企业并购重组后的绩效问题探究

作者：何阅新

来源：《商展经济》 2020年第20期

长江大学 何阅新

摘 要：并购重组是企业转型升级、拓展市场经济的重要手段，也是企业实现可持续发展的根本性战略，对企业资本集中和产业扩张发挥着不可替代的作用。随着多元化市场经济逐步发展，深化创新发展理念，加快产业升级是企业稳定占据市场经济份额的主要路径，而通过并购重组不仅能加快企业转型升级，还能进一步整合企业市场资源，优化企业资源配置，推动企业逐步向时代化、科学化方向发展。然而，在实际过程中，企业并购重组绩效会受其他因素以及企业并购行为的多样性影响，并非所有企业并购重组后都能实现绩效的提高与突破。对此，本文概述企业并购重组和企业并购重组绩效基本内涵，分析企业并购重组绩效组成与影响因素，具体分析企业并购重组后绩效下存在的问题，探究企业并购重组后绩效提升具体策略，旨在为有效提高企业并购重组绩效提供一些有益参考。

关键词：企业；并购重组；绩效

中图分类号：F279.21 文献标识码：A

DOI：10.12245/j.issn.2096-6776.2020.10.29

随着全球经济一体化迅速发展，并购重组逐渐成为企业拓展经济发展渠道、加快多元化经济体系建设的重要路径和手段。新时代社会背景下，新思想、新文化、新理念的诞生不仅改变了人们的思想观念，还间接影响着人们的社会意识形态，人们对各类消费产品有了新的认识和需求。在这种新理念趋势下，各企业市场竞争压力日益增大，而加快产业转型升级，推出富有创新性、科学性的企业产品才是引领企业走向更加长远的根本道路。而并购重组作为企业创新升级的一种方式手段，推动企业并购重组可以整合企业资源，创新和优化企业产品，是企业实现长远战略目标的主要途径。然而，在实际过程中，企业并购重组绩效会受其他因素影响，使得并购重组后的作用价值难以充分发挥，影响企业经济效益。基于此，本文概述企业并购重组和企业并购重组绩效基本内涵，分析企业并购重组绩效组成与影响因素，具体分析企业并购重组后绩效下存在的问题，探究企业并购重组后绩效提升具体策略，这对企业并购重组后绩效的提升起着重要参考意义。

1 企业并购重组绩效组成与影响因素

1.1 企业并购重组绩效组成

企业并购重组绩效组成主要包括营运能力、盈利能力、偿债能力以及发展能力四部分。营运能力是企业通过合理资源配置，利用各项要素进行生产经营活动的能力；盈利能力是企业在一定期限内，通过生产经营活动获得盈利的能力；偿债能力是企业偿还债务的能力，可以间接反映企业承担财务风险的能力；发展能力是企业扩大规模、增加市场份额的能力，是有效评定企业绩效的重要指标。根据相关数据分析可知，并购重组事件对企业营运能力、盈利能力、偿债能力以及发展能力有着一定影响，其中对企业偿债能力起着负面影响。

1.2 企业并购重组绩效影响因素

企业完成并购重组业务后，企业并购重组绩效一定程度上会受并购主体、并购方式、并购范围等因素影响。根据相关数据研究结果可见，并购参与主体不同，其最终结果也存在较大差

异性。从某种程度上来说，央企并购绩效要优于民营企业，而民营企业要优于地方国企；并购方式不同，所产生的结果差异性较大，其中横向并购和混合并购更有利于企业的增值；跨省并购重组与并购重组，两者带来的效果也不尽相同，其中跨省并购重组可以有效改善企业盈利情况，而并购重组对企业绩效的提升效果相对较为薄弱。

2 企业并购重组后绩效下存在的问题

2.1 企业并购重组后内部整合不足

企业并购重组后绩效下，企业内部整合不足是存在的主要问题之一。具体而言，不同企业经营产品和经营方式不同，其内部管理理念也不尽相同。该种企业文化会使得员工形成一定工作理念和工作习惯，而稳定且具有惯性特征的工作观念在与未来企业文化接触过程中，必然会发生一定排斥反应，需要有一个充分磨合、整合的时间段才能形成新的工作理念，这也是当前企业并购重组后面临的主要困难之一。从国内企业角度来看，部分企业在并购重组后，对企业内部整合问题重视程度不高，只是一味实施战略性扩充，在企业内部整合方面投入精力不多，一般情况下会更侧重于产品、技术等的整合发展，而对于企业员工工作理念和企业文化的整合等工作内容容易忽视，从而导致企业并购重组后企业内部整合不足等现象发生，于企业绩效产生不利影响。

