公司业务创新与营销专题研究报
i本期专题：商业银行如何实现交叉销售？ ☆ 商业银行交叉销售基本概述 ☆ 金融业实施交叉销售的意义和优势 ☆ 国内外商业银行交叉销售操作案例分析 ☆ 交叉销售的发展策略 ☆ 我国商业银行交叉销售的目标路径和实施过程 ☆ 我国商业银行交叉销售的突破口 nnovation marketin
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本期专题：商业银行如何实现交叉销售？
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前 言
市场是一个充满机会和诱惑的地方，每个人都想从中分得一杯羹。尤其是对于当前竞争日益激烈的银行业来说，如何发现和把握市场机会成为各银行在市场竞争中获得成功的重要因素，而交叉销售则是一个把握市场机会的利器。
交叉销售（cross-selling）是指借助CRM（Customer Relation Management，顾客关系管理），发现现有顾客的多种需求，并通过满足其需求而销售多种相关服务或产品的一种新兴营销方式。随着我国各家银行在管理体制到业务操作等各领域中多项改革的推进，以及金融混业经营的演变，cross-selling（即交叉销售）正在成为众多银行所关注的焦点。
中国最初的金融体制为混业经营，银行内部有证券、信托等投资部门。此后，随着相关政策和制度出台，分业经营、分业监管的金融格局确立。目前在中国具有金融混业架构的金融控股集团，其综合金融服务还只是处于简单的产品交叉销售的起点上，距离国际上的金融混业巨鳄所能提供的综合金融服务，相差甚远。公司业务的交叉销售明显区别于个人客户的交叉销售，主要在于将信托、保险、投行、租赁等混业经营的分支机构的产品以一揽子解决方案的方式为客户提供更加复杂的、综合性的、个性化的服务。
在本期专题中，我们将对商业银行交叉销售进行深入研究。首先，我们对交叉销售的基本概念、实现交叉销售后的效果、实现交叉销售所需要的条件做了简要介绍。同时对金融业实施交叉销售的意义、优势和我国金融业交叉销售的应用现状做了说明。接着，我们对国内外商业银行交叉销售业务案例进行了简述，以期提供一个操作范例和具体的实践模板。在以上分析的基础之上，我们最后从商业银行开展交叉销售制定整体的战略对策着手、通过从如何进行机制、管理、平台、产品的改变适应交叉销售的需要进行阐述，并通过对商业银行实施交叉销售的突破口的选择来制定交叉销售实施目标和过程。我们将通过深入的分析、详实的业务案例为商业银行更好的开展交叉销售提供全面丰富的决策参考。
敬请关注本期专题：《商业银行如何实现交叉销售？》。
第一部分 交叉销售基本概述
一、交叉销售的基本理念
交叉销售（cross-selling）是指借助CRM（Customer Relation Management，顾客关系管理），发现现有顾客的多种需求，并通过满足其需求而销售多种相关服务或产品的一种新兴营销方式。
从广义上讲，交叉销售可以归为一站式服务的子类，它更是一种营销哲学。即充分利用一切可能的资源来开展营销，服务市场，赢得顾客，甚至在很大范围内与合作伙伴共享市场。这些资源包括自己现有的、可以开发或正在开发的，也包括合作伙伴的。
从狭义上讲，交叉销售就是一种以企业与客户的现有关系为基础，以客户为中心，发现客户多种需求，去销售更多的产品，满足其多种需求的营销方式。
交叉销售可以应用于多种不同的行业，例如家电业、银行业、保险业、证券业、旅游酒店业等。就商业银行而言，交叉销售是指在银行现有客户资源的基础上，识别和发现客户的潜在需求，从而有针对性的销售或定制银行提供的各项金融产品和服务。
