为充分调动员工积极性和主动性,推动公司各项发展,本着奖励先进、选拔贤能的原则,营造公平、公正、公开的竞争机制,扩展员工的成长空间,激发员工的潜能,及时为各岗位补充高素质人才,同时对不胜任原岗位的管理人员进行调岗及降级处理特制定本办法。
范围
本办法适用于酒业集团及其下属子、分公司(以下简称公司)已转正的所有员工。 职责
总裁总经理总监:
负责《员工晋升、调岗、降级管理制度》的审批;
负责对员工晋升、调岗、降级工作的开展进行指导、审核和批准;
人资中心综合部总经办(人力资源单位)
人资中心负责拟订《员工晋升、调岗、降级管理办法》并上报批准; 人力资源单位负责晋升、调岗、降级工作的组织安排、及跟踪落实;
各人力资源单位根据所属公司部门提供的《晋升、调岗、降级申报表》(见附件)依
据其具体表现、工作业绩、组织相关人员对晋升、调岗、降级员工组织考评工作,结合部门意见和建议、考评结果已及公司的相关规定,提出相应的审核意见;;
集团人力资源中心负责中层管理以上人员的晋升、调岗、降级申报,组织对晋升、调
岗、降级员工的面谈及晋升申报工作的跟进;
各部门:
负责提报本部门拟晋升、调岗、降级岗位员工的名单,根据公司的组织架构及岗位编
制拟定晋升、调岗、降级岗位名称及人员名单,部门申报的理由;
定义 无 作业内容
员工晋升作业流程图(附件一)
拟定《员工晋升、调岗、降级管理办法》。
配合本公司人力资源单位做好对晋升、调岗、降级员工的考核工作;
人力资源中心根据集团发展战略及公司年度运营计划,拟定《晋升、调岗、降级管理办法》。
《员工晋升、调岗、降级管理办法》通过公司高层会搞确定后,向全公司人员发文公告。
部门拟定晋升人员名单
销售人员晋升,由销售人员直接上级进行提报,区域经理可以提报区域主管,事业部总经理
提报区域经理及区域主管。 晋升主管条件
●在原岗位任职半年以上(含半年); ●从提报之日起上溯半年内无行政处罚;
●至提报日上溯半年内事病假(不含丧假、年假、工伤假、产假)累计不超过天;
●人事测评综合得分达分以上(含分) 晋升区域经理条件
●在原岗位任职一年以上(含一年); ●从提报之日起上溯一年内无行政处罚;
●至提报日上溯一年内事病假(不含丧假、年假、工伤假、产假)累计不超过天;
●人事测评综合得分达分以上(含分)
区域主管、区域经理调岗降级条件(满足前面四项中的任意两项即可进行提报)
●在原岗位任职一年以上(含一年),降级不受年限;
●绩效考核连续三个月低于分或者销售业绩连续三个月未达成; ●从提报之日起上溯一年内有记大过以上行政处罚次;
●至提报日上溯一年内事病假(不含丧假、年假、工伤假、产假)累计超过天; ●人事测评综合得分达分以下(含分)
车间员工晋升,由车间主任,酿造部经理进行提报,车间主任提报班组长,酿造部经理提报
车间主任。 晋升班、组长条件
●在原岗位任职一年以上(含一年); ●从提报之日起上溯半年内无行政处罚;
●至提报日上溯一年内事病假(不含丧假、年假、工伤假、产假)累计不超过天;
●人事测评综合得分达分以上(含分); 晋升车间主任条件
●在原岗位任职两年以上(含两年); ●从提报之日起上溯一年内无行政处罚;
●至提报日上溯一年内事病假(不含丧假、年假、工伤假、产假)累计不超过天;
●人事测评综合得分达分以上(含分);
车间班组长、车间主任调岗、降级条件(满足前面四项中的任意两项即可进行提报)
●原岗位在班组长任职半年以上,车间主任任职一年以上(含一年),降级不受年限;
●绩效考核连续三个月低于分;
●从提报之日起上溯一年内有记大过以上行政处罚次;
●至提报日上溯一年内事病假(不含丧假、年假、工伤假、产假)累计超过天; ●人事测评综合得分达分以下(含分)
职能部门员工晋升,由部门负责人提报。可以晋升为原岗位的上个一个层级,部门负责人晋升
由集团人资中心提报。 晋升专员、主任条件
●在原岗位任职一年以上(含一年),晋升专员可缩短至半年; ●从提报之日起上溯半年内无行政处罚;
●至提报日上溯半年内事病假(不含丧假、年假、工伤假、产假)累计不超过天;
●人事测评综合得分达分以上(含分); 部门负责人晋升条件
●在原岗位任职两年以上(含两年); ●从提报之日起上溯一年内无行政处罚;
