企业战略管理

关于课程•课程代码：0612102600 •学分：2.5 总学时：40 理论学时：40 •一、课程作用与目的•企业战略管理是市场营销、信息管理与信息系统等专业的重要专业基础课程。通过本课程的学习，使学生能够务、生产运作等理论知识，了解企业战略管理的综合运用所学过的理论体系、研究分析方法及其经济、管理、市场营销、财实际应用，学会从全局和长远的角度思考和掌握企业运作的理念和方法。2016-05-13河南科技大学-管理学院3•二、课程基本要求–1构．了解战略以及战略管理的；基本概念和内涵，企业战略管理理论体系的基本架–2环境分析的模型、方法和主要工具，并能综合运用；．掌握战略环境分析的理论和方法，包括：宏观环境分析、行业环境分析、内部–3和职能层战略．掌握企业战略制定与战略选择的理论、方法和基本工具，了解公司层、业务层战略选择的依据的有关概念和类型，基本竞争战略的类型及有关概念，以及，战略实施对于企业的影响；各种类型–4略与领导、战略与企业文化之间的关系，以及战略实施过程中的评价与变革知识。．掌握战略实施与评价的理论和方法，了解企业资源规划、战略与组织结构、战–学习的三个维度•知识（理论的作用）•技能（必备的技能）•思辨（哲学思考）2016-05-13河南科技大学-管理学院42

•三、先修（先导）课程–西方经济学、管理学原理、市场营销学–生产与运作管理、财务管理学等课程•四、采用教材–徐飞. 战略管理（第二版）. 中国人民大学出版社. 2013–Fred R. David. 版）. 中国人民大学出版社徐飞译. 战略管理——概念与案例（第. 201213版，全球–参考阅读2016-05-13河南科技大学-管理学院5•五、课外参考资料–沃顿知识在线KNOWLEDGE@WHARTON–http://www.knowledgeatwharton.com.cn/–宾夕法尼亚大学沃顿商学院•六、课程考核办法–期末考试（闭卷）–作业–考勤、课堂参与2016-05-13河南科技大学-管理学院63

战略管理•第一章战略管理概论•第二章愿景、使命与战略目标•第三章外部环境分析•第四章内部环境分析•第五章战略分类与基本战略•第六章扩张战略•第七章发展战略•第八章战略分析与选择•第九章战略实施•第十章战略评价与控制2016-05-13河南科技大学-管理学院7第一章战略管理概论•1、战略管理的历程•2、战略内涵•3、战略管理者•4、竞争优势•5、企业家精神•6、战略管理的流派与代表著作•7、战略管理模型2016-05-13河南科技大学-管理学院84

第一章战略管理概论1、战略管理的历程•早期战略管理理论的起源––武经七书——《孙子兵法》“海权制胜论”、“空权制胜论”、“机械化制–胜论”《经理的职能》巴纳德（C. Barnard），1938年2016-05-13河南科技大学-管理学院9第一章战略管理概论•近代经典战略管理理论–钱德勒(A.D.Chandler) •《战略与结构：工业企业历史的考证》1962年–安德鲁斯(K.R.Andrews) ——设计学派•1971年《公司战略概念》–安索夫(Ansoff) ——计划学派•1965年《公司战略论》•1972年《战略管理思想》•1976年《从战略计划走向战略管理》•1979年《战略管理》•1984年《植入战略管理》2016-05-13河南科技大学-管理学院105

第一章战略管理概论•当代竞争战略理论–1980年代竞争战略理论阶段•竞争战略理论波特–1990年代战略管理理论的新发展•核心能力理论普拉哈拉德和哈默尔•企业资源学派巴尼，科林斯和蒙哥马利•动态能力观祶思，皮萨罗和肖恩–2000年以来战略管理理论的最新趋势•战略是不断试错和学习的结果•战略是一种意图•战略是一个应急过程2016-05-13河南科技大学-管理学院11第一章战略管理概论2、战略内涵•战略定义的多样性–安德鲁斯：目标、意图或目的及方针计划–波特合物:公司的目标与为达到目标而寻求的途径的结–安索夫:贯穿于企业经营与产品和市场之间的共同主线–霍弗和申德尔:企业式资源配置与环境相互作用的模2016-05-13河南科技大学-管理学院126

指导性系统性总体性稳定性前瞻性战略的特性综合性反应性全局性动态性层次性2016-05-13河南科技大学-管理学院13第一章战略管理概论•战略的构成要素–经营范围（business scope）–资源配置（resource allocation）–竞争优势（competitive advantage）–协同作用（collaborative effect）2016-05-13河南科技大学-管理学院147

第一章战略管理概论•战略是什么——“5P”–战略是定位（Position）–战略是观念（Perspective）–战略是计谋（Ploy）–战略是计划（Plan）–战略是模式（Pattern）2016-05-13河南科技大学-管理学院15第一章战略管理概论•战略不是什么–战略不是战术–战略不是定式–战略不是运营–战略不是工具–战略不是地图–战略不是先于执行–战略不是左脑使然–战略不是时尚2016-05-13河南科技大学-管理学院168

第一章战略管理概论3、战略管理者•战略管理是制定、实施和评价能够使组织达到其目标的跨功能决策的科学和艺术。•战略管理有广义和狭义之分，狭义的战略管理即战略决策；广义的战略管理不仅包括战略制定（即战略决策），还包括战略实施和战略评价。2016-05-13河南科技大学-管理学院17第一章战略管理概论•战略管理者的构成–董事会–高层经理–中层管理者–战略管理部门–非正式组织的领导–企业智囊团等2016-05-13河南科技大学-管理学院189

第一章战略管理概论•战略管理者的任务–战略决策（strategic decision）–变革管理（change management）–资源配置（resource allocation）–应急处理（emergency treatment）–运营管理（operation management)2016-05-13河南科技大学-管理学院19第一章战略管理概论4、竞争优势•竞争优势指的是企业所处的这样一种状态，即：以自身的资源或组织能力（活动）为基础，能够提供争对手更好地创造顾客所需的价值。被顾客认为是物有所值的产品或服务，比竞•企业竞争优势是用企业满足顾客需要的程度来衡量的，比竞争者给顾客创造更多的价值，就能够在竞争中胜出，企业就有竞争优势。•“胜人者有力，自胜者强”2016-05-13河南科技大学-管理学院2010

第一章战略管理概论•竞争优势的类别–组织内部优势•企业系统内部的内生优势（领导力、创新能力、经济实力、企业文化优势）–外部市场优势•企业所处的行业环境的竞争优势（区位优势、渠道优势、成本优势、关系优势）2016-05-13河南科技大学-管理学院21第一章战略管理概论•持续竞争优势（SCA）–资源基础理论的定义：如果产业中的竞争对手以及而厂商仍然能够保持长时期与其他竞争对手潜在的进入者尽力模仿或攻击厂商，之间的差别优势，我们就说厂商这种竞争优势是持续的。2016-05-13河南科技大学-管理学院2211

第一章战略管理概论•持续竞争优势的条件资源资源竞争的竞争的异质性异质性事前限制事前限制持续竞争优势持续竞争优势不完全不完全竞争的竞争的流动性流动性事后限制事后限制2016-05-13河南科技大学-管理学院23第一章战略管理概论5、企业家精神•企业家是生产要素的组合者，是判断性决策者，是征是创新与风险创业创新与风险的承担者。，其本质特•战略管理是企业第一把手的首要职责，环境的复杂多变使企业需要战略；战略的核心是战略思想；战略思想产生于企业战略家。2016-05-13河南科技大学-管理学院2412

第一章战略管理概论创新创新冒险冒险企业精神精神精神精神家精诚信诚信企业家合作合作神精神精神企业家精神精神精神精神的维执著执著敬业敬业度精神精神精神精神学习学习精神精神2016-05-13河南科技大学-管理学院25第一章战略管理概论•创新精神——灵魂•冒险精神——天性•合作精神——精华•敬业精神——动力•学习精神——关键•执著精神——本色•诚信精神——基石2016-05-13河南科技大学-管理学院2613

第一章战略管理概论6、战略管理的流派•设计学派•计划学派–把战略形成看作是一个概念作用的过程•定位学派–把战略形成看作是一个正式的过程•–企业家学派把战略形成看作是一个分析的过程•–认识学派把战略形成看作是一个预测的过程–把战略形成看作是一个心理的过程2016-05-13河南科技大学-管理学院27第一章战略管理概论•学习学派•权力学派–把战略形成看作是一个应急的过程•文化学派–把战略形成看作是一个协商的过程•环境学派–把战略形成看作是一个集体思维的过程•结构学派–把战略形成看作是一个反应的过程–把战略形成看作是一个转变的过程2016-05-13河南科技大学-管理学院2814

7、战略管理模型实施实施外部分析外部分析战略战略战略实施战略实施制定目制定目建立建立制定制定实施实施营销营销度量标和任标和任长期长期评价评价推进度量推进财务财务务陈述务陈述目标目标选择选择落实落实会计会计评价评价研发研发业绩业绩实施实施战略战略CIS等CIS等内部分析内部分析战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价2016-05-13河南科技大学-管理学院29战略管理层次战略层次战略层次组织结构组织结构战略内容战略内容公司战略公司战略企企业业企业业务企业业务发展方向发展方向获取市场获取市场竞争战略竞争战略事业部事业部事业部事业部事业部事业部竞争优势竞争优势操作实施操作实施职能战略职能战略生产生产营销营销人事人事财务财务研发研发实现战略实现战略2016-05-13河南科技大学-管理学院3015

战略管理过程确定企业愿景、确定企业愿景、使命及战略目标使命及战略目标外部环境分析外部环境分析内部环境分析内部环境分析(机会与威胁)(机会与威胁)(优势与劣势)(优势与劣势)战略分析与选择战略分析与选择战略实施战略实施战略评价与控制战略评价与控制2016-05-13河南科技大学-管理学院31第二章愿景、使命与战略目标•1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观•2、愿景•3、使命•4、商业伦理和社会责任•5、战略目标•6、战略导向与使命驱动2016-05-13河南科技大学-管理学院3216

第二章愿景、使命与战略目标1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观•企业哲学–企业经营的信念.价值观.行为准则.业的关系；企业与外部的关系；内部工作关职工与企系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。2016-05-13河南科技大学-管理学院33第二章愿景、使命与战略目标•企业宗旨–从事什么事业，成为什么性质。展开：顾客；产品或服务；市场；技术；社企业宗旨的会形象；等等。2016-05-13河南科技大学-管理学院3417

第二章愿景、使命与战略目标•经营理念–对企业经营活动的的思考和界定。目标、目的、原则等问题–特征：开创性、指导性定性、传播性、简明性、适应性、相对稳2016-05-13河南科技大学-管理学院35第二章愿景、使命与战略目标•企业核心价值观–是组织处理内部人员之间关系，处理与外部的各种不同的利益主体之间关系的和准则，是一个组织“做人总原则”；最高依据–企业文化的核心；–是企业完成使命，实现愿景的保证。2016-05-13河南科技大学-管理学院3618

第二章愿景、使命与战略目标•四者之间的关系企业企业企业企业哲学哲学宗旨宗旨核心核心经营经营价值观价值观理念理念2016-05-13河南科技大学-管理学院37第二章愿景、使命与战略目标2、愿景（VISION）•愿景的涵义–愿景是对企业未来乐观而又充满希望的陈述，是企业为之奋斗的意愿，是结合体。“愿望”和“远景”的2016-05-13河南科技大学-管理学院3819

第二章愿景、使命与战略目标愿景企业企业的方向方向构成愿愿景景企业企业前景企业前景企业优势优势2016-05-13河南科技大学-管理学院39第二章愿景、使命与战略目标•愿景的构成内容–企业方向时，有相对持久且富有说服力的效力。：表达宜简单直率，简洁明了。同–企业前景局限在具体的产品或细分市场。：揭示企业面临的战略机会，但不宜–企业优势需要提出利用这些机会的方式。：不仅需要描述发展方向和机会，还2016-05-13河南科技大学-管理学院4020

第二章愿景、使命与战略目标最高管理层最高管理层员员存在工存在工管管理由理由文文理理过过战略战略价值观价值观化化程程组织结构组织结构愿景的框架2016-05-13河南科技大学-管理学院41第二章愿景、使命与战略目标•愿景的作用–凝聚（solidify）–导向（orientation）–激励（inspirit）–竞争（competitiveness）–合作（cooperation）2016-05-13河南科技大学-管理学院4221

第二章愿景、使命与战略目标3、使命（mission）•使命是组织或个体基于其价值观利益相关者应承担的责任对社会和个体存在的根本理由。，它揭示组织或•使命又称为都表明组织或个体存在的理由和价值追求。宗旨、纲领、目的和任务等，2016-05-13河南科技大学-管理学院43第二章愿景、使命与战略目标•有效企业使命陈述：–反映对未来增长方向的判断–为战略的选择提供标准–为产生和甄别备选战略提供基础–是动态的–有助于产生多种可行的备选战略–内容宽泛，不过分具体–有效地调和企业的不同利益相关者–达到具体性和一般性之间的平衡2016-05-13河南科技大学-管理学院4422

第二章愿景、使命与战略目标•使命的构成要素企业目的经营理念经营范围企业定位公众形象利益群体2016-05-13河南科技大学-管理学院45第二章愿景、使命与战略目标愿景、使命与价值观的相互关系：愿景反映使命反映指导核心价值观指导2016-05-13河南科技大学-管理学院4623

第二章愿景、使命与战略目标4、商业伦理和社会责任•商业伦理（business 理，是指蕴涵在企业生产、经营、管理及ethics）也称企业伦活动中的与伦理活动伦理关系、伦理意识、伦理准则的总和。2016-05-13河南科技大学-管理学院47第二章愿景、使命与战略目标•伦理关系–企业与投资者（股东）、员工、消费者、上下游合作者（供应商、分销商、零售商）、竞争者、媒体等的关系；•伦理意识–企业的道德风气、道德传统、道德心理、道德信念等；•伦理准则–营销准则、分配准则、生产准则、信息准则等2016-05-13河南科技大学-管理学院4824

第二章愿景、使命与战略目标•商业伦理规范由四大构成要素：–目的、手段、准则和自律统。四者组成的一个有机系•商业伦理规范三方面要求：–客观性–层次性–阶段性2016-05-13河南科技大学-管理学院49第二章愿景、使命与战略目标•商业伦理建设–思想上高度重视–伦理取向要突出社会责任–重视领导的表率作用–求同存异，加强沟通2016-05-13河南科技大学-管理学院5025

