2021年2月1日
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目 录
前 言 .............................................. 1 第一章 企业现状、需求及宏观环境分析 .................. 5 第一节 行业宏观环境分析 ............................ 5 一、宏观经济层面 .................................. 5 二、国家调控政策 .................................. 5 三、行业环境 ...................................... 5 四、 **公司数字化转型现状 ......................... 6 第二节 **公司数字化转型具体需求 .................... 8 一、借助数字技术打造持续连接企业内外部资源的能力 .. 8 二、借助数字技术提升精细化管理水平 ................ 9 三、提升决策和创新水平对数字化转型的要求 .......... 9 四、 公司未来完善产业结构对数字化转型的要求 ...... 10 第二章 **公司数字化转型行动方案 ..................... 11 第一节 数字化转型三个阶段 ......................... 11 一、信息化—实现业务流程管理信息化，严控内部风险 . 11 二、在线化—实现业务应用场景全覆盖，给业务赋能 ... 12 三、智能化—实现智能决策场景全覆盖，持续驱动业务 . 12
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第二节 数字化转型行动路线 ......................... 13 一、确立数字化转型战略 ........................... 13 二、针对应用场景分步骤推进 ....................... 16 三、寻找数字化转型合作伙伴，选择适合自身的部署模式 17 第三节 **公司信息化整体规划 ....................... 19 一、 整体信息化规划蓝图 ......................... 19 二、 数字化转型项目投资额估算 ................... 25 三、 数字化运营IT组织设计 ...................... 28 第四节 保障措施 ................................... 30 一、加强制度建设 ................................. 30 二、加强内外协调 ................................. 30 三、加快队伍建设 ................................. 30 四、建立评估与考核机制 ........................... 31 第三章 房企数字化转型的优秀实践案例—越秀地产 ....... 32 一、项目背景 ..................................... 32 二、越秀地产和外部数字化战略伙伴的合作成功案例 ... 33
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前 言
新一轮科技革命和产业变革正在迅猛发展，全球经济正处在一个前所未有的变轨期。国有企业需充分发挥国有经济主导作用，主动把握和引领新一代信息技术变革趋势，引领和带动我国经济在这轮转型变革中占据国际竞争制高点。
2020年8月21日，国务院国资委印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》（以下简称《通知》），就推动国有企业数字化转型做出全面部署。《通知》旨在坚决贯彻*总书记关于推进数字经济和实体经济融合发展的重要指示精神，落实党中央、国务院关于推进新一代信息技术和制造业深度融合，打造数字经济新优势等决策部署，增强国有企业推动数字化转型的责任感、使命感、紧迫感，凝聚国有企业数字化转型共识，加强国有企业数字化转型工作指引，多措并举推动国有企业数字化转型，助力经济高质量发展。
《通知》指出践行新发展理念，促进数字经济和实体经济融合发展，构建新发展格局，作为国有企业数字化转型工作的总体定位。
一、数字化转型作为一项国家政策，是新基建的重要组成和助手工作，不是一个短期行为，而是一个自顶向下的系统工程。企业必须深化对数字化转型艰巨性、长期性和系统
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性的认识，强化数据驱动、集成创新、合作共赢的理念，营造勇于、乐于、善于数字化转型的文化氛围。
二、坚持统筹推进、坚持数据驱动、坚持集成创新、坚持开放合作四个基本原则，以数据为核心抓手、以集成创新为手段、以生态合作为模式。