二、实现交叉销售所形成的效果
Ansoff(1965)最早提出了协同效应的经济学含义，亦即公司的整体效益大于各独立组成部分之和的经济效益。Itami和Roehl(1987)认为“协同就是搭便车”，协同效应产生于企业一个部分中累积的资源同时可无成本地被用于其他部分。也就是说，公司运用无形资产时，才可能产生协同效应。这种定义比较严格，实际上将Ansoff的协同定义分解成“互补效应”和“协同效应”两部分，前者指规模效益，后者对应于专业技能、品牌等无形资产的共享。但这些协同定义都是一种成本节约的观点，通过避免浪费或有效利用资源达到协同，属于经济学中的传统规模经济和范围经济范畴，是较低水平的静态协同，并不是更高层次的、与信息网络时代相适应的动态协同。规模经济和范围经济都基于技术水平不变假设，从静态视角出发，把注意力集中于成
本节约行为，无法运用公司发展的动态形势，只能为多元化经营提供一种不合适的解释。
协同效应的内涵应该更为丰富、深刻和具有动态性，不仅要包含运营成本降低、销售收入和利润增加，更重要的是包含企业联合或集团化后各战略事业单位(或子公司)的创新能力的提升及整体价值创造速度的增强，这才是协同效应的核心本质。综上，协同效应是指充分利用有形和无形利益的潜在机会以及这种潜在机会与公司技能之间的紧密关系，取得费用／成本的减少或销售收入的增加，导致整体价值大于各部分价值之和。其中，特别强调无形资产共享或技能转移带来的或者以创新方式实现的价值增值，这种隐含创新的创值机理是协同效应的根源。依据战略管理中多元化经营与核心能力的有关理论，可将协同效应理解为基于核心能力的外延拓展所实现的附加价值。
商业银行交叉销售是金融一体化的典范，根据产生方式大致有四种协同机会：
（一）运营协同
运营协同往往基于各种有形资源共享。这些有形资源包括生产经营中的各种要素，如资金、办公场所和设施、销售队伍、管理和研发人员等。
（二）客户或市场协同
银行向老客户销售新产品，能减少市场开发与搜寻的成本，增加销售收入；提供一体化服务，能够提高客户满意度，客户关系更加稳定。
（三）财务协同
银行转型为金融集团，资本和规模优势增强，经营风险和资金成本降低；通过对财务资源进行统一规划使用，产生正向现金流的业务可支持产生负向现金流的业务，内部资金运用更有效率。
（四）管理协同
管理协同侧重于无形资源的共用，包括专业和管理技能、组织方式和品牌等。无形资源通常不需要大规模物理的改造，或者说花费较少的边际成本便可从一项业务移植到另一项业务中。
三、实现交叉销售所需要的条件
商业银行实现公司业务的交叉销售效果，需要在具备深入开展综合业务和较强CRM系统实力的前提下进行，同时应该具备配套的一揽子的产品服务体系和强大的、高素质的销售团队。
（一）混业经营带来交叉销售机会
全球金融业的混业经营趋势为交叉销售提供了广阔的空间，综合性金融企业能够交叉利用不同客户的信息，得到新的发展策略，为客户提供更为个性化的服务，并从客户信息中挖掘新的商机。
比如说，如果金融控股公司的主营业务为商业银行，同时包括证券和基金等业务，交叉销售可包括向同一客户介绍贷款融资的业务；推荐购买股票、股票衍生工具；为客户提供上市、增发、在私募市场推荐投资者等服务。
（二）CRM为交叉销售提供了更多的客户信息
混业经营使银行的业务拓展为CRM提供了更多的客户信息，交叉的利用这些信息，可以得到新的发展策略，为客户提供更好的个性化服务，并从客户信息中挖掘出新的商机。
广义的CRM概念包含甚广，从前端客户服务，业务系统，到客户数据分析。在混业经营和数据大集中的背景下，CRM系统将越来越多的融入整个系统，而不是独立的。