第二章愿景、使命与战略目标•企业社会责任（CSR）–广义：指企业作为社会的一份子，应该对社会发展做出自己的贡献，并履行相应的服务社会、贡献社会的责任。–狭义：指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境等方面的社会责任；企业不仅要承担法律、行政等方面的强制义务，还需承担面的自愿行为。道德、慈善方2016-05-13河南科技大学-管理学院51第二章愿景、使命与战略目标企业美德社责任会责伦理责任任金法律字责任塔经济责任2016-05-13河南科技大学-管理学院5226

第二章愿景、使命与战略目标•社会责任的动因–经济学视角：利益相关者理论•企业对利益相关者必须承担包括经济责任、法律责任、道德责任、慈善责任在内的多项社会责任。–法理学视角：企业公民•企业为了表达出对人类、社区以及环境的尊重，所做出符合道德及法律规范的发展策略。–社会学视角：和谐社会•企业承担社会责任是社会和谐的内在要求。2016-05-13河南科技大学-管理学院53第二章愿景、使命与战略目标5、战略目标•战略目标（strategic 业objectives）是企一定时期内预期要达到的理想成果。愿景和使命的具体化和细化，是企业在2016-05-13河南科技大学-管理学院5427

第二章愿景、使命与战略目标•战略目标的分类–基于所涉及时间的长短，分为长期目标和短期目标；–基于所涉及范围的不同，分为总体战略目标和经营单位战略目标；–基于所属层次的不同，分为公司层战略目标和业务层战略目标。2016-05-13河南科技大学-管理学院55第二章愿景、使命与战略目标•战略目标的特征–可度量性检测的。：战略目标应该是具体的、可度量和可–激励性度，要在可行性和挑战性之间建立平衡。：战略目标是企业经过努力所能达到的程–系统性诸多子目标构成的一个网状的有序系统。：战略目标是由企业总目标、分目标以及–相对稳定性的变化和市场行情的波动而轻易改变。：战略目标不能因为企业内外部环境2016-05-13河南科技大学-管理学院5628

第二章愿景、使命与战略目标•战略目标体系:生产财务产品技术战略目标人力资源企业职工社会福利竞争2016-05-13河南科技大学-管理学院57第二章愿景、使命与战略目标战略目标的内容：••获利能力市场竞争地位•生产能力••产品结构••财务状况•人力资源开发员工福利•技术水平•企业发展社会责任2016-05-13河南科技大学-管理学院5829

第二章愿景、使命与战略目标•战略目标分解–职能分解，指将战略目标按职能部门分解，它包括纵向分解和横向分解。–时间分解，把战略计划的长期目标，从时间上分解为一个个短期目标，使企业的长期行为转化为短期安排。–综合协调，指按照时间的同步和有序、职能的相互协调和各种资源在时间和部门、项目上的平衡原则对战略目标分解进行的综合协调工作。2016-05-13河南科技大学-管理学院59第二章愿景、使命与战略目标6、战略导向与使命驱动•战略导向–企业的发展经历了机会导向、利益导向、产品导向、绩效导向、资本导向、客户导向、竞争导向等诸多导向之后，逐渐向战略导向演化。2016-05-13河南科技大学-管理学院6030

第二章愿景、使命与战略目标•使命驱动–旨在表明，动力是使命使然企业经营行为的根本动力和终极知识驱动相比，使命驱动更内在，力量也更。与资源驱动、资本驱动或强大；与利润驱动和成就驱动相比，使命驱动效用更持久。–“使命感与存在感”2016-05-13河南科技大学-管理学院61案例与企业实践（中粮集团）：2016-05-13河南科技大学-管理学院6231

案例与企业实践（百度）：2016-05-13河南科技大学-管理学院63战略管理•第一章战略管理概论•第二章愿景、使命与战略目标•第三章外部环境分析•第四章内部环境分析•第五章战略分类与基本战略•第六章扩张战略•第七章发展战略•第八章战略分析与选择•第九章战略实施•第十章战略评价与控制2016-05-13河南科技大学-管理学院6432

第三章外部环境分析•1、外部环境分析概述•2、PESTEL分析•3、行业环境分析•4、行业生命周期分析•5、波特“五力模型”•6、竞争者分析•7、利益相关者分析2016-05-13河南科技大学-管理学院65第三章外部环境分析1、外部环境分析概述•环境是企业经营活动的背景（复杂性不稳定性）•环境是企业战略的件出发点、依据和限制条•企业最重要的是适应环境，顺应环境变化2016-05-13河南科技大学-管理学院6633

第三章外部环境分析•外部环境分析的目的——就是要明确“我们可做什么”–揭示或利用关键机会–回避或减少重大威胁2016-05-13河南科技大学-管理学院67第三章外部环境分析•环境分析的内容–宏观大势研判：社会发展趋势–行业前景考察：行业未来态势–行业结构分析：竞争合作形势–利益相关者分析：关系依赖局势（消协环保）2016-05-13河南科技大学-管理学院6834

第三章外部环境分析外部环境分析宏观环境分析行业环境分析竞争环境分析利益相关者分析行业环境分行业环境分析的方法析的方法行业生命周行业生命周期分析期分析波特的五波特的五力模型力模型竞争者分竞争者分析析竞争态势竞争态势矩阵矩阵外部环境分析内容结构2016-05-13河南科技大学-管理学院69第三章外部环境分析宏观环境经济环境经济环境供应商供应商替代品替代品技术环境技术环境竞争企业竞争企业公司消费者消费者法律规则法律规则潜在潜在竞争者竞争者社会价值和社会价值和人口因素生活模式人口因素生活模式环境分析层次结构2016-05-13河南科技大学-管理学院7035

第三章外部环境分析2、PESTEL分析•PEST所代表的是四个主要环境因素：–政治/法律（Politics）–经济（Economic）–社会/文化（Social）–技术（Technology）2016-05-13河南科技大学-管理学院71第三章外部环境分析政治法律环境经济环境行业环境现有竞争对手的威胁潜在进入者的威胁替代品生产者的威胁供应商讨价还价能力购买者讨价还价能力社会文化环境技术环境2016-05-13河南科技大学-管理学院7236

第三章外部环境分析•政治、法律环境–政治体制政治形势–政局态势政府态度–方针政策法律法规2016-05-13河南科技大学-管理学院73第三章外部环境分析•经济环境–经济周期–GDP规模–可支配收入–价格水平–经济基础设施–宏观经济指标（利率、汇率、通胀率…）2016-05-13河南科技大学-管理学院7437

第三章外部环境分析•社会文化环境–人口因素（人口红利—40年）–社会阶层–文化因素2016-05-13河南科技大学-管理学院75第三章外部环境分析•技术环境–新技术的应用–互联网的普及–技术研发的影响•生态因素（短期VS长期，环评）•法律因素2016-05-13河南科技大学-管理学院7638

第三章外部环境分析•外部因素评价（EFE）矩阵–外Evaluation 部因素评价矩阵关键外部因素进行分析和评价。Matrix，EFE矩阵）针对企业的（External Factor –主要元素有：机会因素、威胁因素、权重、评分，以及在此基础上形成的加权分数和总分数。2016-05-13河南科技大学-管理学院77第三章外部环境分析3、行业环境分析•市场？行业？•对某种产品或服务有购买欲望的顾客的集合称之为市场（需方）–潜在市场与现实市场•提供某种产品或服务的企业的集合成为行业（供方）2016-05-13河南科技大学-管理学院7839

第三章外部环境分析•行业环境分析的内容–行业的经济特性–竞争的激烈程度–行业变革的驱动因素–行业未来的利润前景–……2016-05-13河南科技大学-管理学院79第三章外部环境分析行业环境主要经济特性：••市场规模•竞争范围•产品差异化程度•市场增速及行业周期阶段•规模经济•行业集中度•学习曲线或经验曲线•消费者数量及规模•“进入”或“推出”壁垒•一体化程度•行业盈利水平•销售渠道•产品革新•技术变革速度•产品原材料行业“蓝海”2016-05-13河南科技大学-管理学院8040

第三章外部环境分析行业分析中的预测方法与技术•定量技术（quantitative techniques）–回归分析（regression analysis）–趋势外推法（trend extrapolation）–时间序列分析（Time series analysis）–动态模型法（dynamic modeling）2016-05-13河南科技大学-管理学院81第三章外部环境分析•定性技术（qualitative techniques）–销售人员预测法–德尔菲法（Delphi Method）–头脑风暴法（brain storming）–情境预测法（scenario）–关键事件分析法（critical Incident Technique）2016-05-13河南科技大学-管理学院8241

第三章外部环境分析4、行业生命周期分析•市场/行业生命周期理论展示了一幅行业演进的动态图景；•只是一般规律；•行业不同，表现出来的图不一样；可能很长，可能很短，可能突变；•同样适用于产品、企业、个人。2016-05-13河南科技大学-管理学院83第三章外部环境分析行业销售衰退引入成熟成长行业生命周期图2016-05-13河南科技大学-管理学院8442

市场/行业生命周期各阶段特点发育期成长期成熟期衰退期产品系列的拓展性产品品种单一产品系列迅速扩展扩展缓慢或停止品种减少技术是重要角技术的作用色前期：产品技术重要；后期：生产工艺和材技术完全成熟、生产技术更为料替换是重点稳定、易于掌重要握高度产品创新主导性产品设产品技术计出现渐进性创新，修修补补产品很少有改变2016-05-13河南科技大学-管理学院85市场/行业生命周期各阶段特点发育期成长期成熟期衰退期生产技术柔性制造，工艺不固定生产工艺专门化强调效率，自动化很少或没有工艺改变定价模式价格高而且易变价格急剧下降很慢价格低且稳定促销对象是“革新者”和侧重建立品牌调整策略以适促销“尝鲜者”形象应不同的细分主要依靠惯性市场维持市场2016-05-13河南科技大学-管理学院8643

市场/行业生命周期各阶段特点发育期成长期成熟期衰退期竞争者的数量较少越来越多，但后期行业开始集中行业进一步集中新进入者很少，竞争者继续减少市场份额的分布不稳定稳定性增加稳定高度集中竞争的性质有限竞争市场的迅速增长而掩盖了竞争为了生存，竞争达到顶峰竞争者倾向于低度竞争2016-05-13河南科技大学-管理学院87市场/行业生命周期各阶段特点发育期成长期成熟期衰退期进入的难度容易，无控制者一般困难困难很少有新进入者投资需求逐渐地投资一直持新产品为支持增长，资金需求最大为保存生存能力仍需再投资很少投资，甚至变卖部分资产以变现财务没有利润，负的现金流盈利，但现金流仍然是负的盈利下降，但有正的现金流利润很低，现金流很少2016-05-13河南科技大学-管理学院8844

第三章外部环境分析5、“五力模型”——行业结构分析•行业结构与行业竞争强度•潜在加入者•代用品生产者•供应者•购买者•行内现有竞争对手2016-05-13河南科技大学-管理学院89第三章外部环境分析潜在对手潜在对手新对手的威胁行业内对手行业内对手供应商购货商供应商供货商议价能力顾客顾客议价能力现有公司间现有公司间的竞争的竞争购货商议价能力替代品替代品2016-05-13河南科技大学-管理学院9045

第三章外部环境分析企业间的战略关系•与顾客的关系：服务与被服务；买与卖; 选择与被选择；争夺与被争夺。•与供应者的关系：同上。•与竞争者的关系：相互争夺；控制与反控制。•与合作者的关系：优势互补、互利互惠; 相互竞争。2016-05-13河南科技大学-管理学院91第三章外部环境分析•五种竞争力量的影响因素–行业内企业的竞争–购买方的谈判力量–供应商的谈判力量–替代品的威胁–潜在加入者的威胁2016-05-13河南科技大学-管理学院9246

第三章外部环境分析•行业内企业的竞争程度取决于以下因素：–行业内企业的数量和力量对比–行业市场的增长程度–行业内企业的差别化程度–战略赌注–行规–行业的分散与集中程度–投入与退出壁垒2016-05-13河南科技大学-管理学院93第三章外部环境分析–市场增长率–固定成本/附加价值–产品差异–商标专有–转换成本–集中与平衡–信息的复杂性–竞争者的多样性–风险性2016-05-13河南科技大学-管理学院9447

第三章外部环境分析•购买方的谈判力量主要包括如下因素：–行业内企业产品的差别化程度–买方对价格的敏感程度–买方拥有行业内企业成本结构信息的程度–买方行业与供应方行业的行业集中度–买方的采购量大小–买方的转换成本–买方向上游一体化的可能性2016-05-13河南科技大学-管理学院95第三章外部环境分析•决定买方力量的因素：–买方的集中程度–买方数量–买方转换成本相对企业转换成本–买方信息–后向整合能力–替代品–克服危机的能力–价格敏感性2016-05-13河南科技大学-管理学院9648

第三章外部环境分析•决定供方力量的因素：–投入的差异–产业中供方和企业的转换成本–替代品投入的现状–供方的集中程度–批量对供方的重要性–与产业总购买量相关的成本–投入对成本和特色的影响–前向整合的能力2016-05-13河南科技大学-管理学院97第三章外部环境分析•决定替代品的威胁的因素：–替代品相对价格表现（性价比）–顾客转换成本–客户对替代品的使用倾向–替代程度——是完全替代，还是部分替代（E-learning 对传统教学/培训的替代，E-mail对邮政的替代）2016-05-13河南科技大学-管理学院9849

第三章外部环境分析•潜在加入者的威胁–潜在加入者是否会真的采取行动入侵到行业中来，取决于入侵者对行业壁垒的认识，包括进入壁垒和退出壁垒–进入壁垒：企业为进入某一个新行业所要克服的困难(或风险) –退出壁垒：企业要退出某一个行业所要承担的损失，包括经济上的、战略上的和感情上的退出屏障2016-05-13河南科技大学-管理学院99第三章外部环境分析•进入壁垒：––规模经济性–学习效应（重复-效率-成本）–资金需求–顾客转换成本–进入分销渠道的难易程度–预期的市场增长率–预想的报复……•退出壁垒–（未用资产、退出费用、企业形象、心理因素）2016-05-13河南科技大学-管理学院10050