三、打好数字化转型技术、管理、数据、安全四个基础重点工作。
技术基础：探索新型IT架构模式、建设数字技术赋能平台、加快企业上云步伐。
管理基础：应用两化融合管理体系、完善数字化转型战略架构、积极推动多体系融合。
数据基础：建设集团数据治理体系、采集汇聚全业务链数据、建设大数据平台。
安全基础：建设态势感知平台、使用安全可靠产品、建设网络安全基础资源库、强化检测评估和攻防演练。 四、从企业应用角度指出了产品创新数字化、生产运营智能化、用户服务敏捷化、产品体系生态化四个转型方向。
产品创新数字化:提升产品与服务策划、实施和优化过程数字化水平；打造差异化、场景化、智能化的数字产品和服务。
生产运营智能化：推动跨企业集成互联与智能运营，建设智能现场。
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用户服务敏捷化：建设数字营销网络，建设敏捷响应服务体系，探索平台化、集成化、场景化增值服务。 产业体系生态化：建设产业链数字化生态协同平台，探索跨企业、跨产业、跨界合作新模式。
五、指明开展数字新基建、发展数字产业、攻克关键技术三个赋能举措。
开展数字新基建：积极开展新型基础设施投资和建设，带动产业链及各行业丰富应用场景。
发展数字产业：合理布局数字产业，打造规模化数字创新体，培育行业领先数字化服务龙头企业。 攻克关键技术：加快攻克核心短板技术，构建国际先进、安全可控的数字化转型技术体系。
六、明确制造、能源、建筑、服务四类行业标杆企业先行。
制造类企业：以智能制造为主攻方向，提升研发、设计和生产智能化水平。
能源类企业：建设智慧电网等智能现场，实现全业务链协同创新、高效运营和价值提升。
建筑类企业：推动数字技术与建造全业务链融合，强化现场环境监测、智慧调度、物资监管、数字交付等能力。
服务类企业：推进智慧营销、智慧物流等建设，提升
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客户体验和客户黏性。
七、明确加强顶层规划、强化协同推进、做好资源保障三个实施策略及具体内容。
加强顶层规划：制定数字化转型转向规划，制定数字化转型方案，构建现代化IT治理体系，组织开展诊断对标。
强化协同推进：探索建设新型数字化组织，统筹构建数字化新型能力，对接考核体系，跟踪、评价、考核、对标和改进工作。
做好资源保障：实行一把手负责制，统筹规划、科技、信息化、流程等管控条线，建立专项资金投入机制，培育数字化人才队伍。
**公司将进一步结合企业情况，以《通知》精神作为指导，加强对国有企业数字化转型工作的研究，组织开展数字化转型探索与实践工作，切实推动我司数字化转型。
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第一章 企业现状、需求及宏观环境分析
第一节 行业宏观环境分析
一、宏观经济层面
世界银行《全球经济展望》报告预计，2020年全球经济将下滑5.2%，这将是二战以来最严重的经济衰退。世界范围内出现“逆全球化”思潮和新冠疫情的影响下，世界政治经济发展面临着诸多不确定性。 二、国家调控政策
自2016年9月30日新政领布到2019集中央经济工作会议强调“房住不炒”定位后，稳地价、稳房价、稳预期的长效管理调控机制在2020年全面延续。在2018年开始的金融政策收紧与金融监管从严的环境下，传统融资方式受限，大量地产企业债券到期，面临巨大的资金压力。 三、行业环境
土地价格不断攀升和限价政策下的房地产行业利润空间被大幅挤压，土地红利消失，市场竞争更趋激烈，行业洗牌速度加快，内部管理挑战加剧。房企只能目光向内，通过不断降低内部运营成本和提升管理效率来挖掘利润潜力。因此，房企之间聚焦企业内部管控的竞争必将持续升级。
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四、 **公司数字化转型现状
公司业务拓展对数字化转型提出了新的需求，传统的IT架构和应用系统（市建投用友NC、售楼管理系统、网络系统架构等）已经无法支撑数字化转型的要求， IT应用本身也面临转型的需求。一方面是IT技术推动业务转型，另一方面，IT与业务相互融合，新的IT技术创新的业务模式。针对公司的IT转型现状，从数据资产、数字化转型文化、平台架构、平台思维、系统集成度等几个维度在数字化建设中存在的问题进行了分析。
1. 数据孤岛现象严重，数据资产没有得到有效利用 目前公司各信息化系统数据孤岛现象严重，数据资产没有得到有效利用是数字化建设过程中的首要问题。当前信息系统是根据业务的不同需求而建立起来的，每一项系统都沉淀了大量数据。比如销售管理系统、成本管理系统、财务管理系统、协同办公系统、云客系统等等， 但数据源头不规范、口径不一致的现象非常普遍，数据资产没有得到有效利用，价值没有显现。
2. 没有建成适应数字化转型文化、流程和组织
数字化转型不仅是技术应用，还涉及公司的组织变革、流程优化和文化重塑。公司在数字化的文化、组织和流程的推进方面仍显不足。