●至提报日上溯一年内事病假(不含丧假、年假、工伤假、产假)累计不超过天;
●人事测评综合得分达分以上(含分); 职能部门管理岗调岗、降级条件
●原岗位任职半年年以上(含半年)降级不受年限,; ●绩效考核连续三个月低于分;
●从提报之日起上溯半年内有记大过次以上,或者记过次以上,警告次以上行政处罚;
●至提报日上溯一年内事病假(不含丧假、年假、工伤假、产假)累计超过天; ●人事测评综合得分达分以下(含分) 员工晋升、调岗、降级提报、审核、审批权限表
核项目内容 拟经办 车间主酿造任酿造部经部经理 理 区域经事业理事业部总部总经理 经理 人资主职能部门普通员工 任 人 人资中中层管理人员 心经理 中心总监 人资副总裁 裁 人资执行 部门负责中心 总监 总人资资中心部 中心 总经理 人综合人资销公司办 中心 理 营总经人资酒总经审核 审核 审核 准 生产部门员工 营销销售部门员工 酿报备注 备 人 资中心 总监、总经理中心总监高层管理人员 总裁 (组织考核) 董事会 董事长 人副总经资中心 理、总裁助理
考评
由拟晋升、调岗、降级员工所在部门车间同事(随机抽取)、部门负责人、与其工作岗位相关
部门的人员(随机抽取)及人力资源单位共同组成评审小组(不少于四人),对拟晋升、调岗、 降级员工进行考评。
人事综合考评主要内容(见附件三《营销人事综合考评表》《车间员工人事综合考评表》《职能
部门员工综合考评表》)
●成绩评价:原岗位任务完成率、完成的数量及质量;
●工作态度评价:责任心及工作态度;思想品德及沟通、协调能力及说服力; ●能力评价:理解能力及判断能力、工作技能,晋升、调岗、降级后所具备的知识和技能;
●根据实际情况需要或安排,人力资源单位可进行书面测评工作
人事测评成绩将作为员工晋升、调岗、降级的重要参考依据。人事测评评分比例分配:部门
车间同事占%直接上级占部门负责人相关部门人员人力资源单位,按评 审得分所占比例计算综合得分。如部门内无某一个级别,测其评分比例平均分配至到上下两个 级别。如部门内无某两个级别,则其比例加起来再平均分配至到上下两个级别。
面谈
人事测评达标者,人力资源单位应派人与拟晋升、调岗、降级人员面谈,提出审核意见,将《晋升、调岗、降级申报表》(详见附件二)和《人事测评综合汇总表》(详见附件三)呈报总裁总经理审核。
人事测评不达标者,人力资源单位派人与拟晋升、调岗、降级人员面谈,做好安抚工作,减少员工低落情绪。 批准
《晋升、调岗、降级手续申报表》(详见附件二)和《人事测评综合汇总表》(详见附件三)呈报总裁总经理审核批准后即代表提报人员晋升成功,如果未批准,由人力资源中心对该提报人员按进行面谈
晋升、调岗、降级手续办理
经总裁总经理批准晋升、调岗、降级后,薪资按照相应岗位的试用级标准调整,特殊情况经总经理批准后方可执行;
晋升、调岗、降级后享受新岗位的相关福利。
晋升、调岗、降级管理
根据各部门用人需求,如管理岗位有空缺,尽可能从内部提拔,如无合适人选在考虑对外
招聘。除特殊情况外,管理人员不考虑跨部门调动。
择优录用原则:考核合格者方予以试用,试用合格者方可正式录用; 本着公平、公开、公正原则:各部门杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲的现象;在提
报前,员工所在部门的直接领导,要客观、真实反映该员工实际工作情况、员工关系及内部
评价、个人工作能力、思想品德等;
对于因入职时间达不符合晋升、调岗、降级条件,但在业绩、能
力等方面有突出或者恶劣表现的员工,可破例给予提报;
根据公司用人需要,经总裁总经理特批的晋升、调岗、降级除外。
相关文件
产生文件
《员工晋升、调岗、降级管理办法》
引用文件
《岗位说明书》 《人事管理制度》 《奖惩管理制度》
相关表单
产生表单
《晋升、调岗、降级申报表》
《营销人员人事测评汇总表》《生产人员人事测评汇总表》《职能部门人员人事测评汇
总表》
无
《面谈记录表》
引用表单
附件一:新员工入职培训流程
