我国企业资本运营模式

２．２具有整体的战略设计，不是　般来说，企业资本运营可以采　对资本风险的关注以及对融资环节　用多种形式来进行，由于我国的经济　的重视，并把持续的融资能力视为发　为了短期的股市炒作。　海尔与德隆模式尽管具有非常鲜　发展水平不平衡，不同行业及不同地　展的引擎，以一个民营企业的身份建　一区差别很大，因此，我们应该根据实　立了金融资本与产业资本的结合体。　明的不同特征，但却有突出的共同特　际情况，分别采用不同的资本运营方　德隆的融资模式可简单地归纳为：一　点，那就是资本运营都是在长远的战　式来优化我国企业的资源配置。　类是资产抵押一银行贷款一投资一　略设计下进行的，整个资本运营战略　１．中一企业赉本运ｔ三种■式　再抵押一再投资的循环融资模式；另　的进行有着长远的战略目标和长期的　１．１海尔模式。海尔的资本运营　类是资产担保（子公司之间的担　设计和整体的规划，而且这种战略设　一我凰ｌ鲁ｌ业资本逅主体拥有强大的产业基础，并围绕其　保、母子公司之间的担保）一融资一　计不仅仅着眼于国内的发展而是放眼　产业扩展进行资本运营。其主要手段　一是整体兼并，也就是依托政府的行　政划拨实现企业的合并，比如对红星　电器公司的兼并。二是虚拟经营，既　是品牌运作的一种高级形式，又是海　尔“先开市场，后建工厂”经营理念　的具体体现。这种资本运营方式已经　超越了“吃休克鱼”的模式，而是通　过强强联合，形成优势互补，新造一　条“活鱼”。与杭州西湖电子集团的　合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。　可见，海尔模式的资本运营走的是一　条围绕产业以企业的低成本运作为　基础实现资本扩张的道路。这是我国　大多数企业（如我国的家电企业）模　仿的榜样。　１．２德隆模式。德隆的资本运营　是充分利用资本　市场：首先通过买　壳上市，改变上市　公司的股权结构；　在注入优质资产　调整产品结构，使　上市公司的主业　结构发生变化；进　而，通过并购、托　管、委托加工等形　式，对上市公司所　处产业进行整合，　优化产业结构：最　后，通过对销售网　文　络和销售渠道的　整合，扩大上市公　高　司产品在国内外　冰　梅　市场的占有率，形　成规模化、垄断性　经营。德隆的成功　很大程度上源于　其对资本运营的　深层认识，源于其　投资一再担保一再融资一再投资的　连环模式。　１．３亿安科技模式。亿安科技的　资本运营模式是中国典型股市炒家　的方式，目的是从股市圈钱，其主要　手法是，通过受让或二级市场收购等　手段掌握一个上市公司的大量股权，　然后进行所谓的资产重组，进行项目　包装，形成一个成长型或绩优型公众　公司的形象，通过各种手段把股价拉　高后迅速出手，在股价高位上把大批　股民套牢，将股权变现，获取暴利。对　于他们来说，股市是一个大赌场，是　将众多散户的钱迅速集中在少数庄　家手中的聚财器。亿安科技事件不折　不扣地向人们展示了这种模式的灾　难性后果。这种运行模式不仅牵涉到　大量的违规操作，更严重地是它极大　地损害了中小投资者的利益，破坏了　市场经济的正常秩序和减信准则，给　资本市场造成毁灭性的影响。　２．有效的企业资本运ｔ曩式的　基本特点　２．１具有有强大的产业支撑。不　是完全的股市操作。　从现实来看，我国企业的资本运　营要获得成功并给企业带来可持续　性的效益，须与产业支撑有紧密的有　机联系。无论是海尔的以产业扩张为　核心的资本运营还是德隆的以资本　市场整合传统产业，都是把资本运营　作为一个战略手段，而亿安则明显缺　乏产业的基础，所谓的投资项目还远　没有产业化或根本不具有多少技术　含量。最主要的是，在亿安模式里，产　业仅仅成了一个“圈钱”的“故事背　景”。我国许多进行资本运营的企业　也同样患有亿安模式病症，在这些资　本运营的运作主体眼中，资本运营就　是炒股票和圈钱。　于全球化的比较优势和全球性的发展　趋势，是公司整体战略和盈利模式的　一个组成部分和手段；而亿安模式则　以短期炒作从股市获利为目的，不仅　继承了前几年许多企业热衷“造名”　的“传统”，为了出名，大放“炮竹”，　而且更具危害性的是它是损人利己的　行为，它的发展会导致资本市场的巨　大风险。　２．３注重资金链条的完整性和　现金流的通畅，不是依靠股市的冒险　行为。　尽管德隆、海尔的资本扩张是迅　速的，但也是相对稳健的，其突出的表　现就是注意打造稳固的资金链条，不　仅注意项目的选择和科学的论证以及　长时期的考察，而且注意培育多元化　的融资途径和风险防范机制，形成了　中国产业资本与金融资本的新型结合　模式，从而保证了资本扩张中现金流　的通畅和资金链条的完整性。亿安科　技“百元神话”破灭的直接原因就是　炒作机构现金链条的断裂。　２．４强调资本运营过程中的并　购整合策略，不是仅仅关注并购行为　本身。　资本运营的一个重要手段就是并　购，并购成功的关键在于整合。许多　并购行为的失败不在于并购本身的技　术问题（包括价格问题），往往是在并　购后的整合出了问题，甚至迟迟不能　形成有效的整合。而德隆、海尔在资　本运营过程中都把整合视为非常重要　的环节，甚至认为整合比并购本身更　重要，海尔强调企业文化整合的重要　性，而德隆则重视人力资本的整合与　产业结构的整合。正是这种对整合的　无比重视造就了海尔的持续发展和德　隆的扩张奇迹（作者簟位：■山钢铁　股份宥限公司）　集团经济研究２００６・１下半月刊（总第１９０期）