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数字化转型后，公司本部、项目将面临全新定位。原来的公司本部、项目公司二级组织架构要向本部中台化、平台化和项目精英化方向发展。本部做好战略管控，建立标准、数据、组织，为项目一线赋能；项目则要提高员工素质，提升组织能力、执行力和工作效率。数字化转型之后，企业、管理者和一线员工的工作模式和管理流程必定发生较大变化。公司管理层依据内外数据做综合决策，对外部形象和内部经营洞察更加敏锐；员工学会应用全新的移动工具、智能设备，提升生产效率。企业内部的业务领域边界会越来越模糊，财务部门、IT部门的组织模式和行为会从传统的业务部门支撑力量向业务的创新引领力量升级，逐步建立起支持数字化转型的文化氛围。
3. 缺乏平台思维和能力，难以打通内外流程和决策闭环 公司信息化目前的一个典型特征是，公司业务管控信息化、在线化和智能化几个阶段同时存在、同步进行，但又无法实现业务闭环，无法形成良好运作的生态圈。在缺乏大数据思维和沉淀的情况下，无法了解业务的全貌。公司本部及项目急需建立平台思维和能力，从行业全生态的视角，以更开放的心态做连接，把各行各业的数据整合起来，支撑企业的拿地决策、产品定位决策、销售决策，最终实现智能化决策闭环。
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4. IT系统烟囱林立，系统之间的集成度很低
现有的信息系统是根据业务需求独立建设的，系统与系统之间虽然预留了扩展和标准化集成接口，但由于系统结构不完整、业务规范化标准化程度不足、业务信息化管控思维缺乏等，未能有效开展系统间数据集成开发，信息孤岛现象严重。与此同时，随着公司业务的深化与拓展，为支撑业务有效开展的IT系统越来越多，如何对如此众多的系统进行统筹管理是目前的新课题。每个独立IT系统就像一根烟囱，承载着大量业务和数据，对烟囱底层的数据进行整合、重构、打通，难度非常大。对多系统进行重构整合，难度更大。
第二节 **公司数字化转型具体需求
一、借助数字技术打造持续连接企业内外部资源的能力 企业连接客户的能力是企业洞察市场的基本要求。从产品设计到开发建设，从营销推广到售后服务，客户反馈给企业带来新的产品设计理念，形成端（客户）到端（客户）的产品权生命周期闭环管理体系。在持续连接客户的过程中，感受市场的变化，并快速做出反应，赢得市场先机；连接外部供应商，与供应商建立协同分享系统，对产品设计、改进与提高将发挥越来越重要的作用；持续连接供应商的动态变化以及整个生态系统的协同在数字时代显得尤为重要。
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二、借助数字技术提升精细化管理水平
资产规模不断扩大，土地和融资成本不断上升，亟需数字化手段帮助企业厘清资产，实施动态管理。复杂的信息源和数据口径难以统一，不同的线下统计和上报流程让企业汇总信息严重滞后，导致企业资产规模难以估计，价值产权变化不受控制，高层无法基于实时数据做出准确判断。
在流程不透明、效率整体低下的业务处理中还会出现收入“跑路滴漏”的现象，利用监管漏洞瞒报的现象时有发生。给资产当期净经营收益造成损失，也对后续资产的估值造成负面影响。
三、提升决策和创新水平对数字化转型的要求
只有建设起数字化运营体系，才能真正赋能企业提升决策和创新水平。用数字化手段建立资产数字化身份证，盘清资产家底，确保同一个数据在不同应用系统中是统一的、一致的。通过规范化、标准化管理流程，及时识别资产风险。根据市场变化和管理需求。不断进行流程优化，提高管理效率。
利用移动应用重构业务场景，优化业务体验，提升运营效率，盘活资产，实现资本增值。借力智能软硬件实现移动化的物业管理，方便物业和业主的及时沟通，在降本增益的同时，提升净运营收入指标；电子租约方便多版本溯源，全
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智能预警，改善用户体验；业财税一体化的智能财务系统，让报销隐于无形，减少财务人员工作量，把成本控制在预算之内；可视化决策平台帮助管理者智能决策，把控运营风险，在保障基础业务的同时，拓展增值服务，提升品牌价值；借助数字化手段，对数据进行收集、整理，并根据市场预测和项目目标进行测算、对比和优化，才能做出最科学、最准确的判断，提高企业资本风险管控水平和投资效率。 四、 公司未来完善产业结构对数字化转型的要求 城发公司“十四五”规划提出开展“三旧”改造为基础，重点向体系外大力拓展城市更新项目，不断完善产业结构的总体目标。目前，“产品+地产”已经成为房企发展的主流方向，为房企的商业模式创新和业务拓展带来更多想象空间，也必然对数字化转向、多产业数据打通、互相协同增效提出新的需求。
在未来多产业布局下的公司数字化建设蓝图需要更高视野、更广视角来进行顶层规划设计。一方面要完成每个产业、每家公司、每个领域的信息化建设，理顺业务流程和商业模式创新逻辑。另一方面要从企业战略的角度建设数据中台和业务中台。在规范企业各个管理流程的同时，整合同类资源，创新协同应用，真正赋能一线业务。