第三章外部环境分析•“五力模型”的局限–静态分析，不是动态眼光（缺乏适应性改变观点）–还有相当多的要素没有考虑•其他利益相关者：如政府监管•互补品–但依然是一个很好的分析行业结构的模型•理论意义、“枚举”的全面性和系统性•竞争力量强弱与企业盈利能力的相关性•竞争环境分析的经典模型2016-05-13河南科技大学-管理学院101第三章外部环境分析6、竞争者分析•竞争者的界定–引领者（leader）–挑战者（challenger）–追随者（follower）–补缺者（nichers）•界定方式-朴素的地位与利润来源（成绩）•汽车、快消、互联网、化工、通讯行业例子2016-05-13河南科技大学-管理学院10251

第三章外部环境分析•竞争者分析的关键问题–竞争对手的目标–竞争对手经营思想–竞争对手的战略途径和方法–竞争对手的战略能力–竞争对手对竞争的反应2016-05-13河南科技大学-管理学院103第三章外部环境分析•竞争态势矩阵–竞争态势矩阵（CPM：Competitive Matrix）主要用于确认企业的主要竞争对Profile 对于本企业的战略地位特定优势与弱点。，以及主要竞争对手的手相•确定行业关键成功因素•确定关键因素的权数•评估自身与竞争者的表现值•加权分与总和对比2016-05-13河南科技大学-管理学院10452

第三章外部环境分析竞争态势矩阵(CPM)与外部因素评价(EFE)矩阵的差异涉及对象关键因素层次关键因素类别CPM企业自身及竞争对手宏观、笼统外部/内部EFE企业自身微观、具体机会/威胁2016-05-13河南科技大学-管理学院105第三章外部环境分析7、利益相关者分析•利益相关者通指那些对营有各种期望和要求业绩效影响的团体或个人，包括，能够影响企业绩效或受企组织投资或者对组织的经股东、供应商、顾客及众多的社团雇员、管理人员、等。2016-05-13河南科技大学-管理学院10653

第三章外部环境分析•企业的主要利益相关者–内部利益相关者•股东、管理层、企业员工–外部利益相关者•政府、购买者和供应者、贷款人、社会公众、社区、营销中间机构、竞争者、特殊利益团体2016-05-13河南科技大学-管理学院107第三章外部环境分析合作融洽强势不坚定折中坚定规避不对抗合作利益相关者讨价还价的行为模式2016-05-13河南科技大学-管理学院10854

第四章内部环境分析•1、价值链分析•2、资源与能力•3、知识资源为何成为战略资源•4、核心能力•5、核心能力的培育与管理•6、持续竞争优势•7、内部因素综合评价（IFE）矩阵2016-05-13河南科技大学-管理学院109第四章内部环境分析1、价值链分析•作业链=价值链•价值链微观定义：–企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程，这些活动共同对顾客具有价值。–厂商内部和厂商之间为生产最终交易产品或服务所经过的加价值的活动过程。增•企业就是一组价值链•基本原则：价值活动应能体现和反映它们对企业竞争优势的贡献。2016-05-13河南科技大学-管理学院11055

第四章内部环境分析辅助活动企业基础设施人力资源管理技术开发采购利内生外市售润场勤部后营产勤部后运后与营服销务基本活动基本价值链的构成2016-05-13河南科技大学-管理学院111第四章内部环境分析•价值链分析的基本内容–识别和界定价值活动–确认每项活动的价值贡献和成本–确认价值链结构性因素2016-05-13河南科技大学-管理学院11256

第四章内部环境分析•价值链分析的意义–从企业的观点来看，价值链分析可以使企业管理人员更好地企业显在和潜在的困难或问题理解企业的资源和能力。，更好地把握–从行业的角度来看，通过价值链分析可以更好地理解本企业相对于关键客户和供应商的竞争位置。2016-05-13河南科技大学-管理学院113第四章内部环境分析2、资源与能力•资源：显在、静态、有形的客观使役对象；•能力：潜在、动态、无形的主观能动条件。•资源是指企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素；–有形资源、无形资源、人力资源•能力是指能够把企业的资源加以整合以完成预期的任务和目标的技能。–企业本质上是能力的集合体2016-05-13河南科技大学-管理学院11457

资源分类资源类型主要内容有形资源物质性资源厂房、土地、机器设备等固定资产金融性资源现有资金和可融通的资金组织资源企业的内部组织结构与采购、销售网络技术资源技术储备，如专利、商标、版权、交易秘密、成功所必需的知识、革新所需要的资源，如技术人员、研究条件无形资源企业形象在顾客和社会公众等利益相关者心目中的形象、口碑、商誉、责任感企业文化宗旨、理念、哲学、愿景、使命、核心价值观，各种规章制度，企业形象识别系统（CIS）等人力资源素质企业管理者与员工的教育、培训、经验、知识、毅力、勤勉、合作性、职业操守、敬业精神、忠诚等能力适应力、洞察力、直觉力、学习力和创造力等2016-05-13河南科技大学-管理学院115企业能力分类与举例-1项目企业能力类型举例敏锐的市场意识营销能力准确的市场定位和恰当的促销渠道构建、控制和管理有效的分销和物流体系品牌创建、维护与提升健全的财务管理体制财务能力良好的现金流较强的偿付能力职资本运作能力能有效的、广泛的、持续的员工培训领人力资源开发与管理有效的激励体系域融洽的管理气氛能管理组织能力高效的组织运行较高的战略管理水平力研发能力快速的产品革新独到的工艺较强的基础研究制造和生产能力敏捷制造、柔性生产精密制造复杂制造管理信息系统开发与集成完整的信息管理体系信息分析和加工电子商务2016-05-13河南科技大学-管理学院11658

企业能力分类与举例-2学习能力良好的学习氛围企业通过实践进行学习的能力自适应能力创新意识和创新氛围跨职创新能力奇思妙想，标新立异，特立独行，大胆创意有效的创新组织和管理能领域战略谋划能力全球视野对形势、局势、趋势、态势、大势的精准研判审时度势的决断力综合系统集成能力能有效的战略联盟力整合力与上下游之间的良好关系，供应链整合能力对资源的发现、整合、调度和优化能力自组织能力领导力变革管理，危机管理，不确定性管理与驾驭健康的企业文化，充满活力的工作氛围跨文化领导力，分布式领导2016-05-13河南科技大学-管理学院117第四章内部环境分析•竞争力（Competencies）指企业拥有的者不同的资源或能力与竞争（Distinctive Competencies）。，或称之为“独特竞争能力”•竞争能力的标准–稀有性、难模仿性、持久性、获利性、难替代性和优越性。2016-05-13河南科技大学-管理学院11859

第四章内部环境分析3、知识资源为何成为战略资源•知识的内涵–知识是一种被知道的状态或事实，是被人类或学习的总和，是从经验而来的加总。理解、发现–显性知识（Codified/Explicit Knowledge）•事实知识（what）、原理知识（why）隐性知识（Tacit Knowledge）•技能知识（how）、人际知识（who）2016-05-13河南科技大学-管理学院119第四章内部环境分析知识资源与物质资源的区别物质资源知识资源稀缺丰富有限性无限性排他性共享性价值转移价值增值投入产出关系清晰，C-D函数投入产出关系模糊复制成本高复制成本低损耗速度快、一般不可再生，衰亡不会损耗、可以多次和重复交易，永生效用递减效用递增对自然环境的破坏不破坏自然环境功能、效用品位、情趣2016-05-13河南科技大学-管理学院12060

第四章内部环境分析知识资源成为战略资源（竞争活力和超额收益）（竞争活力和超额收益）：自然资源信息和知识资源•有限性•无限性•损耗速度快•不会损耗•可以多次和重复交易•不可再生性•具有再生性•复制成本高•复制成本低•优势递减•优势递增•便于模仿•难以模仿•对自然环境的破坏•保护环境2016-05-13河南科技大学-管理学院121第四章内部环境分析4、核心能力•核心能力又称核心竞争力，(美) (英) 甘瑞·哈默，《企业核心竞争力》，1990。 普拉哈拉德和•核心能力被界定为“使得商业个体能够变化环境的技术和生产技能迅速适应积性学识，特别是运用企业资源的独特能力”。”，是“组织中的累2016-05-13河南科技大学-管理学院12261

第四章内部环境分析竞争优势竞争优势战略战略产业关键成功要素产业关键成功要素风险投资风险投资产业团簇产业团簇核心能力核心能力企业能力企业能力企业资源企业资源有形资源：有形资源：无形资源：无形资源：人力资源：财务资源人力资源：财务资源技术资源技术资源专业技能和知识物资资源专业技能和知识物资资源商誉资源商誉资源合作和交流能力文化资源合作和交流能力文化资源激励激励企业资源、能力、核心能力与竞争优势之间的关系2016-05-13河南科技大学-管理学院123第四章内部环境分析•核心能力的基本特点–价值性（用户作为最终决定者）–难以模仿性（持久性、路径锁定、强势威慑、低流动）来源模糊-“黑箱”、–独特性–难以替代性–可延展性（创新与多元的衍生）•三个根本要点–给顾客的更大的“消费者剩余”–核心价值观–系统整合2016-05-13河南科技大学-管理学院12462

第四章内部环境分析核心能力三个相关概念•核心竞争力: 技术、知识和组织学习能力。•终端产品：企业最终产品. •核心产品: 心竞争力和核心产品中存在有机联系，可核心竞争力的有形的体现, 在核用于多种终端产品2016-05-13河南科技大学-管理学院125核心能力树终端产品•终端产品: 叶,花,果•业务单元: 小的树枝. •核心产品: 树干和主枝. •核心竞争力:树根各业务单位核心能力核心产品2016-05-13河南科技大学-管理学院12663

第四章内部环境分析5、核心能力的培育方法•内部开发–演化法-全员、渐进–蕴育法-小组、开发•外部获取–兼并法（双汇并购、吉利沃尔沃、富士康夏普）–联合开发（外脑和横向课题）•持续学习、学习型组织构建2016-05-13河南科技大学-管理学院127第四章内部环境分析开发和获取构成核心能力的专长和技能阶段开发和获取构成核心能力的专长和技能阶段竞争力要素整合阶段竞争力要素整合阶段核心产品市场的开发阶段核心产品市场的开发阶段核心能力培育的三个阶段2016-05-13河南科技大学-管理学院12864

第四章内部环境分析核心能力管理•找出现有的核心能力–组织工作组来界定核心能力–确定核心能力的要素构成–高层领导参与•制定获取核心能力的计划•培养新的核心能力•部署核心能力•保护并保持核心能力的领先地位•避免核心能力刚性（柯达、富士）2016-05-13河南科技大学-管理学院129制定获取核心能力计划新十年后领先大商机的有市场份额，需要哪些为了保持并扩大现核心新的核心能力？市场，需要培育哪些新参与未来最诱人的核心能力？能力现填补空白空白领域有有的核心能力，提高我通过更好地利用现布署或重新组合现有核通过创造性地重新的们在现有市场中地位的机会是什么？心能力，我们能够创造什么？的新产品或新的服务是现有的新的市场2016-05-13河南科技大学-管理学院13065

第四章内部环境分析6、持续竞争优势•持续竞争优势的持续性表明，持续竞争优势贯穿于企业的整个发展历程，而非企业发展过程的某一阶段，即持续竞争优势是长程优势而非阶段优势。2016-05-13河南科技大学-管理学院131第四章内部环境分析现在未来来自一系列竞争优势Ⅲ竞争竞争优势Ⅱ优势第三曲线的竞争优势Ⅰ收第二曲线益第一曲线2016-05-13企业竞争优势持续流时间河南科技大学-管理学院13266

第四章内部环境分析核心能力与持续竞争优势•竞争优势以核心能力为支撑，核心能力以赢得竞争优势为目的。•核心能力创造企业可持续竞争优势机制。2016-05-13河南科技大学-管理学院133第四章内部环境分析产业产业核心核心核心环境环境机会与需求核心能力能力整合产品产品生产最终最终产品产品构创创建造造战略资源战略资源持续竞争优势持续竞争优势核心能力创造企业可持续竞争优势机制2016-05-13河南科技大学-管理学院13467

第四章内部环境分析•1997年提斯（Teece），皮萨罗（Pisano）和肖恩（Shuen）提出战略的动态能力观。•动态能力是指“企业保持或发展其作为竞争优势基础能力的能力”。•强调组织与管理能力和创新能力，开拓创新以克服能力中的惯性和刚性，是动态能力理论的灵魂和特征。•企业必须具有创新能力，创新能力是企业发展最为关键的能力。2016-05-13河南科技大学-管理学院135第四章内部环境分析•动态能力理论基本点–动态能力理论的逻辑思维通过外部环境分析，发现新机遇，制定因应战略。–企业动态能力是一种开拓性的能力；–动态能力理论的战略目标是不断创造新优势；–动态能力具有开放性特征；–动态能力处于一种动态的非均衡状态；–动态能力关注与竞争对手间的Interactions）。战略互动（Strategic 2016-05-13河南科技大学-管理学院13668

第四章内部环境分析7、内部因素综合评价（IFE）矩阵•内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵）对企业内部各个职能领域的主要优势和劣势进行综合评价，确定企业竞争地位，以帮助企业生产、经营决策者制定有效的战略。2016-05-13河南科技大学-管理学院137第四章内部环境分析资源资源能力能力核心能力核心能力战略战略识别企业的资源和能力识别企业的资源和能力价值链分析价值链分析分析资源和能力的联系分析资源和能力的联系评估资源能力相对优势评估资源能力相对优势识别核心能力识别核心能力内部环境分析框架2016-05-13河南科技大学-管理学院13869

战略管理•第一章战略管理概论•第二章愿景、使命与战略目标•第三章外部环境分析•第四章内部环境分析•第五章战略分类与基本战略•第六章扩张战略•第七章发展战略•第八章战略分析与选择•第九章战略实施•第十章战略评价与控制2016-05-13河南科技大学-管理学院139第五章战略分类与基本战略•1、顾客价值•2、总体战略•3、竞争战略•4、职能战略•5、低成本战略•6、差异性战略•7、聚焦战略2016-05-13河南科技大学-管理学院14070

第五章战略分类与基本战略1、顾客价值•顾客价值的涵义–顾客价值的经济学分析（马歇尔），消费者剩余–营销理论，顾客让渡价值（产品服务体验的总价值—时间体力与精神成本）–顾客认知价值顾客价值顾客认知利益顾客付出代价2016-05-13河南科技大学-管理学院141企业、顾客与竞争者的关系企业交换关系竞争顾客关系竞争者交换关系•竞争结构、竞争战略的实质是：如何给予顾客较之竞争者更多的价值2016-05-13河南科技大学-管理学院14271