相关部门 人资中心 集团及子、分公司 各部门 部门提报晋升、调 人资中心综合部 总经办申报部门 人资中心综合部 总经办 总裁总经理 人资中心综合部 总经办 人资中心综合部 总经办 晋升、调岗、降级手续表》 批准 《晋升、调岗、降级申报表》《人事考评综合记录 表》 《晋升、调岗、降级申报表》《人事考评综合记录 《人事考评综合记录表》 《晋升、调岗、降级申报表》 《员工晋升、调岗、降拟定晋升、调岗、降级管理 级管理办法》 作业流程 相关文件表单 备注 考评 面谈 《面谈记录表》 晋升、调岗、降级管《人事管理制度》
附件二:《晋升、调岗、降级申报表》
员工晋升、调岗、降级申报表 姓名 学历 申报类别 专业 性别 年龄 入职日期 晋升调岗 降级 部门 职务 晋 升、调职位 工资级 别 岗、降级 职位 工资 级别 职务 部门 原岗 申报 原因 备 注 生效日期 部门经理 原 任 人力资源单位 现 任 人力资源 单位 部门经理 填表日期:年月日 注:本表一式三份,一份交现任部门主管,一份交财务部,一份由人力资源单位存档。
附件三:《职能部门人员人事测评汇总表》
职能部门人事综合考评表 填表时间年月日 姓 名 职 别 评评定项定因目 素 成 绩 评 价 工 工作任 务完成情况 质量 创新思 维 纪律 评 初调整 评 初调整 特记事项 门 晋升考评 晋升考评 龄 评 部 者 批者 年 考 审 作 态 度 评 价 性 协调性 积极性 责任性 热情度 知识技能 能 力 评 价 判断决断 交涉协调 应用开发 指导监督 评分标准 考评合分 计 调整合分 计 最 评评 语 语 评 语 终 人事部记入栏 、评审小组分两组,一组两人,一个初评,一个调整 、合计为调整两项得分平均分 、总体评分采用分,成绩评价分,工作任务完成情况分,质量及创新思维各分;工作态度及能量评价各分,每签个单项不超过分; 、审批者为公司总裁或总裁指定的人 名
营销人员人事综合考评表 填表时间年月日 姓 名 职 别 评定因素 成 绩 评 价 客户投诉 纪律性 工 作 态 度 评 价 协调性 积极性 责任性 热情度 知识技能 能 力 评 价 交涉协调 应用开发 指导监 判断决断 铺市率完成 销量完成 情况 评定项目 门 晋升考评 初调整 评 评 晋升考评 初调整 特记事项 龄 评 部 者 批者 年 考 审 督 评分标准 、评审小组分两组,一组两人,一个初评,一个调整 、合计为调整两项得分平均分 、总分合计为分。成绩评价为分,其中销量及铺市率为分,客户投诉为分;工作态度评价分,每项不超过分;签能力评价分,每项不超过分。 、审批者为公司总裁或总裁指定的人 名 评 语 语 评 评 语 考评合分 计 计 最 终 整合分 调人事部记入栏
生产部门人事综合考评表 填表时间年月日 姓 名 职 别 评评定项定因目 素 成 绩 评 价 工 生产任 务完成情况 安全事故 产品质 量 纪律 评 初调整 评 初调整 特记事项 门 晋升考评 晋升考评 龄 评 部 者 批者 年 考 审 作 态 度 评 价 性 协调性 积极性 责任性 热情度 知识技能 能 力 评 价 判断决断 交涉协调 应用开发 指导监督 评分标准 考评合分 计 调整合分 计 最 评评 语 语 评 语 终 人事部记入栏 、评审小组分两组,一组两人,一个初评,一个调整 、合计为调整两项得分平均分 、合计采用分制,其中成绩评价分,生产任务完成情况分,安全事故及产品质量各分;工作态度及能力评价各签分,每个单项不超过分。 、审批者为公司总裁或总裁指定的人 名
附件、
面谈记录表 姓名 用表提要 评分项目 仪容礼貌精神 态度整洁衣着 极体格、健康 佳 特领悟、反应 普 稍极佳 平 略 极差 极差 极劣 极少了解 未能配合 极低 不懂 目 面谈项 请主持面谈人员,就适当之格内划√,无法判断时,请免打√。 配分 佳 实 差 佳 通 差 平 稍 优强 秀 平 慢 充分 很了很 配合 坚 尚了解 尚配合 普 部分了解 未尽配合 犹对其工作各方面及有关事项的了解 了解 极所具经历与本公司的配合程度 配合 极为公司服务的意志 坚定 定 通 疑 平 略外文能力 分 区极佳 好 平 通 英文 日文 □ 总 评 □ 拟予 试 用 □列入考虑 □不予考虑面谈人:日期:月日
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