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第二章 **公司数字化转型行动方案
第一节 数字化转型三个阶段
“一切业务数据化，一切数据业务化”是公司数字化转型的关键，也是企业数字化转型的本质内涵。深刻认识数字转型过程中的关键节点，做好实现数字化、智能化的推进蓝图，即完成信息化、在线化和智能化三个阶段之后，形成良性发展的企业数字化经营生态环境。
一、信息化—实现业务流程管理信息化，严控内部风险 以大数据、互联网等技术为基础，完成以流程管理为主的基础性规划的信息处理过程这是公司数字化转型的基础阶段。在这个阶段，需要完成企业内部核心业务流程的全覆盖，实现业务流程的信息化管理和控制。数据越准、流程越快，则企业的管控水平越高。
这一阶段，以“内部风控为主”，以公司内部管理者为服务对象，以管理者的管理目标为核心，基于管理诉求来构建整个体系，把目标向下执行的每个流程节点都监控起来，确保不出问题，比如全面预算领域的“三上三下模式”、销售管理领域的“三控一管”等。通过行政管理压力进行项目实施推动。在保障企业决策质量的情况下，确保各项业务流程有序推进。
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二、在线化—实现业务应用场景全覆盖，给业务赋能 以云计算为基础，以一线员工为服务对象，以AR（增强现实）/VR（虚拟现实）、协同办公等应用技术为支撑的组织在线、沟通在线、数据在线、业务在线、场景在线。一是让内部员工的工作场景全部在线，基于一线员工的工作场景进行工具优化和设计，让员工时刻在线。二是将在线场景进一步拓展到外部客户和合作伙伴，内外互联，实现客户在线、供应商在线、资产在线、“管理+员工”在线。
随着公司规模越来越大，企业经营沉淀的数据体量快速膨胀，对数据生产的要求越来越高，以前人工填报的方式面临巨大挑战。企业员工、合作伙伴和客户以在线方式广泛连接，用移动互联网工具打破时空限制，从而实现业务效率的极大提升。及时沉淀的数据给业务赋能，省去了人工填报的工作量。为下一阶段的智能化阶段奠定坚实基础。 三、智能化—实现智能决策场景全覆盖，持续驱动业务 基于大数据、人工智能、中台架构等技术支持下，连接外部生态伙伴，以生态赋能为建设目标，构建智能决策、智能营销、智慧工地或者智慧园区等场景。在这个阶段，通过数据的持续沉淀建立起公司业务中台和数据中台结构，通过共享服务连接生态圈，接入更多的生态资源和生态能力，通过数字中台系统化沉淀数据资产，用人工智能算法驱动业务。
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这一阶段需要将内部数据资产与外部生态数据深度整合，以中台逻辑来构建两大中台，即业务中台和数据中台。数据中台包含与外部生态数据连接所需要的的数据模型、算法服务、数据产品和数据管理等。数据中台在整合内外部大数据后，可以通过AI算法来进一步驱动业务决策，甚至能实现部分业务的机器决策，较大程度地提升经营效率。
第二节 数字化转型行动路线
数字化转型是企业战略转型的重要组成部分和战略落地的技术支撑。工作量大、涉及面广，转型的紧迫性高，需要做好设计规划，描绘出未来3-5年的转型路线图，才能有的放矢，获得更好的实施效果。 一、确立数字化转型战略
1.明确打造数字化国有企业的愿景与目标
数字化转型的目标是打造现代数字化国有企业，应进一步明确描绘数字化转型后的图景、总任务和总要求。制定长期数字化企业目标及短期里程碑。通过愿景与目标共同指明行动期内的发展方向及成功实施数字化转型战略的总体指导。
2.识别影响公司未来发展的关键角色
识别影响企业未来发展的内外部关键角色是数字化转
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型取得成功的一个关键要素。就是要识别影响企业未来发展的内外部关键角色，包括企业CEO、负责各业务线的CxO以及具备管控职责或业务赋能的一线员工，还包括客户和供应商。公司数字化转型关系到各个不同角色的切身利益，他们都是推动或阻碍数字化转型的利益相关者。
3.调整组织架构，设立关键KPI指标
公司数字化转型战略及其部署和应用都需要有相应的数字化转型组织架构予以匹配。根据数字化战略的不同，构建不同类型的数字化转型组织架构，并且设立关键的KPI。
角色 总负责人 人员 CEO 责任 制定数字化转型战略、目标和标准，组织相关部门和人员进行建设实施，并制定相应的考核指标进行监督实施。 CIO负责整体的技术支撑，CMO负责客户洞察，CFO负责业务与财务的一体化融合等等； 用数字化手段实施企业的管控政策，实现管控目标（比如成本、效益等KPI指标） 制定相应的数字化应用规则，在政策、数据、技术、财务等多个维度为一线员工赋能，解决他们的后顾之忧 提高客户体验和满意度，进一步洞察客户需求，为企业产品迭代提供数据支持。 与供应商保持在线协同关系，让企业的每一次市场动作都有供应商的技术、产品与数据支持。 14