第五章战略分类与基本战略•增加顾客价值–增加顾客认知利益–降低顾客付出代价•顾客成本–货币成本、时间成本、体力成本、精神成本等•增加顾客价值的方法–三种一般竞争战略–特色竞争战略–把握顾客价值变化2016-05-13河南科技大学-管理学院143第五章战略分类与基本战略2、企业战略分类•总体战略•竞争战略•职能战略2016-05-13河南科技大学-管理学院14472

第五章战略分类与基本战略指总体战略总体战略服导从、、规竞争战略竞争战略体范现、、约支束职能战略职能战略撑不同层次战略关系图2016-05-13河南科技大学-管理学院145第五章战略分类与基本战略•总体战略涉及全局性、长远性、方向性、整体性，基础性和协同性，体现企业哲学和核心价值观。•制订总体战略的主体–董事会成员、企业总经理和其他高级执行经理。•集团公司是总体战略决策的核心。2016-05-13河南科技大学-管理学院14673

第五章战略分类与基本战略•总体战略决策的关键问题–公司资源投入以及投资的优先序列–公司多元化战略–战略协同–有所不为2016-05-13河南科技大学-管理学院147第五章战略分类与基本战略•常用的总体战略–一体化战略–多元化战略–加强型战略–防御型战略–战略外包–并购战略–战略联盟……. 2016-05-13河南科技大学-管理学院14874

第五章战略分类与基本战略3、竞争战略•竞争战略，业务层战略或业务单元战略•竞争战略的制定者•竞争战略的实质（竞争优势获取）•竞争战略的核心（强化竞争地位）2016-05-13河南科技大学-管理学院149第五章战略分类与基本战略竞争战略的主要内容：•权变（权衡变通）–对业务所在行业、宏观经济、政治形势以及其他相关领域中的变化作出积极反应。•运筹–制定恰当的竞争行动方案和市场经营战略，以获取持久的竞争优势。•铸能–建立、铸造有竞争价值的核心能力。•协同–协调和统一各职能部门的战略行动。2016-05-13河南科技大学-管理学院15075

第五章战略分类与基本战略竞争战略的分类•低成本战略•差异性战略•最优成本供应商战略•基于低成本的聚焦战略•基于差异性的聚焦战略2016-05-13河南科技大学-管理学院151第五章战略分类与基本战略低成本战略•低成本战略是指或通过规模化生产，或利用专业化程度很高的生产设施，或依靠独特的生产工艺，形成成本水平上的领先进而获得价格上的竞争优势。•格兰仕…2016-05-13河南科技大学-管理学院15276

第五章战略分类与基本战略差异性战略•差异性战略是企业通过提供有别于竞争对手的产品，或采取与同类厂家炯异的营销策略，以差异性形成排他性和独占性，进而吸引广泛的顾客。•“人无我有，人有我新，人新我精，人精我廉，人廉我转”；•差异化可实现的方面：–工艺设计、技术功能、产品性能、零配件、质量、寿命、能耗、服务和品牌及使用的方便性等。2016-05-13河南科技大学-管理学院153第五章战略分类与基本战略最优成本供应商战略•通过综合低成本和差异性二者的优势，为顾客所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对于竞争对手拥有最优/最低的成本和价格。•行业过度竞争的产物——物美价廉。2016-05-13河南科技大学-管理学院15477

第五章战略分类与基本战略基于低成本的聚焦战略•低成本的聚焦战略是以某个特定的购买群体为焦点，通过为这个细分市场的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务来战胜竞争对手。•细分市场–小型专业化企业的竞争力–大型成本领先企业的威胁2016-05-13河南科技大学-管理学院155第五章战略分类与基本战略基于差异性的聚焦战略•差异性聚焦战略是以某个特定的购买者群体为焦点，通过为这个细分市场的购买者提供能够比竞争对手更能满足其需求的定制产品或服务来战胜竞争对手。•联邦快递公司2016-05-13河南科技大学-管理学院15678

第五章战略分类与基本战略不同竞争战略的特点（大公司低成本差异化的基点、小公司聚焦专一化运营作为基点）竞争战略战略特点低成本成本领先、规模经济差异性产品差别化最优成本供应商低成本、差异性低成本聚焦低成本、聚焦细分市场差异性聚焦差异性产品、聚焦细分市场2016-05-13河南科技大学-管理学院157第五章战略分类与基本战略4、职能战略•职能战略是指管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要（职能）部门所制定的策略规划。–研究开发战略–采购战略–生产运营战略–市场营销战略–财务投资战略–人力资源战略–公关战略2016-05-13河南科技大学-管理学院15879

第五章战略分类与基本战略•职能战略的特点–支持性–具体性–时效性–参与性–弱一致性2016-05-13河南科技大学-管理学院159第五章战略分类与基本战略5、低成本战略•低成本战略亦称成本领先战略（Over leadership），是指企业通过在内部加强成本控all cost 制，在的领先水平较长时间内保持企业产品成本处于同行业•以低成本作为向价格敏感的客户提供产品和服务的主要竞争手段，使自己在激烈的市场竞争中保持优势，获取高于平均利润水平的战略。2016-05-13河南科技大学-管理学院16080

第五章战略分类与基本战略传统成本管理与现代成本控制•广义成本既包括产品的制造成本(中游)，还包括产品的开发设计成本(上游)，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。•从成本节省到成本避免。在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，避免不必要的生产环节，从源头避免成本。（JIT—存货成本）2016-05-13河南科技大学-管理学院161第五章战略分类与基本战略传统成本管理与现代成本控制•时间成本。不仅要看凝聚在产品中的物质形态和知识形态的成本，还应该看其机会成本，以及推出这种的产品的先后和快慢。耗费的时间成本和•规模化定制了低成本的规模化批量生产。。既满足客户的个性化要求，又实现2016-05-13河南科技大学-管理学院16281

第五章战略分类与基本战略大规模生产（围棋棋盘）大规模生产（围棋棋盘）完全竞争市场完全竞争市场标准化或同质化产品标准化或同质化产品低成本低成本产品具有较高弹性价格产品具有较高弹性价格战略战略购买者具有很强的议价能力购买者具有很强的议价能力低成本战略的条件2016-05-13河南科技大学-管理学院163第五章战略分类与基本战略•成本领先战略的优势–就竞争而言，凭借更大的边际利润或者更大的销售量，可以获得超出平均水平以上的利润。–就客户而言，巩固和维护现有市场占有率和企业市场地位的基础上争取更多市场份额；–就供应商而言，承受原材料价格和各种不稳定的经济因素所带来的负面影响。2016-05-13河南科技大学-管理学院16482

第五章战略分类与基本战略•低成本战略的陷阱–技术变革（科技与范式）–竞争对手模仿–顾客偏好的改变–过分追求低成本–把成本领先看成简单的价格竞争2016-05-13河南科技大学-管理学院165第五章战略分类与基本战略•开发成本优势一个简单的判据是：值链上的累积成本，必须低于竞争对手的公司价累积成本。•开发成本优势的途径–比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地控制管理价值链活动成本的各个因素。–改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。–规模效应、经验曲线效应、先手效应、一体化2016-05-13河南科技大学-管理学院16683

第五章战略分类与基本战略6、差异化战略•差异化战略（differentiation 企业为了使产品有别于竞争对手形成差异而突出strategy），是指一种或数种特征，借此胜过竞争对手的一种战略，其核心是取得某种对顾客有价值的独特性。•差异化这个概念是以迈克尔·波特教授为中坚份子的定位学派竞争战略理论中最精妙之处，是精华和精要之所在。2016-05-13河南科技大学-管理学院167第五章战略分类与基本战略•波特的三大基本战略本质上就是一种战略：差异化战略。–明兹伯格在1988年所著《一般战略——走向综合结构》一书中已指出，波特的低成本战略，其实质与差异化战略同出一辙。低成本只是手段，低价格方才是真正目的。低成本其实是一种价格差异化异化战略中的一种，即范围或区域上的差异化。同理，聚焦战略也是差。2016-05-13河南科技大学-管理学院16884

第五章战略分类与基本战略•差异化战略的理解–差异化产品或服务的具体内容–差异化战略有效实施的内外部条件–差异化战略的产品和服务独特性–不同的战略会导致不同程度的差异化–差异化战略的市场范围2016-05-13河南科技大学-管理学院169第五章战略分类与基本战略差异化战略与低成本战略的关系•两种战略的定位的矛盾–低成本战略主攻的是市场份额–差异化战略主攻的则是利润率–在竞争性市场上，市场份额和利润率互为代价•“势”和“利”的关系的调和2016-05-13河南科技大学-管理学院17085

第五章战略分类与基本战略差异化战略的实施精要•研究顾客•研究竞争对手•清晰直白地向客户传递产品的价值和特色•切忌过度差异化•集中稀缺资源于关键性的经营职能•创新思维（头脑风暴、逆向思维）•持续差异化•加强组织工作和环境建设2016-05-13河南科技大学-管理学院171第五章战略分类与基本战略7、聚焦战略•聚焦战略，又称重点集中战略，集中化战略，聚焦战略，专一经营战略，或称小市场战略。•聚焦战略与其他两个竞争战略相比，由于集中和聚焦，使其“小而精”、“小而专”、“小而强”、“小而大”、“小而特”成为可能。2016-05-13河南科技大学-管理学院17286

第五章战略分类与基本战略•聚焦战略的优势来源于分市场集约资源聚焦于选定的细提供更为满意的服务，建立，从而可以利用有限的资源为有限的顾客顾客忠诚；•聚焦战略并非单指专门生产某一产品，而是对某一类型的顾客或某一地区性市场作密集性经营；•其核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场；•建立成本或差异优势。•市场细分•优势兵力2016-05-13河南科技大学-管理学院173第五章战略分类与基本战略聚焦战略的适用条件•具有需求完全不同的用户群；•在相同的细分市场中，竞争对手不实行聚焦战略；•企业的资源不允许追求广泛的细分市场；•没有竞争厂商在相同的细分市场上进行专业化经营；2016-05-13河南科技大学-管理学院17487

第五章战略分类与基本战略•行业中各细分市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面存在很大差异；•小市场具有很好的成长潜力；•拥有有效服务目标细分市场的资源和能力；•产品和服务在细分市场有较高的客户忠诚度；•服务小市场的成本低或能够提供更好的产品。2016-05-13河南科技大学-管理学院175第五章战略分类与基本战略聚焦战略的风险•目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求差别变小。•竞争对手从目标市场中找到再细分的市场，并采用聚焦战略。•产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用增加，削弱成本优势。•竞争厂商的模仿战略，瓜分细分市场的利润。•细分市场垒。差异减弱降低进入目标小市场的进入壁•实施聚焦战略的厂商的退出成本和代价很高。2016-05-13河南科技大学-管理学院17688

第五章战略分类与基本战略实施聚焦战略的要旨•选好聚焦的战略目标和途径；•聚焦战略的成功实施，要求所经营的产业部门有足够的规模，有良好的增长潜力；•产品获利能力和销售量之间进行权衡和取舍；•对小型企业而言，可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本优势；•对大中型企业而言，必须与差异化战略或成本领先战略结合。2016-05-13河南科技大学-管理学院177第五章战略分类与基本战略8、战略钟•1996年，鲍曼和福克纳提出。•两个维度：价格、感知附加值（认可价值）。混合战略：宜家、优衣库2016-05-13河南科技大学-管理学院17889

战略管理•第一章战略管理概论•第二章愿景、使命与战略目标•第三章外部环境分析•第四章内部环境分析•第五章战略分类与基本战略•第六章扩张战略•第七章发展战略•第八章战略分析与选择•第九章战略实施•第十章战略评价与控制2016-05-13河南科技大学-管理学院179第六章扩张战略•1、兼并收购战略•2、一体化战略•3、多元化战略•4、多元化战略的实施•5、需要澄清的几种说法•6、全球化战略2016-05-13河南科技大学-管理学院18090

第六章扩张战略1、兼并收购战略•并购是兼并(mergers)与收购(acquisitions)的统称。•兼并（mergers）•两家或更多的独立的企业、公司合并成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收另一家或者更多的公司•收购（acquisitions）•一家企业用现金、债券、股票等方式购买其它企业股票或资产，以谋求该企业经营或资产控制权的行为活动。2016-05-13河南科技大学-管理学院181第六章扩张战略兼并与收购的异同•同：在于它们都是企业一种手段,都是通过扩大自身实力和影响力的企业的目的。资本的运营来达到控制另一家•异：在于二者所带来的法律后果不同，收购只会使企业的控制权发生转移,而兼并则会导致一方或多方的解散及法人资格的灭失。2016-05-13河南科技大学-管理学院18291

第六章扩张战略并购动因••降低进入壁垒和发展风险•发挥•促进协同效应•实现快速扩张跨国发展•加强市场控制力•获取•追求关键技术和重要人才•降低交易费用代理成就•发掘利用目标公司的潜在价值避税2016-05-13河南科技大学-管理学院183第六章扩张战略并购类型•按并购双方在并购后的法律地位划分–吸收型（A+B=A）–新设法人型(A+B=C) –控股型•按并购双方产业特征划分–横向并购（horizontal M&A）–纵向并购（vertical M&A）–混合并购（conglomerate M&A）2016-05-13河南科技大学-管理学院18492

第六章扩张战略•按中介机构是否参与分类–直接收购–间接收购•按支付方式划分–现金收购–股票收购–综合证券收购•按并购动机划分–善意并购–恶意（敌意）并购2016-05-13河南科技大学-管理学院185第六章扩张战略•按是否利用目标公司本身资产支付并购资金划分–杠杆收购(leveraged buy-out) –非杠杆收购•按照并购出资方式划分–出资购买资产式并购–出资购买股权式并购–股票置换资产式并购–股票置换式并购•按照并购操作来划分–品牌特许型，托管型，租赁型，承包型，划拨型，债权债务承担型，管理者收购型和联合收购型等2016-05-13河南科技大学-管理学院18693

第六章扩张战略并购战略要点•明确并购目的•产业分析•审慎选择目标公司•做好尽职调查（Due Diligence）•正确估计自身实力•依法合规操作•妥善处理各种关系2016-05-13河南科技大学-管理学院187案例：谷歌并购之路2016-05-13河南科技大学-管理学院18894