2.2 缺乏明确并购动因

缺乏明确并购动因是企业并购重组绩效下存在的问题之一，其主要表现为：企业并购重组是在主导下发生的经济行为，是由自上而下的主导型并购，该种并购行为往往是企业在相关法令法规或主导下进行的，企业并购主动意识没有充分体现，导致企业并购目的不明确，增加企业并购失败率，影响企业绩效。根据实际数据信息调查分析不难发现，国内企业所进行的并购活动大多是在主导作用下或法规作用下进行的，在此过程中，多数企业存在对依赖性较强的情况。从某种程度上来说，企业在主导下进行并购，且全程参与并购过程；从市场经济角度来看，可以有效提高企业市场份额，增强企业市场经济效益。但是从企业内部管理角度来看，企业内部资源整合、经营管理等内容的改革创新可能存在一些阻碍，不利于企业综合发展。

2.3 企业并购重组后管理工作落实不到位

企业并购重组后，对被并购企业内部组织管理结构进行调整是并购后的首要工作任务，也是充分满足被并购企业正常经营管理运行的重要措施。根据相关数据调查可以发现，部分企业在完成并购活动后，由于缺乏适合双方企业统筹发展的工作筹划，使得企业无法快速占据资源整合的先机，从而影响企业绩效收益。在实际过程中，部分企业在完成并购重组任务之后，没有及时更新改进管理制度，管理工作落实不够到位，对企业资金、人员以及物流等方面工作内容监管不足，降低其整体流动性，从而使得企业有效实施进一步发展的计划遭受阻碍。另外，企业并购重组后，企业内部相关文件的搜集与整理也是管理人员容易忽视的一项重要工作，该文件既包括子企业材料采购、销售渠道、产品类型等内容，还包括子企业人员配置、技术研发等重点要素，是企业实施并购整合、产业类型升级的重要参考依据，因此忽视该方面管理不仅会影响企业市场经济的发展，还会降低企业的绩效收益，使企业市场发展稳定性降低。

2.4 缺乏科学并购计划

科学并购计划是提高企业并购重组成功率的重要前提条件，也是企业并购重组顺利进行必不可少的主要元素。一般情况下，企业并购重组的主要目的是实现经济效益和技术产品等方面的双赢效应，而要想实现双赢目的，通常需要满足以下几个条件：其一，双方企业外部市场、技术服务能力、财务状况等方面要拥有互补性特点，即企业并购后可以相互补充，完善经济发

展。其二，双方企业经济实力接近，不能存在较大差距。从国内企业并购情况来看，企业双方存在较大差距通常体现在盈利能力和业务拓展能力两方面。在实际当中，部分企业在忽视双方实力差距下选择并购重组，容易给企业并购重组后的内部整合、管理制度的创新改革造成不利影响，进而降低企业绩效。

3 企业并购重组后绩效提升的具体策略

3.1 积极推进并购重组后的整合策略

结合国内企业并购重组的案例不难看出，并购成功案例明显少于并购失败案例，而造成该结果的根本原因主要在于企业并购重组后的内部整合不力。企业并购重组是互相博弈的过程，而并购重组后的内部整合需要涉及双方企业文化、经营管理理念、经营管理方式、员工工作理念和工作习惯等内容。由于双方企业在这些内容上存在较大差异，因此企业并购后的内部整合困难属于正常情况，如并购后带来的心理冲突，目标企业员工处于弱势，文化、管理理念冲突等情况。部分人认为并购业务完成后便是并购成功了，事实上并购重组后的内部整合工作才是决定企业并购成功的关键因素。因此，企业在完成并购重组业务后，要全面重视并切实做好内部整合工作。在整合过程中，企业可以采取多样化整合模式，如同化模式、强入模式、共生模式以及新设模式等，以企业实际情况和核心能力为中心，明确整合工作目标，并制定完善、科学的整合方案，以达成优势互补、合作共赢的战略目标。值得注意的是，企业要着重加强双方的沟通与交流，致力达成双方满意的整合方案。