业务线负责人 CxO 员工(管控内部实施者 角色) 员工(管控内部实施者 角色) 外部相关者 客户 外部相关者 供应商 另外，根据数字化转型项目的不断深入和全面实施，公司需要依据自身的数字化转型战略，在不同阶段设立相应的组织形式，并给与不同的组织形式相应的职责目标：
数字化转型试点项目组：探索与发现企业的数字化转型路径，设立整体的数字化转型愿景和使命之后，选择一个业务线条成立试点项目组，开始试探性地部署和实施，不断总结经验，为日后的推广展开奠定基础。 数字化转型办公室：主要目的是建立治理结构，确定企业数字化转型的优先次序。经过1-2个信息化项目的尝试之后，开展更多的数字化转型项目，需要设立一个“数字化转型办公室”来协调安排不同的资源，给与相应的支持。
嵌入式数字化业务组:主要目的是加速推进，实施覆盖公司整体范围的数字化转型。公司数字化转型进入全面覆盖阶段，数字化技术和业务融合更加深入，对每一块业务都需要成立“嵌入式数字化业务组”，以利用业务部门和IT部门的协同配合。
数字化业务创新小组：主要目的是优化创新，创造颠覆性的产品服务及商业模式。进入全面数字化转型之后，对某些重点领域需要进行攻关，设立“数字化业务单元”，就具体的业务创新进行详细规划，选择合适的技术方案，进行迭代优化。
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二、针对应用场景分步骤推进
公司数字化转型应该按照自身的转型节奏，落实和部署的场景，按照业务的优先级原则，有限选择业务需求迫切的业务场景，作为数字化转型的突破口，并寻找适当的技术方案予以实现。
在选择场景的时候应充分考虑如下关键因素： 决策风险低：投入规模严格控制，具备较为明确的投资回报，不需要对现有IT架构做较大改动即可接入使用，且安全可控，没有太多数据隐私和方案可控方面的担忧。
业务需求迫切：选择业务需求迫切的场景，调动所有利益相关者积极参与数字化转型，从业务场景中获得的及时反馈，助力房企的公司数字化转型达到更为理想的效果。
数据充分完备：目前的公司数字化转型以分散且局部的场景/任务为主，要求至少具备在该场景下完整基本的数据。数据可以来自于自身业务的数据沉淀，也可以来自外部的供应商或合作伙伴。
解决方案成熟：行业内已经有先行者在类似场景下进行了成功实践，且技术方案具备较高的可复制性，可迅速引入而无需太多的定制化开发。
综合考虑不同技术的自身的成熟度，结合地产行业应用
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场景和市场增长机会，将地产行业的数字化转型按照当前、中期、长期的时间维度，逐步推进。
客户体验客户体验智能营销智能场景在线选房精准营销智慧工地供应商在线业财一体化智慧云采购协同办公数字资产统一在线看盘客户图像智慧园区材料数字化财务机器人数字化订单无纸化办公满意度管理客户管理智慧养老监管透明化风险分析供应链协同质保管控渠道管家智慧社区进度可控数字化凭证供应商定级考核晋升移动验房动态识别智慧物业风险分析风险控制评审考核移动办公移动商圈移动销售智慧商场移动巡检智慧报表数字化供方人才信息库智能接口智能财务智能场景智能营销数字化工程管理智能财务数字化供应链数字化供应链数字化工程管理数字化人才管理数字化人才信息管理和数据资本管理信息管理与数据资本KPI数字化统一数据平台资产信息再优化业务结合数据中台AI数据分析
数字化转型应用场景
三、寻找数字化转型合作伙伴，选择适合自身的部署模式 在外部环境快速变化、竞争态度愈发激烈的市场中，用户需求呈多样化趋势，产品链协同联动愈加重要，技术与应用越来越复杂，仅靠公司自身力量无法完成数字化转型的历史任务，“合作共赢、强强联合”是公司数字化转型成功的有效保障。
我们需要从服务响应速度和能力、整体解决方案、技术先进性、产品性能和稳定性、厂商规模和品牌、产品的丰富性等因素中，从市场选择适合我司的数字化合作战略伙伴助力公司数字化转型。
根据**公司“十四五”规划需求及目前发展现状，可以采取目前大中型房企数字化转型模式，采用“通用软件+行业化专业软件+特定功能软件+自有IT团队实施”方式快速搭
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建数字化转型基础平台建设，在通用软件、行业化专业软件和特定功能软件的策略上对标超大型房企。在自有IT团队的侧重点上，建议更侧重于项目实施，或与供应商合作进行二次开发。尽量不要采用从零开始自主开发工作，避免更大的开发风险。
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第三节 **公司信息化整体规划
一、 整体信息化规划蓝图
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经营决策平台运营管控平台
一体化业务管理平台
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“高起点规划，以实现公司高效经营管控为核心目标，建立**公司三大管控平台（经营决策平台、运营管控平台、一体化业务管理平台），实现人、财、物（资源）、事、信息集中管控，通过信息化集成总线，建立**信息化数据中台和大数据中心，实现各信息系统间互联互通，实现数字化资产统一标识、统一数据标准、统一集中管理与调用，进一步打破系统间的信息孤岛现象。