第六章扩张战略并购后的整合•有形整合–经营战略整合–人力资源整合–组织与制度整合–资产债务整合–财务整合等•无形整合–文化整合2016-05-13河南科技大学-管理学院189第六章扩张战略2、一体化战略•纵向/垂直一体化（vertical integration）–前向一体化（forward integration）–特许经营（franchising）–后向一体化（backward integration）•横向一体化（horizontal integration）2016-05-13河南科技大学-管理学院19095

一体化战略形式供应原料（煤）纵后向向另一同类水平一制造企业企业一体化体化前向顾客2016-05-13最终购买者河南科技大学-管理学院191第六章扩张战略水平一体化战略•水平一体化战略指获得与本企业竞争公司所有权或加强对其的控制。•水平一体化已成为当今战略管理的一个最显著的趋势，竞争者之间的合并、收购和接管提高了规模经济和资源与能力的流动，通过并购竞争对手的市场份额，迅速扩大市场占有率可以获取强企业在市场上的竞争能力。，增2016-05-13河南科技大学-管理学院19296

第六章扩张战略水平一体化战略的实施条件•企业可以在特定地区获得一定程度的垄断；•规模的扩大可以提供很大竞争优势；•企业具有管理更大的组织所需要资金与人才；•市场经济日益发达，生产出现结构性过剩；•改变规模小、产地多、成本高、资源浪费严重、项目重复建设等现象。2016-05-13河南科技大学-管理学院193第六章扩张战略水平一体化的战略优势•规模经济•获取无形资产•减少竞争对手•较容易的生产能力扩张2016-05-13河南科技大学-管理学院19497

第六章扩张战略水平一体化战略的风险•政府法规限制•整合与管理问题•技术扩散问题2016-05-13河南科技大学-管理学院195第六章扩张战略•垂直一体化应源或者前向扩展到最终产品的最终用户。是指将公司的活动范围后向扩展到供•垂直一体化战略可以使公司获得对销售商和供应商的控制。•垂直一体化旨在同一个行业之中扩大公司的竞争范围，它没有超出原来行业的界限，惟一的变化是行业的价值链体系之中公司的业务单元跨越了若干个阶段。•垂直一体化可以是整体一体化（参与行业价值链的所有阶段），也可以是部分一体化（进入整个行业价值链的某些阶段）。2016-05-13河南科技大学-管理学院19698

垂直一体化和垂直解体过程市场交易垂直一体化内部交易企业A企业A企业企业BB部门A部门A部门B部门B（垂直解体）资源外取2016-05-13河南科技大学-管理学院197第六章扩张战略垂直一体化战略的优势•经济性–内部控制和协调经济–信息经济–节约交易成本的经济•提升差别化•稳定性•可控性•统筹性•防卫性2016-05-13河南科技大学-管理学院19899

第六章扩张战略垂直一体化战略的劣势•需克服移动壁垒的成本•资本投资需求•降低改换或转换的灵活性•存在价值链的各个阶段生产能力平衡问题•不管是前向整合还是后向整合都需要拥有完全不同的技能和业务能力•增加经营杠杆•弱化激励2016-05-13河南科技大学-管理学院199第六章扩张战略解体战略（Deintegration）•解体是指从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商获得所需的产品、支持服务或者•职能活动。企业只做自己最擅长的事或最重要的事，而将没有比较优势或非核心的业务通过外包•（outsourcing）解决。典型的包括维修服务、数据处理、会计以及其他一些管理支持活动。2016-05-13河南科技大学-管理学院200100

第六章扩张战略3、多元化战略（多样化、多角化）•多元化战略（diversification strategies）是在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。•多元化战略类型–集中多元经营战略（concentric diversification）–横向多元经营战略（horizontal diversification）–混合多元经营战略（conglomerate diversification）•安索夫矩阵2016-05-13河南科技大学-管理学院201第六章扩张战略多元化战略动因•产品系列化•开拓新领域•分散风险•调整企业的主业2016-05-13河南科技大学-管理学院202101

第六章扩张战略集中多元经营战略•集中多元化：增加新的但与原有业务相关的产品、服务与市场•相关性：有形关联，无形关联•有形关联是建立在共同的市场、营销渠道、生产、技术、采购、信用、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。•无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。2016-05-13河南科技大学-管理学院203第六章扩张战略集中多元经营战略的成长方向•开发紧密相关的技术；•将一个品牌的商标和信誉转移到新的产品或服务；•进入可以共享销售系统和广告影响的业务；•进入能够对现有业务及企业的地位有重大帮助的新业务。2016-05-13河南科技大学-管理学院204102

第六章扩张战略集中多元经营战略的条件•企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产•业；增加新且相关的产品将会显著地促进现有产品的•销售；企业能够以有高度竞争力的价格提供新的相关产•品；相关的新产品所具有的季节性销售波动，正好可•以弥补企业现有生产周期的波动；企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶•段；企业拥有强有力的管理队伍2016-05-13河南科技大学-管理学院205第六章扩张战略横向多元经营战略•横向多元经营（horizontal 是指向现有用户提供新的与原有业务不相关的产diversification），品或服务。•客户更需要企业提供一揽子的解决方案。–IBM重塑蓝色巨人的故事，从“硬件+操作系统”提供商，拓展为电子商务软硬件的整体服务集成提供商。2016-05-13河南科技大学-管理学院206103

第六章扩张战略横向多元经营战略的条件•通过对既有客户增加新的不相关的产品，企业从现有产品和服务中得到的盈利可显著增加；•企业参与竞争的产业属高度竞争或停止增长的产业，其标志是低产业盈利和低投资回报；•企业可利用现有销售渠道向现有用户营销新产品；•新产品的销售波动周期与企业现有产品的波动周期可互补；•企业在既有业务或产品线上进行拓展的边际成本很低。2016-05-13河南科技大学-管理学院207第六章扩张战略混合多元经营战略•混合多元经营：从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的战略。•混合式多元经营是一种创建股东价值的财务方法–资金关系多元化：史玉柱参股华夏银行–人才关系多元化：TCL香港引入通讯人才-手机–信用关系多元化：房地产公司替某开发商担保–联合多元化：上市公司资本经营随处可见2016-05-13河南科技大学-管理学院208104

第六章扩张战略混合多元经营战略的条件•企业的主营产业正经历着销售额和盈利的下降；•企业拥有在新产业成功竞争所需要的资金与管理人才；•企业有机会收购一个不相关但却有良好投资机会的企业；•收购与被收购企业间目前已存在资金上的融合；•企业现有产品的市场已经饱和；•历史上曾集中经营于某单一产业的企业有可能受到垄断控制。2016-05-13河南科技大学-管理学院209第六章扩张战略混合多元经营战略的动因•加速企业成长•充分利用现有资源和优势•加强核心竞争力•调整产业结构2016-05-13河南科技大学-管理学院210105

第六章扩张战略混合多元经营战略的优势•协同效应、规模经济和（或）范围经济•分散经营风险•资源利用率更高•企业收益更加稳定•并购增加财富•有效解决企业内部投资不足2016-05-13河南科技大学-管理学院211第六章扩张战略混合多元经营战略的风险•行业进入和退出风险•经营风险•内部经营整合风险2016-05-13河南科技大学-管理学院212106

第六章扩张战略市场现有新安产品索夫矩现有市场渗透扩展(市场开发)阵新相关多元化(产品开发)无关多元化2016-05-13河南科技大学-管理学院213第六章扩张战略4、多元化战略的实施•多元化经营的战略路径，按次为专业型——主导集约型——主导扩展型——难易程度由低到高依关联集约型——关联扩散型——非关联型。•与之相对应，企业的发展过程分别是：集中发展核心产品——相关多元化经营——非相关多元化经营。2016-05-13河南科技大学-管理学院214107

第六章扩张战略•进入新领域的关键要素–选择好时机–把握好节奏–选择好对象–选择好次序•战略协同–静态横向协同–动态进程协同•由“广而泛”转向“专向精”•铸造核心能力——多元化经营的不二法门2016-05-13河南科技大学-管理学院215第六章扩张战略5、几种说法的解读•多元化经营能规避风险？•鸡蛋不要装在一个篮子？•多元化经营是陷阱？•东方不亮西方亮？2016-05-13河南科技大学-管理学院216108

第六章扩张战略6、全球化战略•全球化的三个阶段–全球化1.0时代1492年到1825年–全球化2.0时代1825年到2000年–全球化3.0时代2000年至今2016-05-13河南科技大学-管理学院217第六章扩张战略•全球化何以可能–空间扁平化–贸易自由化–商务电子化–生产社会化–经营虚拟化2016-05-13河南科技大学-管理学院218109

第六章扩张战略全球化动因•寻求增长•规模经济收益•充分利用自身优势•降低成本•减轻竞争压力•分散商业风险•享受国外优惠政策•提高声誉和影响力2016-05-13河南科技大学-管理学院219第六章扩张战略全球化基本战略定位•“成本-差异化”维度–全球化战略（global strategy）–国际化战略（international strategy）–跨国化战略（trans-national strategy）–多国化战略（multinational strategy）2016-05-13河南科技大学-管理学院220110

第六章扩张战略•“赢利性-合法性”维度–本国中心主义(Ethnocentrism)–多中心主义(Polycentrism)–地区中心主义(Region centrism)–全球中心主义(Geocentrism) •“市场-资源”维度–海外市场开拓者–海外资源利用者–全球市场经营者–本地市场竞争者2016-05-13河南科技大学-管理学院221第六章扩张战略高降全球化跨国化低Globaltransnational成本的压力国际化多国化InternationalMultinational低低因地制宜的压力高成本—差异化维度2016-05-13河南科技大学-管理学院222111

不同全球战略的优势与劣势战略类型优势劣势全球化具有充分开发和利用规模经济性、区位经济性和经验曲线效应的能力。一招鲜吃遍天。缺乏因地制宜性。国际化具有向国外市场转移独特竞争优势、转让技能或产品来创造价值的能缺乏因地制宜性，难以实现区位经济力。性，不能充分利用经验曲线效应。多国化具有通过因地制宜实现产品和营销无法实现区位经济性，无法开发和利定制化、本土化的能力。用经验曲线效应，难以向外国市场转移独特竞争能力。具有充分开发和利用经验曲线效应跨国化和区位经济性的能力，具有实现产品和营销定制化的能力，有利于组织内部知识的学习、共享、转移和由组织问题所带来的实施困难。核心能力的迁移。2016-05-13河南科技大学-管理学院223第六章扩张战略高全球多中心中心主义主义盈利性地区本国中心主义中心主义低低合法性高“赢利性-合法性”维度2016-05-13河南科技大学-管理学院224112

第六章扩张战略高资海外资源全球市场源经营者全利用者球化程度本地市场海外市场低竞争者开拓者低市场全球化程度高市场-资源维度2016-05-13河南科技大学-管理学院225第六章扩张战略•全球化战略的路径–内部成长：速度慢，风险可控；–收购兼并：快速，收购整合难度大，失败率高；–战略联盟：快速，合作关系脆弱和不可控。•从易到难划分为五个阶段–许可经营–出口–海外投资–战略联盟–全球跨国公司2016-05-13河南科技大学-管理学院226113

全球化方式的优劣势比较全球化方式优势劣势许可经营低开发成本、低风险。缺乏对技术的控制权，无法实现区位和经验曲线经济。出口具有实现区位优势和经验曲线效应的能力。高运输成本，贸易壁垒，与当地营销代理的冲突。分享世界各地经济的成长和全球热点区域经济发展带来的收益，实现资产不确定性高，存在经营风险、金融汇兑风的全球配置，寻求新的增长，获取合险、关税和市场准入风险、政局风险、金海外投资作伙伴的知识，分担开发成本，分散融欺诈等诸多风险，缺乏对技术的控制权单一市场系统性风险，回避单一市场。的周期性变化。要素双向或多向流动，优势互补，资源共享，风险共担，组织化优势，降联盟代价高昂，合作一方的机会主义行为低市场交易中的各类费用，易于获得，盟友间不可避免的矛盾，“同床异梦”战略联盟信息、知识、技巧和经验。，核心技术或内部知识可能外泄，联盟解体后企业将面临同以前联盟成员新一轮更剧烈的竞争，有潜在成为兼并收购对象的风险。价值链分解与整合的战略优势，核高风险，强化了经营杠杆，弱化了激励，全球跨国公司心知识和能力铸就的经营优势，新型内部化优势，整合供应链的系统退出壁垒高，容易患“巨人症”。优势，规模经济、范围经济和速度经济形成的效益优势。2016-05-13河南科技大学-管理学院227第六章扩张战略全球化经营的挑战和风险•社会、语言、文化、宗教、传统、价值体系、人口、环境、政治、政府、法律、基础设施等诸多方面的差异•东道国贸易政策、外汇汇率变动等•国际间的政治局势•国外购买者的偏好、市场状况、分销渠道、长期增长潜力2016-05-13河南科技大学-管理学院228114

第六章扩张战略跨国公司面临的新挑战•以物品为基础的生产转向高技能、高技术和以服务为基础的生产；•生产方式由大规模集中转向灵活分散；•企业经营的基本条件由与工业经济相适应，向与信息经济相适应转变；•从产品竞争转向组织竞争；•企业的获利能力更多地取决于企业的R&D投资力度和知识网络；•全球性和本地化两方面的特征；•亚洲新兴市场正在崛起全球领袖企业。2016-05-13河南科技大学-管理学院229战略管理•第一章战略管理概论•第二章愿景、使命与战略目标•第三章外部环境分析•第四章内部环境分析•第五章战略分类与基本战略•第六章扩张战略•第七章发展战略•第八章战略分析与选择•第九章战略实施•第十章战略评价与控制2016-05-13河南科技大学-管理学院230115

第七章发展战略•1、电子商务战略•2、网络环境下的盈利模式和竞争战略•3、虚拟经营战略•4、战略联盟•5、产业集群•6、突变视域下的发展战略2016-05-13河南科技大学-管理学院231第七章发展战略1、电子商务战略•电子商务战略是企业充分利用网提供的条件链上增加价值，以电子商务为手段，通过在信息化技术和互联价值创造商机，以提高企业盈利能力和竞争能力。，缩减成本，改进业务活动效率，•广义电子商务(E-Business)狭义电子商务(E-Commerce)•电子商务的种类–B2B，B2C，C2C，B2M，B2G2016-05-13河南科技大学-管理学院232116

