔整合了分散于28个事业部的原料和成品的采购，储运和配送业务，成立了物流推进本部。在进行ABC分类的基础上，推进了4HJIT送料，即物料在线时间不超过4小时，超时即退库，按SST（索酬、索赔、跳闸）契约处理。1小时之内的立即补料。实现“以时间消灭空间”。海尔将2000多家供应商、15万个采购品种统一纳入物流管理体系，实现供应链一体化，并不断优化、缩减供应商，提高国际化供应商的比例。海尔创建“一流三网”（定单信息流、全球供应网、配送网、计算机信息网），进而将物流产业化，向社会提供第三方服务。

海尔的精益管理不只是借鉴他山之石，而是有着自身厚实的精细化管理底蕴。“OEC”管理法是海尔的管理宝典。人人管理，事事关人。每人每天都要填卡，量化七要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、纪律），计算日薪。“OEC”管理法强调一个核心（根据变化的市场提高目标）、三个基本原则（闭环、纵向、横向比较，不断优化）、四个阶段（计划、实施、检查、总结）。

3、 市场链管理

张瑞敏深知，企业核心竞争力就是获取用户资源的能力，所以企业真正开发的不是产品而是市场。衡量一个企业的竞争力，归根到底是看企业的员工：是增值的资产，还是负债。海尔的管理自然从质量维、速度维、走到市场链。组织机构也是从最初的直线职能式演变到矩阵式，再演进到市场链结构。

集团的组织架构有四个层次：集团总部是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，工厂是成本中心。海尔在运作上有如“联合舰队”。只有“旗舰”以“计划”方式统领协调各部，各部可以“各自为战”，但不可“各自为政”。

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市场链管理的根本特征是每个人不是对上级领导负责而是对下游用户负责。在企业内，引入市场机制，把战略业务单元（SBU）的概念推广到每个人。每个SBU、每个人都是市场链中的一个环节，都要向下一个环节提供产品和服务。前后两个环节用“SST”来咬合，上一个环节通过做好供给服务来“索酬”如过不到市场要求则被下一环节“索赔”。如果即不“索酬”，也不“索赔”，则第三方会“跳闸”，闸出问题来。

海尔建立了市场链同步流程：一为管理流程，包括战略计划、业务报告、内部[审计、流程优化及IT管理四大模块。二为业务流程，包括供应链管理（SCM）、供应链关系管理（SRM）、客户关系管理（CRM）等模块。三为支持流程，包括全面质量管理（TOM）、全面生产管理（TPM）、全面预算管理（TPM）、企业文化（EC）、人力资源（HR）等模块。

海尔在蓝海在质量，在精益，在市场链。

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