1. 经营决策平台
基于公司经营分析指标体系和管理报表体系，通过BI系统对业务系统量化数据的提取、建模、分析，及时反映运营及财务情况，以及与目标、行业等数据的对比差异；构建领导决策分析管理驾驶舱，把分析后的结果以可视化图表、层层穿透式报表、风险预警指示灯等方式形成领导业务中台，让公司领导层实时了解企业整体运营情况。
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2. 运营管理平台
以企业战略为中心，建立包含经营分析、经营计划与资金预算计划、业绩考核三者在内的闭环管理体系；建立基于战略目标分解的计划管理机制，进一步细化计划要求，完善计划管理制度，梳理指标和分析报表，建立经营分析指标体系和管理报表体系，经营决策平台提供科学准确的经营数据；基于计划要求和经营分析指标，量化业务考核，实现经营指标、计划预算、业务考核闭环式管控。
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通过运营管控平台的建设，搭建公司计划与预算管理基础框架，实现计划、预算数据下发、上报与调整功能，实现计划与预算的数据综合联动分析。
3. 一体化业务平台
以“内部风控为主”，以公司业务精细化管理为核心，实现企业内部核心业务流程全覆盖，各项业务进行数据化管控，为企业大数据中心（数据中台）和经营决策平台提供最原始
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最基础的业务经营数据；一体化业务平台的成功建设是企业经营决策平台实现的前提和必要条件。
统一权责流程管理：通过OA、BPM系统建立企业统一的业务流程管控平台及统一办公门户，完成管理和规章制度的IT落地，支持企业内部流程的集中协同、信息集中管理、行政集中管控与业务审批，共享资源信息，实现知识管理。
统一财务管理：通过财务核算管理系统、资金管理系统、预算及支付系统、合并报表系统、财务风险系统的建立，构建集团化的集中核算系统，统一会计核算口径，使得财务会计信息实时、准确、完整的体现，为业务考核、辅助决策提供数据支持；通过资金管理系统，建立集团资金池，实现资金的集中管理，降低企业的信贷规模，加强企业的资金安全管理，提高企业的资金使用效率；通过预算管理系统，建立事前——事中——事后，涵盖业务——投资——财务的全面预算管理体系。
统一组织与人事管理：构建能支撑集团业务快速扩张，基于三级管理体系结构，多角色应用，面向全集团应用的人力资源管理平台，实现人事信息、合同、薪资、福利、招聘、培训、绩效考核的一体化管控。
项目管理平台：建立房地产项目管理平台，实现项目立项——策划——设计——成本——建设施工——进度、质量监控——……全生命周期管控；
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客户服务平台： 建立营销策划系统，实现营销策划、费用管理、费效分析、案场等多营销场景的数字化管控；通过售楼管理系统，实现销售过程精细化管理，从销售目标制定开始，到项目储客，销售定价，楼盘销控，现场交易，变更处理，财务收支款项，销售服务办理等实现全周期业务流程信息化落地；通过建立租赁与物业服务管理平台，实现自持物业租赁全过程管控，在物业应收款项预警管理，对物业工作的全业务过程进行系统集中管控、预警和分析统计；通过客户信息管理系统的建设，集中管控公司各产业各业务客户信息资源、对大量客户信息资产进行整理分析和再利用，同时建立统一的服务呼叫中心，提高客户服务水平及企业品牌形象。
二、 数字化转型项目投资额估算 1. 信息化投资比例
按利润的百分比：传统行业10%。假设按照较低比例”年利润1亿、10％”来计算，三年的信息化总投入在 1.5亿 X 10％ X 3年 ＝ 4500万
按营业收入的百分比：传统的国内企业平均0.5－1%。假设按照较低比例“年营业额30亿，0.5%”来计算，三年的信息化总投入在 30亿 X 0.5% X 3年 ＝ 4500万
2. 信息化投入的组成部分(建设期)
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a) 硬件投资：主要是服务器和存储器。自建机房，机房中还需要其他的配套设施，主要包括UPS、空调，防火设施、交换机，网络监控等 b) 软件投资：软件＋实施。软件国内一般会以模块费+license费用报价，国外公司一般采用单license费用报价；实施费用按人天报价 c) 监理费用：总费用的20%~25% d) 不可预计风险
2. 信息化投入的组成部分(运维期)
a) 硬件费用：第一批硬件保证能够使用两年，在第二年底或在第三年年初购买第四年使用的硬件 b) 软件维护费：软件维护费应排在整体预算中：国内的一般在15%，第一年一般不需要维护费；SAP、ORACLE一般在25%
c) 其它硬件基础设施：机房将包括其他维护费用；空调3年需换一次；消防器材在3年内进行大的维护，每年都需要检修；UPS电池每2－3年须更换一次