电子商务的类别类别描述例子企业与消费者间电子商务（B2C）企业向消费者个人销售产品或服务Walmart.com商品通过网站向消费者销售企业间电子商务（B2B）企业向其他企业销售产品或服务Grainger.Com通过网站向其它企业销售工业品企业与经理人间的企业向所生产产品的销售以中国市场为例，传统电子商务网站面电子商务（B2M）者或者其工作者销售产品对1.4亿网民，而B2M面对则是14亿的中或服务国公民！消费者电子商务（C2C）网上集市的参与者可以彼此买卖商品。由于其中一方是卖方，其行为类似于行交易。消费者和企业在易趣网上集市里彼此进一家企业。企业与政府间电子商务（B2G）企业向政府机构销售产品或服务CAL-Buy门户网站允许企业在网上向加州政府销售产品。2016-05-13河南科技大学-管理学院233第七章发展战略电子商务对传统商业模式的改变•非中间化（disintermediation）•强化了与消费者的互动•显著地降低了交易成本，极大地提高了交易效率•改变了市场准入条件，为中小企业提供了更多机会2016-05-13河南科技大学-管理学院234117

第七章发展战略电子商务的效用•宏观层面–有利于宏观调控、中观调节和微观调整，将政府、市场和企业乃至个人平等、高效、低成本地连接起来。–促进整个宏观经济的高效化、节约化和协调化，加速全球经济一体化的进程，推动了全球网络化供应链的形成。•微观层面–经营管理规范化–企业资源数字化–业务流程集成化–市场响应实时化2016-05-13河南科技大学-管理学院235电子商务战略的关键问题商务商务电子电子技术技术标准标准知识知识产权产权电子商务电子商务配送战略配送信用战略信用交易交易担保担保支付安全支付安全2016-05-13河南科技大学-管理学院236118

第七章发展战略2、网络环境下的盈利模式•经纪商模式（brokerage model）：中介商•广告商模式：网站、注意力/刺激性营销、免费模式•信息媒体模式：推荐者系统、注册模式•销售商——在线营销•生产商模式•合作附属模式•社区服务模式•内容订阅模式2016-05-13河南科技大学-管理学院237第七章发展战略网络环境下的低成本战略•减少商品的交易和流通环节，从而降低成本。•降低企业同客户和供应商之间大幅降低信息收集和处理费用。商务联系的费用，•通过第三方物流等实现存零配件和成品上的零库货单等的发送和接受，，以更短的时间和更灵活的方式实现订单、发缩短生产周期。2016-05-13河南科技大学-管理学院238119

第七章发展战略网络环境下的差异化战略•企业可以通过网络更好地了解用户的需求，得到更多的信息反馈，从而产生更多的品构思创新思维和产•企业可以借助于技术进步的成果促进产品的差异化•网络的特点使得服务内容的差异化变得相对容易2016-05-13河南科技大学-管理学院239第七章发展战略网络环境下的聚焦战略•网络时代，无目标的广告在网络上已经转变为对产品有兴趣的消费者的定向宣传，从而更有利于企业聚焦重点客户。•虚拟社区2016-05-13河南科技大学-管理学院240120

第七章发展战略3、虚拟经营战略•虚拟公司是指企业把重心放在自己性的、高附加值的工作上势的工作或性价比较低的事项，而将其它没有比较优擅长的、关键从而使企业资源效用最大化。外包给外部完成，•虚拟经营是指以信息技术为基础，由多个具有独立市场利益的企业集团，通过成的一种（类）相对稳定的或者临时性的产品生非资本纽带媒介生产、营销和服务的分工协作关系网络与策略联盟等主要形式。，包括合同制造2016-05-13河南科技大学-管理学院241第七章发展战略虚拟经营的效用•有限资源，无限能力•各展其长，各得其所•驾驭变化，快速响应•柔性结构，弹性运作•轻装上阵，零沉没成本2016-05-13河南科技大学-管理学院242121

第七章发展战略虚拟经营的运作形式•虚拟工厂•虚拟职能部门（快法务…）•虚拟销售网络•虚拟战略业务单位（SBU）•企业共生•策略联盟（技术技艺、供应、研发）•动态企业联盟2016-05-13河南科技大学-管理学院243第七章发展战略虚拟经营的要旨•不为我所有，但为我所用•掌握关键性资源•保护知识产权•平衡价值链的各个环节•突出互补性•广泛采用信息技术•强化核心竞争优势•充分释放无形资产的能量2016-05-13河南科技大学-管理学院244122

第七章发展战略4、战略联盟•战略联盟（Strategic Alliance）是指两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的动，这种行动使有关企业得以发展建立成一种相相互合作、共担风险、共享利益的行对稳固的合作伙伴关系。2016-05-13河南科技大学-管理学院245第七章发展战略战略联盟类型•股权性联盟–合资–相互持股•非股权性联盟–技术开发联盟–OEM协议–合作生产联盟–市场营销与服务联盟–特许经营–多层次合作联盟2016-05-13河南科技大学-管理学院246123

第七章发展战略战略联盟的要旨•明确联盟意图•选择合作伙伴•联盟设计•联盟谈判•联盟实施和风险控制•经营运作的有效性•控制权问题•同业竞争问题2016-05-13河南科技大学-管理学院247第七章发展战略5、产业集群•产业集群是产业内部和相关产业的企业以及相关社会机构，为了达到成本、提高收益资源共享、风险共担、降低上集聚的现象。的目的，在地理上集中、在空间–从外部看，集群是一个大量生产同类产品的企业集团，体现产品生产的规模经济；–从内部看，在集群内通过弹性的分工体系来组织生产，从而形成范围经济。2016-05-13河南科技大学-管理学院248124

第七章发展战略产业集群的运作机制•专业化分工与协作机制–集群内企业的专业化分工与协作可以使企业专注于价值链的某一环，能使某项生产技艺专门化，以提高资产专用性，实现企业内部规模经济，分享集群的聚集效益。•竞争与合作机制–产业集群内企业的竞争不是一味的竞争，而是合作基础上的竞争。2016-05-13河南科技大学-管理学院249第七章发展战略产业集群效应•外部经济效应•规模经济效应•扎堆效应•知识溢出效应•网络效应•创新效应•风险与成本分摊效应•品牌与广告效应2016-05-13河南科技大学-管理学院250125

第七章发展战略6、突变视域下的发展战略•“渐变论”或“连续性”的代表人物是达尔文。•法国数学家勒内·托姆勒内·托姆和形态发生学》1972年《结构稳定性–事物的质变实现；既可以通过飞跃的方式，也可以通过渐变的方式–质变的过程是稳定的，它就是一个渐变的过程；质变的过程是不稳定的，则是一个飞跃的过程；–只要适度改变条件，飞跃和渐变之间是可以相互转化的。2016-05-13河南科技大学-管理学院251第七章发展战略•企业成长模式–在稳定的市场环境中，企业通过内部改良渐进扩张获成长；–在稳定的市场环境中，企业通过内部的变革，突破稳态获得成长；–在剧烈波动的市场环境中，企业通过内部改良，渐进调整获得稳定成长；–在剧烈被动的市场环境中，企业通过内部变革，改进获得成长。•企业内部条件决定“渐进模式”或“突变模式”2016-05-13河南科技大学-管理学院252126

企业成长阶段大提高团队工作提高效率，内部系统增加小公司思维继续成熟规提供明确的方向衰退模创造性决策和官僚危机控制危机需要处理太多事务分权危机多产业事业和利润主官僚习气体使组织的分散化倾领导危机需要委派代表向严重小需要领导1234创业阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段2016-05-13河南科技大学-管理学院253第七章发展战略•反梯度推移指不是象通常那样序贯的、顺次的、梯度的推进，而是渐进过程的中断，非平衡发展的突变和创造性毁灭。•范式转移(paradigm shift) 托马斯·库恩（美）•突变型再造和创新–企业变革和再造是对固有基本信念的挑战–企业再造和变革要在经营业绩上取得显著的改进–企业突变型再造和创新实现企业从旧质转化为新质的爆发式跃迁2016-05-13河南科技大学-管理学院254127

第七章发展战略•企业就是细节，市场的竞争就是细节上的竞争！•洛仑兹蝴蝶效应现象–事物发展的结果对初始条件和边界条件具有极为敏感的依赖性。初始条件极小的偏差将会引起结果的巨大差异。•“魔鬼在细节”—密斯·凡·德罗21世纪的商业时代，是一个以1％决定胜负的时代！2016-05-13河南科技大学-管理学院255第七章发展战略满意解与最优解•有限理性–不追求绝对最优的决策，转而追求简洁高效的满意解甚至非劣解（Pareto解）即可。•突变论指出高度优化的设计（最优解）很可能有许多不理想的性质，因为在结构上、性能上追求最优，通常可能的缺陷具有高度敏感性。鲁棒性很差，稳定性不高，对方案中2016-05-13河南科技大学-管理学院256128

第八章战略分析与选择•1、战略分析方法•2、战略态势•3、战略转型与战略权变•4、大企业战略•5、中小企业战略•6、以小搏大应对不对称竞争战略•7、成长路径与成长方式选择2016-05-13河南科技大学-管理学院257第八章战略分析与选择1、战略分析方法•SWOT分析——安索夫，1956年–优势S（Strengths）–劣势W（Weakness）–机会O（Opportunities）–威胁T （Threats）优势劣势：着眼于企业自身的实力机会威胁：将注意力放在外部环境及其与对手的比较(内)变化及对企业可能影响(外)2016-05-13河南科技大学-管理学院258129

第八章战略分析与选择优势-S列出优势劣势-W列出弱点保持空白1．2．1．2．机会-O列出机会SO战略1．发挥优势，利用机会WO战略2．1．利用机会，克服弱点2．1．2．威胁-T列出威胁ST战略1．利用优势，回避威胁WT战略1．减少弱点，回避威胁2．2．1．2．SWOT分析矩阵2016-05-13河南科技大学-管理学院259第八章战略分析与选择•BCG矩阵–市场份额和市场地位分析法BCG–市场份额分析——一种较现实的内部环境静态分析法矩阵市场份额=该企业的市场销售额全部市场销售额发生以下变化都会增加市场份额的机会：①整体市场迅速增长；②技术、社会价值观和法律环境的变化；③有利的竞争条件2016-05-13河南科技大学-管理学院260130

波士顿咨询集团(BCG)矩阵•促进多部门经营企业的战略制定；•自主经营的分公司(或利润中心) 组成业务组合；•企业的各分公司在不同的产业竞争, 需要建立自己单独的战略。2016-05-13河南科技大学-管理学院261波士顿(BCG)矩阵高明星star野猫cat需求增长率金牛cash caw瘦狗dog低高相对市场占有率低2016-05-13河南科技大学-管理学院262131

明星问题22%20%18%416%31市场14%12%2成5长10%率8%金牛瘦狗6%4%2%670810×4×2×1.5×1×0.5×0.4×0.3×0.2×0.1×相对市场份额波士顿公司的成长-份额矩阵2016-05-13河南科技大学-管理学院263成长-份额矩阵的应用市场高明星问号市场高明星# 2问号增增# 1长低率现金牛瘦狗长率低现金牛# 3瘦狗（a）成功的路线（b）失败的路线2016-05-13河南科技大学-管理学院264132

波士顿公司（BCG）的成长份额矩阵——相对市场地位分析在内部业务和外部行业优势中建构起联系可采取的策略•问题业务：发展策略•不惜放弃近期收入来达到目标；—扩大市场份额，甚至•金牛业务：维持策略—保持市场份额；明星业务：收获策略•瘦狗业务：放弃策略—出售和清理某些产品，不考虑长期影响；—增加短期现金收入，以把资源转移到更有潜力的领域。2016-05-13河南科技大学-管理学院265第八章战略分析与选择QSPM矩阵•定Planning 量战略计划矩阵（Quantitative Strategic 段的一种重要分析工具。方法是通过专家打分，Matrix，QSPM矩阵），是战略决策阶比较各种战略能否充分利用外部机会和内部优势，减弱外部威胁消除内部弱点，优越程度。反映各战略的2016-05-13河南科技大学-管理学院266133

QSPM分析矩阵关键因素权重战略A战略B战略C得分总得分得分总得分得分总得分外部因素因素1因素2因素3……内部因素因素1因素2……总计2016-05-13河南科技大学-管理学院267第八章战略分析与选择•大多数情况下，影响战略计划系统设计的主要因素有：–企业规模–外部环境的稳定程度–企业内部企业管理的复杂程度–企业文化和管理风格2016-05-13河南科技大学-管理学院268134

第八章战略分析与选择2、战略态势•战略态势选择的逻辑分析过程由—内部分析——战略态势分析三部分构成。外部分析—–战略态势主要由企业内部资源环境决定；–充分预计到内部资源环境变化的难度；–要重点注意宏观经济中的风险因素。2016-05-13河南科技大学-管理学院269第八章战略分析与选择稳定型战略态势的特性•企业战略目标是维持现有的市场地位•企业将减少对创新产品或服务的投入，重点放在改善现有产品和服务的质量上；•企业对业绩增长的要求有所降低。2016-05-13河南科技大学-管理学院270135

第八章战略分析与选择稳定型战略态势的选择•战略变革或继续高速发展的风险过大，稳定型战略风险较小；•稳定型战略相对容易推行；•高速发展之后，需要采用稳定型战略整；进行适度调•在外部环境出现重大变化时，采用进行收缩防御。稳定型战略可2016-05-13河南科技大学-管理学院271第八章战略分析与选择稳定型战略态势的路径•谨慎战略•无变化战略•暂停战略•维持利润战略2016-05-13河南科技大学-管理学院272136

第八章战略分析与选择增长型战略态势的特性•追求的市场份额和市场占有率的增长；•初期利润率不高，但后期则可获得超额利润；•企业往往是行业新规则和新产品的提供者；•增长型战略更适应市场。关注如何引导市场，而不是简单地增长型战略的表现形式:•在单一产品上增加市场占有率；•通过垂直一体化向产业链的两头延伸；•通过水平一体化或多角化进入新的领域。2016-05-13河南科技大学-管理学院273第八章战略分析与选择增长型战略态势的选择•体现领导人的价值•改善企业的经营绩效•提高投资收益•加速经验积累2016-05-13河南科技大学-管理学院274137

第八章战略分析与选择增长型战略态势的路径•同心多元化战略•纵向一体化•横向一体化•复合多元化•集中生产单一产品或劳务2016-05-13河南科技大学-管理学院275第八章战略分析与选择调整型战略的特性•短期性和策略性•注重成本控制•过渡性调整型战略的路径•转向战略•放弃战略•清算战略2016-05-13河南科技大学-管理学院276138

