2007-05-03 来源：网络
三现主义实践之重要性
所谓「三现主义」是指「亲自到现场（现地）」、「亲自接触实物（现物）」、「亲自了解现实情况」而言。
某一公司有「干部应一天洗两次手」这样的指导思想，其意思是：「干部不应只坐守办公桌，要一天前去现场两次」。由于在现场触及实物会弄脏手，因此「需要洗手」。听说还有将「洗手」做为公司信条的公司。对公司而言，由于现场是实现价值的场所，非常重要，因此有「高高在上三个月也未弄懂的问题，深入基层三天便能马上明嘹」的说法。这是教我们透过现场看公司的一句格言。
有下列想法、行动的人才能搞好现场管理工作： 〇 喜欢接触现场的人 〇 每天深入了解现场的人 〇 理解深入现场的好处的人 举出脱离现场工作害处例子
〇某一冲压工厂出现了「要拆下模具修理」的严重的问题，可在修理前生产的制品却未加任何处置出去。
〇根据工程异常报告下达了停止出荷的指示，「联络传来传去」工场长也签了字，异常制品在「制造与品管的纠缠不清」之中这批制品却已通过日常检查合格出荷出去了。
〇生产传票由生管担当者打上「超特急」，工程不良率是通常的四倍，而且出荷检查也不「不合格」，在没有追究原因之时却由个别担当者以「再选别处理出荷出去了。 以上这些都表现出对工作不认真的态度、组织运用不足、无视制品的工作方法。对此做出以下警告：
1.上司、责任者当场能够解决问题
以上三个例子都是担当者任意行事，责任者不在、责任者自身未能及时把握现场、现物、现实并加以恰当的指挥而造成的，有着不可推卸的责任。 2.干部应重视现场、现物、现实
以干部与生产线的关系为着眼点重视品管与制造、品管与品质保证（出检）。品管工作往往在资料、表格的徘徊中异常制品已流去，原因是下达了指示但并未对传票等及时加以处理造成的。出荷的责任不仅在于品管、生产线也要保证质量，维护公司的信誉。下达允许出荷的最后一个部门也应是权威部门。制造也如此。原有的组织论中干部是参谋，指挥权在生产线（现场）。
3.现场应担负起对客户的责任
来自客户的不满、制品的处置、乱子应当是除生产制造、品质保证之外附加到品管部门的一项工作。来自客户方面的、反复出现的问题将作为公司工作的重点。品管部门对现场的问题不了解、逼开根本性原因的追究只在本部门影响范围内对客户履行约定，其结果无视了公司的存在。
制造、品管部门对客户情况想了解多少、是否付诸于行动则是重点。 P D C A 循环
品质改善是根据PDCA循环有计划、有组织、有持续性的改善活动。
有组织的管理改善是由计划（plan）、实施（do）、确认（check）、措施（act）要素组成。首先制定活动计划，按照计划进行实施并确认其结果。在结果未达预定效果则需修改计划或重新制定、按计划再度实施、确认、措施、反复其过程。所以管理（改善）简单来说是plan , do, check, act的反复。这就是PDCA循环。如此这般确实进行是确保品质的关键所在。 计划（ PLAN ）
循环是最重要的是计划，其他要素是迎合计划而定的，若计划不恰当相应的措施也将随之不恰当。计划恰当相应处置，活动将取得较好的效果。 制定计划的顺序
以缩短「应有状态」和「现状」之间差异的活动为基本。充分意识到这些的基础上再制定计划。 探讨可能的改善法 现状分析与问题意识
决定实施计划 ↓ ↑
设定目标
确认应考虑的制约条件 ↓ ↑
设定确认及评价方法
计划的展开
有计划地进行活动时，组织中的长制定改善计划并开展以下内容 1. 明确改善所必须的活动要素。 2. 将其要素与组织结构相符加以分数。 3. 分散之后分排给组织内的各部门。 4. 各部门决定评价其速成度的方法。
各部门间的工作及评价方法经由组织长协议决定。计划的展开按每一组织层次进行，以详细计划分的文件定下担当者、材料、日程。