d) 信息系统审计费用。
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3. **公司整体信息化投资额测算
项目类型
单位：万 项目名称 机房建设 服务器与存储设备 IT基础设施 数据库及操作系统 信息安全防护 IT基础设施 小计 管理驾驶舱BI 系统 决策支持系统 DSS 全面预算管理 系统 计划运营管理 系统 投资分析系统 设计管理系统 成本管理系统 采招系统 项目管理平台 BIM系统 进度管理系统 质量管理系统 智能安监 安全管理系统 营销策划系统 案场管理信息化 售楼管理系统 全民营销系统 客户服务平台 租赁管理系统 物业管理系统 CRM系统 呼叫中心 权责与流程管OA系统 理 27
造价估算 备注 (含首期实施） 80 35套服务器350 及存储设备集群 35套操作系360 统及3套数据库 符合三级等150 保网络安全设备 940 100 100 150 经营决策平台 运营管控平台 参照明源项2500 目运营全周期ERP整套 一体化业务管理平台 75 50 120 30 80 120 110 30 BPM系统 人力资源管理 e-HR系统 统一知识管理平知识管理 台 财务核算管理系财务管理 统 合并报表系统 资金管理系统 资金预算与支付 管理系统 审计管理 统一审计平台 信息化系统集数据平台 数据中台 成总线 信息化系统项目 小计 监理费用 总费用20% 系统二次开发与集成服务 占系统费用约40% 年度运维费用 占项目总额15% 首次三级等保评测费 后续每年三级等保评测费 通信光纤 双1G专线 其他小计 合计 100 180 75 150 135 75 1000 5180 1036 2072 777 270 135 48 每年 每年 每年 4338 10458 三、 数字化运营IT组织设计
按BPIT专业条线设立三大支柱，实现业务分层，培养懂业务的领域专家，切实赋能业务，通过共享服务中心提供统一服务、提升服务效率和质量。
设立CIO，统一管理两大组织（BPIT业务组、共享服务组），对跨IT内部组织的需求进行协调、决策统一策略，实施BPIT专业线分业务线条统一集中管理。
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第四节 保障措施
企业数字化转型是一项涉及面广、工作量大、协调复杂的系统工程。为确保信息化建设的顺利推进，要将信息化建设放到公司发展的战略高度，从战略发展目标出发，科学、合理地规划信息化建设，在政策、制度、组织上给予保障，在资金、资源投入上给予支持。 一、加强制度建设
制度是信息化建设的基础和保障。我们将针对信息化建设与管理需求，补充完善现有制度，形成一套完整的信息化管理制度，指导、规范、约束信息化建设与管理行为。 二、加强内外协调
信息化建设涉及各个单位和部门，还需要与外部伙伴进行合作，更需要上级单位的大力支持。对于内部单位和部门，在信息化建设过程中，建立完善的沟通和反馈渠道。对于上级单位，密切的关注其制定的相关规范和要求，加强与行业同类企业的合作。 三、加快队伍建设
要加快企业信息化人才队伍建设，逐步建立层次丰富、专业齐全、结构合理的信息化人才体系。一是在企业内部建
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立起企业信息化专兼职部门，利用各种途径大力引进企业信息化人才，特别是引进和培育既懂管理、又懂技术的复合型人才；二是进一步改进和完善分配制度与激励机制，留住企业的专业人才。
四、建立评估与考核机制
建立信息化建设绩效考核机制，将信息化建设作为公司对各单位和部门基础管理考核的内容之一。本部应制定包含对本部、下属企业、各中心部门信息化考核与评估的相关方案。
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第三章 房企数字化转型的优秀实践案例—越秀地产 一、项目背景
越秀地产是越秀集团旗下的地产业务旗舰，是集规划设计、开发建设、监理咨询、中介服务、物业管理等产业键环节于一体，住宅开发与商业地产运营并重的综合性房地产发展商，是全国首批成立的综合性房地产开发企业之一。公司以极具竞争优势的“开发＋运营＋金融”商业模式，先后开发多个高品质住宅项目，拥有众多优质商业精业。近年来，越秀地产积极布局养老产业、长租公寓、产业地产等新兴业务领域，积极创新和探索发展模式。
自2011年开始，越秀地产业务规模快速扩展，对人力资源、执行力以及信息化能力等方面提出了新的需求：
需要通过上线覆盖土地获取、规划设计、项目采购、开发建设、营销推广和竣工交接等所有关键业务环节的ERP管理系统，建立健全越秀地产运营体系的骨干支撑系统。
需要建立健全流程、全方位和体系化的成本管控模式，合理控制总体成本。
需要加强案场管理，制定规范化、体系化的管理规则，提高现场管控能力。
需要建立数据收集、汇总、分析和分享系统，满足一