第八章战略分析与选择3、战略转型与战略权变•战略转型是企业为了境的变化，或者为了利用潜在的机会动态地适应内外部环将原战略转变为新战略的行动。，而–战略内容转换–战略过程转换2016-05-13河南科技大学-管理学院277第八章战略分析与选择战略转型的动因•改善绩效水平•适应环境变化•优化资源配置战略转型的作用与影响因素•化解危机，渡过难关•抓住机遇，形成优势•强制转型，提升能力2016-05-13河南科技大学-管理学院278139

战略转型的前瞻性运作利润第三层面创造有生命力的未来业务机会第二层面发展新兴业务第一层面拓展并确保核心业务的运作时间2016-05-13河南科技大学-管理学院279第八章战略分析与选择战略权变计划•战略权变就是过程，也可以说是因势利导，随机应变权变调整过程。；战略实施的•权变计划的作用有两个：–将潜在威胁降至最低；–抓住出乎意料的机会。•利纳曼(Linneman)和钱德兰(Chandran)–权变计划的优势–权变计划的制定步骤2016-05-13河南科技大学-管理学院280140

考虑主要影响因素下的战略权变权变因素企业规模大企业中企业小企业产品-市场适应度权变战略大企业战略中企业战略小企业战略产品开发期、引进期低成本战略产品成长期市场渗透战略、市场开发战略产品成熟期产品开发战略、差异化战略产品衰退期产品退出与转型战略企业职能市场营销市场职能战略研发部门研发职能战略行业发展前景朝阳产业进攻战略成熟产业守持战略夕阳产业退却战略产品市场领域区域市场聚焦战略全国市场加强型战略全球市场全球性战略2016-05-13河南科技大学-管理学院281第八章战略分析与选择4、大企业战略•大企业的特征–规模大–与政府联系紧密，要承担更多的社会责任–外部联系广，拥有很强的市场话语权–资源充足，抗风险能力强–前后向关联度大、反应慢2016-05-13河南科技大学-管理学院282141

第八章战略分析与选择•大企业的“大”是指财物资源足、人力资源多、市场规模众，从而有大的能力和影响力。•大企业的战略选择原则–稳健原则–业务组合的资源平衡原则–社会责任原则2016-05-13河南科技大学-管理学院283第八章战略分析与选择大企业的战略观•稳定性•目标明确性•风险分散性•主动性•综合性2016-05-13河南科技大学-管理学院284142

第八章战略分析与选择大企业的竞争战略•大企业的进攻战略–如何发挥企业现有的优势。–如何拓展现有的产业链。•大企业的防御战略–防御战略的第一目标，是在把握现有市场份额；–其次才是逐步扩张，从竞争对手那里夺取市场份额•大企业的并购战略–有明确的战略目标；–有较强的资金实力；–有足够的人力资源，以应对并购后的整合2016-05-13河南科技大学-管理学院285第八章战略分析与选择•大企业的国际化战略–经营范围–经营的优势–国际化的战略进程–期望目标•大企业的应对竞争对手战略–降价反击–联合分销商阻止对手进入–大量采购，提高产量2016-05-13河南科技大学-管理学院286143

第八章战略分析与选择5、中小企业战略•中小企业的特征–规模小、资源有限–经营风险大–竞争力弱，市场份额小–组织结构简单，决策机制灵活–常缺少明确的发展思路–融资困难2016-05-13河南科技大学-管理学院287第八章战略分析与选择中小企业战略选择原则•立足自己的比较优势•确定适度的市场范围•构建有特色的商业模式2016-05-13河南科技大学-管理学院288144

第八章战略分析与选择中小企业的主要战略•中小企业的基本竞争战略–中小企业的低成本战略–中小企业的差异化战略–中小企业的聚焦战略2016-05-13河南科技大学-管理学院289第八章战略分析与选择•中小企业的市场补缺战略–进入现有企业所忽视的小市场、市场缝隙，并且集中资源满足这些更窄的目标群体的需求或潜在需求，定位于新顾客、新的细分市场，将专注于目标客户作为取胜的关键。•中小企业的市场追随战略–搭便车战略–依附型战略2016-05-13河南科技大学-管理学院290145

第八章战略分析与选择•中小企业的联盟战略–通过联合结盟增强中小企业的竞争能力，提高大企业的竞争成本。•中小企业的高新技术战略–在风险投资机制的支撑下，依靠高新技术立命安身，实现发展，应成为中小企业成长的主流模式。2016-05-13河南科技大学-管理学院291第八章战略分析与选择•中小企业的模仿战略–中小企业进入大企业正在服务的市场，提供与大企业有差异的、可相互替代的而非全然不同的产品。•中小企业的搅局战略–发现搅局的切入点–通过创新突破规则2016-05-13河南科技大学-管理学院292146

第八章战略分析与选择6、以小搏大应对不对称竞争战略•世界已进入“非”时代:•力量非对称、竞争非均衡•对策非典型、发展非线性•局势非常态、信息非完备•合约非完全、环境非确定•未来非可测2016-05-13河南科技大学-管理学院293进攻的六种战略是占很大比重：正面进攻战略一个该细分市场是否占行业领导者总是否为行业销售的重大比例占很小比重：领导者所从侧翼进攻战略事的细分市选择进入场细分市场进入该细分市场是：的数量，预计在发展之迂回进攻战略后，能否获得行业领导地位否：游击战略二个或以上提供的产品或服务不覆盖所有细分市场无差异进攻战略进入细分市场的数量与提供产品或服务的数量提供产品覆盖所有的细分市场差异化进攻战略2016-05-13河南科技大学-管理学院294147

第八章战略分析与选择侧翼进攻战略•通过寻找大企业较为薄弱的细分市场，集中优势力量攻击其弱点，以此作为竞争的突破口，进而打击对手获取竞争优势。•侧翼进攻要把握以下三个原则：–选好突破口–进攻速度要快–切忌削弱自身的核心能力2016-05-13河南科技大学-管理学院295第八章战略分析与选择游击战略•中小企业因为规模小，能灵活多变，适应环境的能力强，很适合采取这种频繁变换经营领域的游击进攻战略。•中小企业实施游击战略的要旨：–要选准进攻位置–要建立一个快速反应的机制–要随时准备撤退2016-05-13河南科技大学-管理学院296148

游击战略与侧翼进攻战略的异同项目侧翼进攻游击战进攻最终向在位者主流市场发起获取利润目的巩固自身永久立足点不同点方法持续进攻在位者薄弱的细分市场对在位者各个细分市场进行突击直至攻、防中一方彻底放弃持续时间长一旦遇到在位者反击，立即持续时间撤退，持续时间短相同点细分市场选择在位者较为薄弱的细分市场2016-05-13河南科技大学-管理学院297第八章战略分析与选择迂回进攻战略•迂回进攻战略开始并不进攻，而是设法避免同大企业发生正面冲突，等到自己的实力逐步壮大，足以向大企业发起进攻的时候才发起进攻。•迂回进攻的方式–在产品或服务对象上进行迂回–采用多元化的迂回策略2016-05-13河南科技大学-管理学院298149

迂回进攻与侧翼进攻战略的异同项目侧翼进攻迂回进攻方法持续进攻在位者薄弱的细分市场在细分市场站稳后，向主流市场进攻不同点进攻策略直至攻、防中一方彻底放弃，然后逐步进攻主流市场在细分市场中积蓄一定实力后目的最终向在位者的主流市场发起进攻相同点细分市场选择在位者较为薄弱的细分市场持续时间持续时间长2016-05-13河南科技大学-管理学院299第八章战略分析与选择柔道战略•利用强势竞争对手的资源，将竞争者的力量化为中小企业自身优势，让竞争者的成功因素转化为制约其采取行动的不利因素。•柔道是借力打力击败对手，有三条原则：移动、平衡、杠杆借力。这三条原则运用到商战中有不同的战略内涵：–移动：使对手失去平衡并压制他们的最初优势；–平衡：帮你与对手交战并躲开攻击；–杠杆借力：能帮你将对手打倒。当三条原则一起发挥效用时，它们会帮你击败任何规模的对手。2016-05-13河南科技大学-管理学院300150

第八章战略分析与选择7、成长路径与成长方式选择•企业成长涉及自身方面，分别对应成长经济、规模经济和范围经能力、规模、业务范围这三个济，三种经济的复合状态——“复合经济”构成企业成长理论的核心。•企业成长模式–成长过程：专业化——多元化——归核化–成长方式：克隆——虚拟——多元化–成长逻辑：价值创新–成长的极限2016-05-13河南科技大学-管理学院301第八章战略分析与选择•企业成长的常见方式：–扩大规模–多元化经营•企业成长的行业选择的影响因素：–多元化的协同性–企业能力–市场结构–行业前景–业务关联性2016-05-13河南科技大学-管理学院302151

第八章战略分析与选择企业成长的区位选择•产业集群–大量企业的聚集可以产生溢出效应。•区位成本–决定区位的因素有三点：运输成本、劳动力成本和聚集状态。•市场获取–一是市场当前的容量；二是市场相关产品的开发潜力；三是市场开发时间的长短。2016-05-13河南科技大学-管理学院303企业成长路径与方式的选择市场渗透市场渗透加强型战略加强型战略市场开发市场开发核心能力核心能力产品开发产品开发前向一体化前向一体化一体化战略一体化战略后向一体化后向一体化核心能力企业内核心能力企业内横向一体化横向一体化扩张扩张企业成长企业成长多元化战略相关多元化多元化战略相关多元化核心能力企业外核心能力企业外混合多元化混合多元化扩张扩张收缩收缩出出防御型战略防御型战略剥离剥离战战虚虚售售略略拟拟核核清算清算联联运运心心盟盟作作产产2016-05-13河南科技大学品品-管理学院304152

战略管理•第一章战略管理概论•第二章愿景、使命与战略目标•第三章外部环境分析•第四章内部环境分析•第五章战略分类与基本战略•第六章扩张战略•第七章发展战略•第八章战略分析与选择•第九章战略实施•第十章战略评价与控制2016-05-13河南科技大学-管理学院305第九章战略实施•1、战略实施的过程、阶段和基本原则•2、资源配置•3、战略力量场与变革管理•4、“7S”模型•5、公司治理结构•6、战略与组织•7、战略与企业文化2016-05-13河南科技大学-管理学院306153

第九章战略实施1、战略实施的过程、阶段和基本原则•战略实施与战略制定的区别战略制定战略实施行动之前配置资源行动中配置资源注重效能注重效率思维过程行动过程直觉与分析技能激励和领导技能对几个人进行协调对众多人进行协调2016-05-13河南科技大学-管理学院307战略实施的八大任务建立一个具有成功实施战略所需的建立一个具有成功实施战略所需的能力、实力和资源力量的组织能力、实力和资源力量的组织实行促进战略实施工实行促进战略实施工作进行的战略领导作进行的战略领导对具有战略关键性的活对具有战略关键性的活动分配大量的资源动分配大量的资源战略实施者的行动计划：使工作环境、铺垫？现在需要做什么为以后做制定支持战制定支持战企业文化与战使工作环境、企业文化与战略的政策略的政策略相匹配略相匹配入？哪些事情需要很多资源投做？那些事情可以授权他人来开展最佳实践将激励机制同战略将激励机制同战略活动并促进不开展最佳实践目标相关联目标相关联断改善活动并促进不断改善安装信息和运作系统以使公司职工可以更好地完成战略任务安装信息和运作系统以使公司职工可以更好地完成战略任务2016-05-13河南科技大学-管理学院308154

战略实施过程阶段理解新战略：使命、目标、理解新战略：使命、目标、产业和业务产业和业务战略发动战略发动接受新战略：对企业管理人员接受新战略：对企业管理人员和员工培训和员工培训战略计划战略计划战略目标分解、组织结构调整、战略目标分解、组织结构调整、战略资源配置战略资源配置战略运作战略运作考核与激励、战略领导、企业考核与激励、战略领导、企业文化建设、信息支持系统文化建设、信息支持系统战略控制战略控制建立监测标准、检测实际业绩、建立监测标准、检测实际业绩、采取调整措施采取调整措施2016-05-13河南科技大学-管理学院309第九章战略实施战略实施的基本原则•统一领导原则•次优选择原则•阶段目标原则•坚韧原则•权变原则2016-05-13河南科技大学-管理学院310155

第九章战略实施2、资源配置•配置资源是战略执行的第一步–有形资源的配置–无形资源的配置•战略与资源的关系–资源是战略实施的重要保障–战略的目标之一是提高资源的利用效率–战略应该促进资源的有效储备•战略资源分析方法——价值链分析2016-05-13河南科技大学-管理学院311第九章战略实施战略资源的配置方法•战略资源配置的原则–首先抓住产业成功的关键要素–把握任务时序上的缓急–保留适当的战略资源冗余–战略导向的资源配置•战略资源的分配–人力资源分配–资金资源分配2016-05-13河南科技大学-管理学院312156

第九章战略实施战略与资源的动态组合•业务的资源配置和战略的动态相辅效果可以划分为四个方面：–资源优势整合型–资源选择协调型–资源退出型–资源保持型•战略与资源的动态乘数效应，是指企业在执行发展战略中产生的资源集聚效应。2016-05-13河南科技大学-管理学院313战略与资源配置效果分析矩阵支持战略程度第二象限高第一象限资源选择协调资源优势整合亏损盈利盈利状况资源快速退出资源保持第三象限低第四象限2016-05-13河南科技大学-管理学院314157

战略与资源的动态相乘效果现有资源的配备现有资源的配备现有战略现有战略现有资源储备战略现有资源储备战略产品/市场/技术/财务产品/市场/技术/财务实施战略实施战略日常经营日常经营的资源积累的资源积累将来的战略将来的战略将来的资源储备将来的资源储备2016-05-13河南科技大学-管理学院315第九章战略实施3、战略力量场与变革管理•变革管理–强制变革(force change)–教育变革（educative change）–理change）性或自利变革（rational or self-interest 2016-05-13河南科技大学-管理学院316158

战略力量场的分析阻力动力2016-05-13河南科技大学-管理学院317第九章战略实施4、“7S”模型•Thomas J．Peters和Robert •《追求卓越--美国企业成功的秘诀》H．Waterman 硬件要素––战略（Strategy）结构（Structure）–制度（System）•–软件要素–人员（Staffs）–作风（Style）技能（Skills）–共同价值观（Shared values）2016-05-13河南科技大学-管理学院318159