注意计划立案的准确性
1. 要明确人、物、材料、实施时间等制约条件 2. 制定计划、确认实施情况及评价方法
3. 注意情报的收集、整理、计划立案准确并加以充分利用 4. 区分想做和要做
5. 考虑目标与材料的平衡，开玩笑似的好高 远是有害的
6. 注意计划的准确性，要贯策到组织的各各层次，充分渗透并留意情报传达
7. 一般讲材料是有限的，人的资源虽不如此，但也要提高素质水平，经常注意其能力的开发
实施（DO）
完全实施必须做到以下事项
1. 实施部门要充分认识其工作的必要性 2. 向实施部门完全传达计划内容 3. 真对实施内容事项进行教育、训练 4. 在必要时候投入必要资源
确认（CHECK）
确认实施结果对比进行评价时，注意对以下二点加以区分 （1）是否按计划实施 （2）计划正确与否
目标未达成时只有上面二个原因、两个方面、明确区分方可准确地决定矫正处置。 计划中有原因是因为： （1）现状把握失误
（2）计划阶段由于情报、知识不足而至使选择手段不对。 （3）对实施效果预测的失误 （4）关于实施能力的失误
三现主义如何落地（二）
分类：来源：党新民博客作者：党新民日期：2009-7-10 我要评论
（续上篇）
职能部门如何体现“三现”主义
职能部门中业务管理部门比较多，这些部门都需要制定业务流程和管理规范，许多部门习惯“闭门造车”制定规章制度，或者是按照方便本部门工作的原则来制定，而按照“三现”主义，就应该先调查业务现在是怎么执行的，按步骤梳理一遍，看这个流程是否繁琐，是否需要改善？表单是否可以合并？环节和手续是否可以减少？最后总结出问题点，再研究解决方案。解决之后还要对改善过后的新流程进行再验证。看效果如何，是否还有其他方面的附属问题。
比如采购：一般的企业都是先填申请购买单、提交部门领导审批、再给财务领导签字，购买之后，走付款的流程。这个流程是否能够简化或优化，值得我们思考，更值得我们按实际流程走,将所有表单过一遍，看看能减少几个表单？能减少几次领导签字？同样可以既起到监督又能符合财务要求，但是减少其他部门少跑路，少……。
据我所知：现在返工还遥控器，需要签13次字。员工完整地走完这个流程、签批完。在审批人都在公司的情况下，大约需要1个小时的时间。如果有人出差不在公司的话，那我们需要多久时间才能处理完这个流程？研究与改善类似于这样的问题，就是职能部门“三现”主义的体现。 “三现”主义如何落地
“三现”主义是一种工作的习惯，或者说工作作风。主要在平时工作中去实践，通过实践来获得。比如出现一个问题后，先去了解情况、查清事实，再寻求解决办法，找到对策之后还要到现场察看是否能落地和执行，可否转化为标准。
1、首先，各层级领导和主管要形成习惯，要求员工汇报工作时提供事实和证据，对员工汇报的工作要去“现场”看事实，这样员工就不能凭感觉来汇报工作。在日常工作中，员工对主管领导的工作汇报，有可能只是一些想法或还没有实际完成的工作，但他们可能会将此当作已经完成的工作来进行汇报，而运用“三现”主义的工作习惯，就能避免这个问题。
例如对新员工的培养，新员工可能会每月按要求写实习报告，运用“三现”主义，则要对照他应该掌握和在他的报告中显示的已经掌握的知识，对其进行测试或要求其进行实际操
作。如生产工艺怎么编排，现场要求其编排，编完后指出哪些不合理、是否能解决这些问题，这才是真的掌握了；又如检验是否知晓DVD的原理结构，很简单，拆一台机然后装起来。
2、在制定各种规范、制度时，不要急于求成，而要进行深入的调查和了解现状，寻找存在的各类问题点，思考问题点的改善对策，然后再优化改善原来流程或规范制度。建议各部门目前先把问题点比较多、比较繁琐的规范、流程利用“三现”主义来分析和改善。