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线人员和集团管理层的实时业务交流的需求，进一步平衡和协调企业稳态和敏态两种管理方式的衔接。
二、越秀地产和外部数字化战略伙伴的合作成功案例 自2009年开始，越秀地产就已经与外部数字化战略伙伴（明源）展开了多项深入合作。利用外部合作伙伴对房地产行业的深刻想解、丰富的产品和解决方案、丰富的实践经验实现越秀地产数字化转型平台的快速建设，合作项目几乎贯穿了从土地预取、规划设计、项目采购、开发建设、营销推广和竣工交接的所有关键环节；同时，以地产开发全链条的思路，发挥开放技术架构的优势，从人力、财务、风控和行政办公等多个维度，与相应的通用软件系统和包括银企直联、市场分析、投资收益分析、设计管理、工程管理等在内的专业软件系统共同支撑房地产开发运营管理。越秀地产不仅与明源在云ERP等标准产品上合作，更是与一系列的业务关键子系统外部其他数字化战略伙伴（金蝶、广联达、阿里、瑞信、SAP、K2等）形成数字化战略联盟，如消息系统、成本系统、计划管理、跟投系统及营销系统等，共同全方位为越秀地产的敏态业务提供相应的解决方案和产品支持。
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整合内外部多方数据资源建立投资、市场/产品、客户地图，助理决策分析企业经营中台市场分析投资收益战略层智慧案场贯穿运营会议体系，打造项目权生命周期的收益监控平台支撑项目投资经营决策实现甲/总/分/施多方内外协同，助理成本数据更及时准确设计管理移动变更成本管理工程管理销售管理业务层竣工交接引入新科技，降本提效防风险，提高案场管理能力推动产品标准化建设，深度挖掘数据利用价值土地获取策划设计项目采购开发建设营销推广产品中心跟投管理进度管理招采中心费用管理建立科学的营销费用管控、分析体系，完成从“如何管钱”到“如何花钱”的转变项目房源中台，系统松耦合，支持构建企业共享能力中心，为企业扩展快速提供炮灰支持人力人才财务人才风控人才人才办公行政支撑层跟投过程精细化管理，实现项目跟投闭环管理把握供应节奏，提升运营能力，支撑运营决策搭建全地产统一的供应商管理及招采平台。打通了开发、商业、物业等全地产的供应商信息及集团的供应商集成
越秀地产数字化运营蓝图
在智慧案场项目上，越秀地产持续推广应用AI call客、人脸识别、渠道拓客、试点云行销等智能化创新案场管理工具。结合案场管理规则，建设智慧销售案场，实施监控销售案场情况，提升案场管控能力。
业务流程支撑· 中介分销· 全民营销· 员工推荐自然来访渠道管家渠道管家杜绝藏客漏客到访看房登记资料/跟进· 案场无纸化· 客户大数据跟进管理· 案场异常无遁形· 统计一手掌握成交在线开盘· 超高效· 节成本· 行业新趋势自然来电旺小宝防止来去电铃遗漏控流量(不登记，不完善无法关联成交）锁来源(客户来源系统识别，不能修改）促成交渠道风控(监控渠道客户到访到交过程是否存在风险）
越秀地产智慧案场业务流程图
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在作业成本管控上，越秀地产启动作业成本核算法项目，开启成本管控的革新模式。作业成本核算法是以客户和作业流程为中心，对工作任务进行管理，以提高客户价值、追求项目净资产回报率、增加企业效益为目的新型管理方法。作业成本法的落实将更好帮助越秀适应新常态下新的竞争与挑战，贯彻落实全员、全成本、全过程的成本管理模式，实现公司效益最大化。借助信息化手段和专业管理手段，越秀地产在作业成本上采取了一些列的举措：
协同乙方/咨询/监理多方合作，消除压单，提高效益，加强签证变更管控。
补全管理/财务类成本，实现全成本管理，输出准确单方成本。
修正项目成本归属口径异常，解决成本归属问题，提升质保金管控能力。
支撑成本线条进行数据治理，提升成本数据质量。 通过作业成本管控合作，越秀地产在项目成本归属，上下游业务协作、成本系统数据治理、数据质量等方面取得了可见的提升。另外越秀地产开展了业务中台建设，助力越秀地产搭建新的IT架构，适应企业敏态管理的需求。
越秀地产一系列数字化项目的上线，逐步实现了业务创新。通过以房地产开发全周期ERP系统的部署实施，建立了运营支撑骨干系统，为进一步深化数字化转型工作奠定了坚
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实的基础。通过智慧案场方案，实现现场销售和网络营销的有机融合，线上线下操作的无缝衔接。基于作业成本法的成本管控系统是越秀地产管理会计体系的重要组成部分，在大幅降低企业运营成本的同时，有力推动越秀地产业财一体化管理模式。越秀地产业务中台，融合了稳态和敏态两种管理方式，让越秀地产更加适应数字时代的经营管理模式。
越秀地产未来将加强房地产开发、业务管理、产品和服务的数字化，比如社区/商场智慧化运营。物业物联网管理平台以及产学研创新机制等精细化运营。注入AI、IoT等技术元素，把集团的IT部门打造成为一线业务的精兵利器，为企业创造数字化转型红利。
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