彼德斯－沃特曼“7S”模型结构结构制度制度共同价值观共同价值观战略作风技能技能人员人员2016-05-13河南科技大学-管理学院319第九章战略实施新“7S”模型•股东满意度(Stakeholder satisfaction)•战略预测(Strategic soothsaying)•速度(Speed)•出其不意(Surprise)•改变竞争规则(Shifting competition)the rules against the •告示战略意图(Signaling strategic intent)•同时的一连串的战略出击(Simultaneous sequential strategic thrusts)and 2016-05-13河南科技大学-管理学院320160

新“7S”模型破坏的远见：破坏的远见：破破坏坏的的能能力力：：破坏的战术：破坏的战术：更更高高的的股东满意股东满意速度速度改变竞争规则改变竞争规则度度出出其其不不告示战略意图告示战略意图战略预测战略预测意意战略出击战略出击2016-05-13河南科技大学-管理学院321第九章战略实施5、公司治理结构•公司治理的内涵–狭义的公司治理，是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制，即通过一种制度安排，合理地配置所有者和经营者之间的权力和责任关系。–广义的公司治理，不限于股东对经营者的制衡，而是涉及广泛的利益相关者。2016-05-13河南科技大学-管理学院322161

第九章战略实施公司治理的结构体系•公司治理的主体，股东，债权人、雇员、顾客、供应商、政府和社区等在内的广大公司利益相关者。•公司治理的客体，是指公司治理的对象和范围。–公司治理的对象：经营者，董事会–公司治理的范围：公司治理边界2016-05-13河南科技大学-管理学院323第九章战略实施•公司治理机制–公司治理机制是委托人实施的机制，调整股东与高层管理人员的利益关系。•内部治理机制主要分类：–董事会制度–基于业绩评价的CEO激励机制•委托代理理论–逆向选择模型，签约前–道德风险模型，签约后2016-05-13河南科技大学-管理学院324162

第九章战略实施6、战略与组织•战略与组织结构的关系是战略决定组织结构的类型，组织结构服从于企业决定与服从的关系，即•战略。——钱德勒组织就是•群体，往往能完成独立的个人无法完成的目标围绕一个共同目标同心协力工作的一个组织五个必不可少的要素：。––人员–职位–职责–关系信息2016-05-13河南科技大学-管理学院325第九章战略实施•公司组织结构的类型–简单结构–职能型组织结构–事业部型组织结构–区域型组织结构–顾客型组织结构–矩阵式结构2016-05-13河南科技大学-管理学院326163

第九章战略实施战略和组织结构•战略选择决定了组织结构形式；•特定的战略与特定的结构结合才能推动战略目标的实现；•组织结构会限制战略的选择和执行；•组织结构如果没有重大改变，组织战略的实质也必然是改良，而不可能是改革•企业战略最先对经济发展做出反应。2016-05-13河南科技大学-管理学院327第九章战略实施战略和组织结构•战略和组织结构的关系：•战略的前导性和结构的滞后性2016-05-13河南科技大学-管理学院328164

第九章战略实施•在不同的发展阶段企业应有不同的战略，企业的组织结构也要相应做出反应。•战略类型与组织–防御型战略组织–开拓型战略组织–分析型战略组织–反应型战略组织2016-05-13河南科技大学-管理学院329战略发展阶段同组织结构的匹配发展阶段特征组织结构企业的外部环境比较稳定，只要扩大生产数量，提高生产效率，便可获得数量扩大高额利润。在这种情况下，企业采用的是数量扩大战略，即在一个地区内战略阶段从简单结构往只需要设立一个执行单纯生产或销售职能的办公室。扩大企业产品或服务的数量。与此相适应，企业的组织结构比较简单，往到职能结构地区扩散随着企业的进一步发展，一个地区的生产或销售已经不能满足企业发展的从职能结构战略阶段适应，企业的组织结构需调整为事业部制。速度和需求时，企业则要求将产品或服务扩散到其它总部和部门，与此相到事业部制结构随着企业所承受的竞争压力增大，为了减少竞争压力，企业希望自己拥有纵向一体化战略阶段体化战略。与此相适应，在企业中出现了中心办公机构和多部门的组织结一部分原材料的生产能力，或者拥有自己的分销渠道，这就产生了纵向一从事业部制构，各部门之间有很强的业务依赖性。到矩阵结构在企业发展进入成熟期后，为了避免投资或经营的风险，持续保持高额利多种经营润，往往开发出与企业原有产品毫无关系的新产品系列，甚至兼并生产这从事业部到战略阶段司本部与事业部相结合的组织结构格局，包括形成各个战略经营单位（类新产品系列的企业，实施多种经营战略。与此相适应，企业形成了总公战略经营单SBU）。位(SBU)2016-05-13河南科技大学-管理学院330165

第九章战略实施7、战略与企业文化•企业文化的含义：–宗旨、价值观、作风、规范•企业文化的结构：–物质层、制度层、精神层•企业文化的性质：–无形性、软约束性、稳定性、个性•企业文化的作用：–导向、约束、凝聚、激励、辐射2016-05-13河南科技大学-管理学院331战略与企业文化的关系大组织241、加强文化、促进战略的2、现有人员作用变化133、注重文化改变小4、引进、提拔新人文化的变化大2016-05-13河南科技大学-管理学院332166

第九章战略实施•战略导向的企业文化特征–引领性、方向性、全局性、长期性、基础性•管理多元文化的方法–整合–吸收–分割–瓦解……2016-05-13河南科技大学-管理学院333第九章战略实施•企业文化作为一种战略是势的关键因素形成长期竞争优–在技术含量低商业模式易于被观察和模仿的行业中–大量同质中小企业竞争中–在企业成长发展中的高速扩张期2016-05-13河南科技大学-管理学院334167

第十章战略评价与控制•1、战略评价与控制概述•2、战略评价与控制的三项基本活动•3、有效的战略评价与控制•4、战略信息系统（SIS）•5、战略管理工具•6、流程再造（BPR）2016-05-13河南科技大学-管理学院335企业战略执行流程图总体战略内、外部环境变化确定目标确定目标制订详细计划制订详细计划（预算（预算））目标实施目标实施评估评估决策论证、资考评结果、实源分配、定责咨询指导、反施奖惩、总结馈控制、调节反馈：目标是否完成？经验教训，下一阶段调整计划阶段计划阶段执行阶段执行阶段战略评价阶段战略评价阶段2016-05-13河南科技大学-管理学院336168

第十章战略评价与控制1、战略评价与控制的必要性•战略未成为全体职工的共识•组织成员缺乏协作的愿望•信息受阻•客观条件不具备•授权导致战略失控•管理者会犯错误•环境变化•分工协作的需要2016-05-13河南科技大学-管理学院337第十章战略评价与控制战略评价与控制有利于：•战略共识•分工协作•适应环境•战略执行力2016-05-13河南科技大学-管理学院338169

第十章战略评价与控制2、战略评价与控制的基本活动•考察企业战略的内在基础•战略绩效的度量与偏差分析•采取纠正措施2016-05-13河南科技大学-管理学院339第十章战略评价与控制战略控制的分类•按照时间分类–事前控制、事中控制、事后控制•按照内容分类–财务控制、生产控制、营销控制、质量控制、成本控制•按照企业组织层次分类–经营控制、管理控制、监督控制2016-05-13河南科技大学-管理学院340170

企业战略评价与控制程序图考察企业战略的内在基础战略评价制定评价标准重度量战略绩效重新实际绩效是否达到标准是新开开始始否结该结该过过束束程程战略控制采取纠正措施纠正能否达到理想效果是否2016-05-13河南科技大学-管理学院341第十章战略评价与控制3、有效的战略评价与控制•兼顾长期和短期•充分的反馈•及时的反馈2016-05-13河南科技大学-管理学院342171

第十章战略评价与控制•战略评价分析标准–一致性(Consistency)–协调性(Consonance)–可行性(Feasibility)–优越性(Advantage)2016-05-13河南科技大学-管理学院343第十章战略评价与控制•战略评价实施的要点–信息收集要准确、全面、及时–战略评价要适度–评价指标要全面–评价要重激励，而不是重惩处2016-05-13河南科技大学-管理学院344172

第十章战略评价与控制有效的战略控制•适度控制原则•重要性原则•例外原则•适应性原则•激励为主原则•信息反馈原则2016-05-13河南科技大学-管理学院345第十章战略评价与控制战略管理实践中的若干问题•重规划而轻实施•重整体而轻局部•战略缺乏企业自身特色•实施过程中缺乏动态控制2016-05-13河南科技大学-管理学院346173

第十章战略评价与控制4、战略信息系统（SIS）•战略信息系统，就是企业竞争战略和企业计划，从而使企业获得或维运用信息技术去支持或体现持竞争优势，或削弱竞争对手的竞争优势。（美）惠兹曼，《战略信息系统》——•企业战略管理和信息管理的整体配合和有机协调2016-05-13河南科技大学-管理学院347第十章战略评价与控制•战略信息系统（SIS）的主要功能是，通过集成企业信息系统，充分利用企业内外部信息资源，实现内部信息共享、外部信息交换和信息集成的有机统一，旨在利用信息辅助战略制订、执行、控制，从而提高企业竞争力。•SIS的具体功能–信息分析功能–企业重大决策分析预测功能–企业生产和销售战略分析功能2016-05-13河南科技大学-管理学院348174

第十章战略评价与控制•SIS功能的主要特征–目标一致性；–信息共享性；–战略协同性；–快速反应性；–模拟预测性；–价值链的集成统一性。2016-05-13河南科技大学-管理学院349战略信息系统结构生产信息生产信息外部环境外部环境财务信息财务信息供应商供应商信信息息输人事信息人事信息输办办竞争者竞争者入入信信库存信息库存信息息息公公支合作者处合作者处自自持物流信息物流信息理理动管动理市场平市场平化销售信息销售信息台化决台系系策技术研发技术研发统统意见反馈企业外部信息企业内部信息信息发布信息发布2016-05-13河南科技大学-管理学院350175

第十章战略评价与控制战略信息系统实施常见的问题•管理层的重视不够；•规划结果仍需进一步分析；•没有信息技术开发的培训计划；•规划的成功依赖于信息技术的带头人；•未能找到一个符合适当标准的规划小组组长；•没有足够的计算机支持；•忽视了计划的实施问题；•对IT部门的优势和弱势分析不足；•对技术环境的分析不足。2016-05-13河南科技大学-管理学院351第十章战略评价与控制5、战略管理工具•“平衡计分卡（BSC）理论”——罗伯特·卡普兰，《哈佛商业评论》•明确公司在财务、客户、内部管理，以及学习与发展4个方面的内在联系。•增强公司长期战略计划编制的工具。•平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯，这是一个动态的持续的战略执行过程。•在平衡计分卡背后，一个简单的概念就是，组织的战略必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标2016-05-13河南科技大学-管理学院352176

第十章战略评价与控制•平衡计分卡的适用条件–具有明确发展战略–具有完善的信息传递和反馈系统–具有完整的价值链•平衡计分卡的主要指标–财务指标–顾客指标–内部运作指标–学习和成长创新指标2016-05-13河南科技大学-管理学院353平衡计分卡的实施流程1、澄清企业的愿景与战略1、澄清企业的愿景与战略2、沟通与链接2、沟通与链接平衡计分卡平衡计分卡4、战略的学习与反馈4、战略的学习与反馈3、规划及设定目标和战略行动方案3、规划及设定目标和战略行动方案2016-05-13河南科技大学-管理学院354177

第十章战略评价与控制平衡计分卡（BSC）的优点•平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具，转变成为战略实施的工具，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具，可以平衡长期和短期、内部和外部，确保企业持续发展。2016-05-13河南科技大学-管理学院355第十章战略评价与控制平衡计分卡（BSC）的不足•部分指标难以量化和考核•指标体系四个方面的关系尚未完全明晰•目标多元可能会干扰企业决策•企业实施成本大•平衡计分卡应与其他战略管理工具结合使用2016-05-13河南科技大学-管理学院356178

第十章战略评价与控制标杆学习(Benchmarking) •标杆学习将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或也被称为标杆管理或标杆瞄准。指企业其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力标杆学习已被西方国家认为是改善企业经营绩。效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。2016-05-13河南科技大学-管理学院357标杆学习的类型及比较标杆学习的类型优点缺点资料容易收集与分析视野狭窄促进部门间沟通内部偏见内部标杆学习不涉及企业机密没有突破性创新信息可以直接比较信息收集困难可以利用已有数据加深敌对态度竞争型标杆学习重新审视竞争策略企业道德问题可能产生突破性创新资料收集困难功能型标杆学习找到真正的最佳典范信息可能无法比较2016-05-13河南科技大学-管理学院358179

标杆学习的实施流程明确明确锁定锁定收集收集学习主题学习主题学习对象学习对象资料数据资料数据评估评估采取采取制订制订与反馈与反馈变革行动变革行动学习措施学习措施2016-05-13河南科技大学-管理学院359第十章战略评价与控制对标杆学习的反思•企业伦理问题–标杆学习过程中遵守企业伦理道德守；•法律问题–明确界定标杆学习的对象及方面；•实施问题–实施过程中的偏差及培训的必要性；•模仿问题–标杆学习是一个模仿与创新并举的循环往复过程。2016-05-13河南科技大学-管理学院360180

第十章战略评价与控制6、流程再造（BPR）•（1990美）迈克尔·哈默(Michael Hammer) ，•企业流程再造的略需要为出发点，以流程价值再增值设计为中核心思想是，以企业长期发展战心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的企业流程，从而使企业适应日益加剧的市场竞争和瞬息万变的外部环境。2016-05-13河南科技大学-管理学院361流程再造的程序另选流程进行另选流程进行量的设计量的设计修正修正结果结果分析分析试运行试运行实现重新设计实现重新设计选择核心选择核心流程重新设计型流程重新设计型建立面向整体流建立面向整体流程的系统模型程的系统模型系统诊断系统诊断时间2016-05-13河南科技大学-管理学院362181

第十章战略评价与控制流程再造的实施•企业流程再造实施应遵循的原则–以提高企业核心能力为目标–以市场为导向–以流程为中心–以人为本的团队式管理2016-05-13河南科技大学-管理学院363第十章战略评价与控制•企业流程再造的实施流程–业务流程诊断–业务流程改造策略–流程再造–组织实施与持续改善2016-05-13河南科技大学-管理学院364182

考试时间地点•13周周四3-4节•开元公教5-101，115, 116•注意事项2016-05-13河南科技大学-管理学院365谢谢!2016-05-13河南科技大学-管理学院366183