3.2 明确并购目的

明确并购目的是企业并购重组成功的重要元素，不仅可以促使企业并购重组业务顺利完成，还能推动企业产品转型升级，对提高企业绩效，增强经济效益具有积极的现实意义。但是，结合我国企业并购重组历程可以发现，国内企业所参与的并购活动大多是在主导作用下或法令法规作用下进行的。在此过程中，全程参与企业并购重组的整个过程，并且给企业设计制定并购方案，该种并购模式没有充分考虑双方内部资源整合和经营管理制度的改革，对于企业并购重组后的内部整合产生一定的阻碍作用，容易弱化并购重组带给企业低成本扩张的效果。基于此，企业外参与并购重组活动之前，应当掌握企业本身经济实力和产品市场经营情况，还要充分掌握目标企业财务报表、产品经营、销售渠道、管理理念等内容，综合考量分析并购成功概率以及并购重组后企业的绩效提升和产品的发展是否存在益处，严格遵循优势互补、互利共赢原则，制定明确目标，提高并购成功率。

3.3 加快并购重组后管理体系的优化与完善

加快并购重组后管理体系的优化与完善是提高企业并购重组后绩效的重要途径，也是促进企业市场经济改革升级的重要措施。对于企业并购重组绩效下管理体系不完善这一问题，企业要加快管理制度优化，积极构建完善的新管理体系。并购重组完成后，企业应当依照实际情况，采取科学整合方案，让组织的协同效应得以充分发挥，规范管理流程，提高管理质量和管理效率。企业要加强各部门之间的联系与沟通，利用现代化信息技术，建立线上交流平台，给各部门员工提供有效交流的渠道，方便员工交流管理工作内容。另外，重视管理人员职业发展，并提供相应激励，增强管理人员的工作积极性，避免管理层大规模离职等现象发生，影响企业绩效，降低经济效益。同时，重视企业文化的管理和优化，借鉴目标企业较好的管理理念，优化更新企业管理理念，让目标企业员工能够充分适应新管理环境，如此对提高企业绩效有着积极的推动作用。

3.4 依照实际情况制定科学并购计划

数据证明，国内企业并购重组过程中，大多数并购失败案例其根本原因在于：企业忽视了与目标企业之间在经济实力、经营管理理念、经营管理方式、员工工作理念、企业文化等方面的差异性，且在并购之前没有根据实际情况制定科学并购计划，导致企业并购因各方面因素而失败，还会给企业经济效益造成不利影响，降低企业绩效。对于这一现存问题，企业在进行并购重组之前，应当充分结合企业本身实际情况来综合考虑是否选择并购重组，避免双方差距过大。而且，要依照双方情况分析是否满足互补性原则，具体包括技术服务能力、经济能力、业务拓展能力等。另外，预测分析并购后可能获得的收益及潜在隐患，提前制定相应解决方案，使并购活动给企业绩效带来的作用得以充分发挥。

4 结语

综上所述，随着市场经济的转型发展，深化创新发展战略理念，加快产品创新升级是企业实现可持续发展战略目标的根本性战略措施。然而，从国内企业并购重组业务不难看出，部分企业在主导作用和法规作用下参与并购活动，是由上至下的并购行为，如此容易给企业并购重组后的内部整合和管理改革提供一定阻碍，从而影响企业整体绩效。对于企业并购重组绩效下存在的企业并购后内部整合不足、企业缺乏明确并购目标等问题，国内企业要积极推进并购重组后的整合策略，根据企业实际情况，制定明确的并购计划及并购目的，同时加快并购重组后管理体系的优化与完善，从各方面、各角度全面实施并购重组，提高并购重组程序实效性、标准性、科学性，增强企业绩效。

参考文献

[1] 付晓云.我国钢铁企业并购重组绩效研究——以宝钢并购武钢为例[J].中国市场,2020(16):56-57.

[2] 盛明泉,李永文.僵尸企业并购重组绩效研究——以宝钢并购武钢为例[J].财会月刊,2020(11):13-20.

[3] 陈依萍.矿产资源型企业并购重组绩效研究——以红阳能源为例[J].商业经济,2019(10):100-101+106.

作者简介：何阅新(1996-)，男，广东广州人，研究生在读，研究方向：财务会计。