3、突出改善，每个部门突出最本质的业务改善，同时营造改善氛围，避虚就实，改善要求有实际效果。要求员工不断在工作中寻找和发现问题点，并进行改善，营造改善氛围。
例如对工厂的员工，强调改善提案，自己在本工位上发现问题和解决问题。让员工立足于本工序、本岗位职责范围内，寻找问题点，进行改善，公司对表现优秀的进行奖励。改善提案就是一种“三现”主义的实践。
对职能部门的员工，主要还是在规范和流程方面。将需要改善的业务变成小课题进行改善推进。每一个岗位都可以利用“三现”主义进行分析和改善。
制造企业需要大量的改善。管理的本质就是标准加改善。在去年下半年，为什么工厂效率提高快，因为现场有6千多件改善，如果没有这些小的改善，就不会出现效率提升的结果。这个结果不是靠顾问公司，也不是靠TPM推进办，而是依靠现场的线长和一线工人来实现的。
“三现”主义实例：
案例一
按规定，工厂上夜班的员工有夜宵供应，时间是30分钟，有员工反映这个时间根本不够用。
前几天（3月）杨主任和赵厂值夜班的时候，进行了现场调查：员工往返工厂与食堂需要8分钟，排队大概需要10分钟，真正剩下的进餐的时间仅仅为10分钟，这10分钟还包括了吃饭之后的自我卫生整理；而且，通往食堂最近的一条路要经过宿舍区，为了避免员工们深夜经过吵到宿舍区正在休息的员工，晚上宿舍区的铁门上锁，去吃夜宵的员工必须绕远路，所费时间更长。
这30分钟怎么来的？没有模拟、没有调查，也没有充分考虑到实际的需求，归根究底，就是没有通过“三现”主义的方法来做。
调查清楚情况后，便对问题进行了改善：把宿舍区的铁门打开，并正在推进信息技术部
将系统改善，可以将员工的夜宵时间增加到40分钟。
案例二
LG客户要求非常高，工厂较大的问题是“外观不良”，原因是一个车间只有一个工艺员，面临新产品和新工艺的时候，一个工艺员无法应对庞大的新员工、新产品的需求，而且订单很急。种种原因造成LG新产品新订单最开始时，每小时只能做100台左右，而且大部分因为外观不良被NG掉（当然这也突显我们追求品质第一，只有保证了卓越品质，才能谈效率）。
赵厂立即召集所有部门，组织了一批人员，每天在生产线上直接指导，在出现问题的现场进行问题排查，迅速解决问题，甚至白天用DV将作业现场拍下来，晚上进行回顾和查找问题，进行改善后再到现场确认是否落实。效果非常明显，不良在短时间迅速降低，效率自然开始提高。
这比开会给大家讲要提高品质意识等有效的多。 案例三：
记得在ＳＭＴ车间，出现ＩＣ装反不良，原来书面的纠正预防对策是强化异常管理，顾问师看了，觉得是没有到现场调查的应付之策，然后去到现场一看，原来工人作业流程为：ＩＣ转录（抄录）程序，完成后用小镊子夹ＩＣ，将ＩＣ整齐排一列，然后统一在ＩＣ右上角打点做标识。接着ＳＭＴ设备用吸嘴将ＩＣ贴付到线路板上，后面检查工序依据打的点判断ＩＣ是否装反。最后在功能测试发现不良，修理找出原因是ＩＣ装反。问题出在什么地方？顾问在现场看了约３０分钟，发现工人用小镊子夹ＩＣ，有掉下ＩＣ的情况，员工要再捡起来，而ＩＣ对称设计，在ＩＣ掉下过程有翻滚数次，员工再捡起来时ＩＣ左右是分不清的，这样统一在ＩＣ右上角打点做标识，后面检查工序依据打的点判断ＩＣ是否装反，就一定出现错误。然后再确认现场情况，在ＩＣ放反情况下，程序是转录（抄录）不成功的，而只有转录（抄录）成功，指示灯才亮。因此调整操作顺序，ＩＣ在转录（抄录）程序成功指示灯亮后，先在ＩＣ右上角打点做标识，然后再用用小镊子夹ＩＣ，将ＩＣ整齐排一列。如果用小镊子夹ＩＣ有掉落，在再捡起来时依据先打的点统一将ＩＣ整齐排一列，这样就解决问题。
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