项目管理中的人力资源管理

项目管理中的人力资源管理

摘要：一直以来项目中的人力资源管理都是被忽视的，但总结多年项目管理的经验发现，人力资源管理同样对项目成败起着至关重要的作用。

关键词：项目管理 人力资源管理

Gartner Group在2001年对((财富 500强企业)开展了一次调查，结果显示IT项目中有72％以上是失败的。如果按照项目成功的严格标准来衡量，超过90％的IT项目最终都是不成功的。导致项目失败的因素有很多，而要项目成功，归根到底就是一件事，项目是被有效管理的，也就是说项目的各项工作都是有序可控，而由于系统集成项目所涉及的技术、人员、环境都具备很大的不确定性，因此项目管理所起到的良性作用就显得尤为突出。

根据我对项目管理的学习以及多年集成项目管理的经历，今天想跟大家分享的是一直以来被大家忽视的项目中的人力资源管理。天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中，“人和”是主观因素，就显得更为重要。比如，在足球比赛中，主场球迷甚至可以被视为主队又多了一名队员。这一点同样在中国数千年改朝换代的历史中一再地被证实。而项目中所有的活动都是由人来完成的，如何发挥“人”的作用，对于项目的成败自然也就起着至关重要的作用。

项目中的人力资源管理首先应该是项目团队的组建，当然要最大程度地发挥团队的作用，项目管理过程中同样要重视团队的发展。PMBOK中定义的包括人力资源项目管理过程主要包括：

 组织计划：识别、记录和分配项目角色、职责和汇报关系。

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 人员获取：将所需的人力资源分配到项目，并投入工作。

 团队建设。提升项目成员的个人能力和项目组的整体能力。

一、 组织计划编制

组织计划编制也可以看作战场上的“排兵布阵”，就是确定、分配项目中的角色、职责和回报关系。通常集成项目是多方参与的工作，因此在进行组织计划编制时，还需要参考项目中各种汇报关系（又称为项目界面），如：组织界面、技术界面、人际关系界面等。

在我们的项目实施方中，组织计划的编制包括以下几个方面：

1、角色和职责分配

在项目启动前就与客户方及参与项目工作的第三方厂商协调建立项目建设及管理目标一致的项目组织，确定各自的项目角色及在项目中的工作职责和工作边界。为了保证项目协调沟通的顺畅和信息的一致，通常客户方建立与实施项目组相对应的组织和对应关系，第三方厂商确定单一的接口人通过客户方协调工作。

项目组织机构设置必须是为了满足项目的生产功能、实现项目的总目标。应该因目标设置，因任务设机构定岗位，实现精干高效原则，管理跨度和分层统一的原则，业务系统化的原则，弹性和机动的原则。

2、人员配备管理计划

它主要描述项目组什么时候需要什么样的人力资源。需要注意的是，由于在项目工作

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中人员的需求可能不是连续的或者不是平衡的，所以必然要求人员在各阶段的配置也应该是有一定机动性和弹性的，即不同的项目阶段人员的配置可能是变化的。另外也可以采用资源平衡的方式来降低资源的浪费，比如阶段工作可以采用部分重叠平行，而不是严格执行串行的方式，来达到两个阶段人力资源的平衡。

二、 人员获取

在确定了项目组什么时候需要什么样的人员之后，需要做的就是确定如何在合适的时间获得这些人员，也就是募集项目人员。人员募集需要根据人员配备管理计划以及组织当前的人员情况和招聘的惯例来进行。项目中有些人员是在项目计划前就明确下来的，但有些人员需要和组织进行谈判才能够获得，特别是对于一些短缺或特殊的资源，可能每个项目组中都希望得到，如何使你的项目组能够顺利得到，就需要通过谈判来实现。谈判的对象可能包括职能经理和其他项目组的成员。另外有些人员可能组织中没有或无法提供，这种情况下就需要通过招聘来获得。

三、 团队建设

项目团队是由项目组成员组成的、为实现项目目标而协同工作的组织。项目团队中的各部分人员都拥有各自领域的专业技能，性格上常常是很有主见而坚持的；另一方面，通常项目团队成员既对职能经理负责，又对项目经理负责，这样的项目团队组建经常变得很复杂。如何使得这样的团队形成通畅的沟通，并且形成高效的协作，需要在团队建设中做很多的工作。

进行项目团队建设我们通常会采用以下几种方式：

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1. 团队建设活动

团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的专门的、重要的个别措施。例如：在计划过程中由非管理层的团队成员参加，或建立发现和处理冲突的基本准则；尽早明确项目团队的方向、目标和任务，同时为每个人明确其职责和角色，比如项目启动，可以通过项目启动会向团队传达项目建设目标、工作任务、团队工作制度，也能就要相应协调的工作与相关职能部门达成一致意见；邀请团队成员积极参与解决问题和做出决策；积极放权，使成员进行自我管理和自我激励；增加项目团队成员的非工作沟通和交流的机会，如工作之余的聚会、郊游等，提高团队成员之间的了解和交流。这些措施作为一种间接效应，可能会提高团队的运作水平。团队建设活动没有一个确定的定式，主要是根据实际情况进行具体的分析和组织。

2. 绩效考核与激励

考核和激励是人力资源管理中最常用的方法。绩效考核是通过对项目团队成员工作业绩的评价，来反映成员的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。激励则是运用有关行为科学的理论和方法，对成员的需要予以满足或，从而激发成员的行为动机，激发成员充分发挥自己的潜能，为实现项目目标服务。表扬和奖励可以公开并加以适当的宣扬，这样能起到激励整个团队的作用，使我们团队成员之间增加了信任，为项目顺利进展奠定了基础。

3. 培训

培训包括旨在提高项目团队技能的所有活动。培训可以是正式的如技术培训、规范培训等或非正式的如团队内成员间的指导。如果项目团队缺乏必要的管理技能或技术技能，

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那么这些技能必须作为项目的一部分被开发，或必须采取适当的措施为项目重新分配人员。团队培训应该纳入项目计划中被作为正式的工作进行安排和跟踪。

人力资源管理在项目管理中至关重要,大型项目更加需要重视人力资源的管理，运用科学的管理方法，充分发挥文化力这一推动项目成功的“看不见的手”；同时要重视人力资源开发和构建学习型组织、采用多样化的组织结构以便适应不同项目生命周期，打造高绩效的团队，以保证项目的顺利运作和成功。

参考文献：

项目管理知识体系指南(第4版)(PMBOK指南) 项目目管理协会

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