CRM所需的前端渠道已经整合到前端渠道平台，核心业务系统也已经整合，狭义的CRM系统只是商业智能的一个部分。
一个完整的CRM系统是由很多部分组成的。当银行进行数据大集中，IT架构整合之后，这些部分将不再独立存在。CRM平台将被包含在前端渠道整合平台里。银行CRM数据仓库将被包含在一个银行统一的数据仓库中，“CRM分析决策系统”将成为银行商业智能决策系统的一部分。
为了在混业经营的情况下实现一站式服务和个性化服务，CRM系统必须改良分析模型，挖掘出提供一站式服务和个性化服务所必须的客户信息。以下两个分析模型是将作出最大改变：
聚类：是把整个数据库分成不同的群组。它的目的是使群与群之间差别很明显，而同一个群之间的数据尽量相似。这种方法通常用于客户细分。在开始细分之前不知道要把用户分成几类，因此通过聚类分析可以找出客户特性相似的群体，如客户消费特性相似或年龄特性相似等。在此基础上可以制定一些针对不同客户群体的营销方案。
关联分析：是寻找数据库中值的相关性。两种常用的技术是关联规则和序列模式。关联规则是寻找在同一个事件中出现的不同项的相关性；序列模式与此类似，寻找的是事件之间时间上的相关性，如对股票涨跌的分析等。
以上这两种分析模型在混业经营的条件下将得到很大的改进：
聚类的改进：聚类时需要考虑客户在不同业务中的属性，确定客户类型的方法更加复杂。
关联分析方法的改进：混业经营提供了丰富的业务关联。银行从以往的营销经验中挖掘关联规则，分析顾客的购买习惯，发现哪些产品频繁地被顾客同时购买，从而可以将他们进行交叉销售。
四、交叉销售与关系营销、顾客赢利性以及信息技术的关系
（一）交叉销售与关系营销
在一个新市场中，由于存在着大量的未满足的需求，企业会面对着许多潜在顾客，因而他们可能不需要付出太多努力就可以获得新顾客并获得丰厚利润。而随着时间的推移，市场逐渐饱和，同时竞争者大量涌现，竞争不断加剧，企业会发现市场中实际新增的顾客数量寥寥无几，这导致企业获得新顾客越来越困难，企业要想获得更多顾客的方法可能只有去争夺竞争对手处的顾客，同时还要防止竞争对手挖走自己的现有顾客。尽管企业经常花很高的费用从竞争对手处挖过来一些顾客，但这些顾客并不稳定，当竞争对手提供更具有吸引力的产品或服务时，他们更容易再次转换成其他竞争对手的顾客，这样就导致了一种市场竞争的恶性循环。为了逃离这种恶性循环，企业开始越来越多的关注加强与现有顾客的关系。因而关系营销成为企业解决问题的良方。
关系营销关注的是发展和保持“真正的顾客”，即那些能够察觉到他们正在接受价值、感知价值、可能购买额外的服务以及不大可能转换到竞争者那里的顾客。研究人员也越来越多地研究“关系营销”如何能够增加顾客忠诚和提高组织利润。在这些研究中，关系营销依赖于这样一个前提，即随着时间的推移，组织与顾客接触的增多，组织发展与顾客的强的相互利益伙伴关系的机会将会出现。因此，保持和发展与现有顾客的关系的价值逐渐被企业看重。随着信息技术的飞速发展，顾客关系管理逐渐形成一套完整的管理理论体系和实施方法，许多企业纷纷利用CRM来作为提升企业的竞争力和获利能力的方法。而在顾客关系管理中，培养稳固顾客关系的一个主要的CRM工具就是交叉销售。因此，关系营销是交叉销售的理论依据，交叉销售是企业实施关系营销的重要工具。
（二）交叉销售与顾客赢利性
顾客的赢利性是判断现有顾客是否值得企业去开展交叉销售的一个关键标准。没有建立在顾客赢利性分析基础上的交叉销售有可能会导致与企业目标相反的结果。关系营销不是适合于所有的顾客，因此界定和鉴别组织想要与之发生关系的顾客是十分重要的。交叉销售作为实施关系营销的一个工具也应当遵循这个前提，交叉销售也并
不一定适合于所有的顾客，对顾客进行鉴别和分析是十分有必要的。鉴别有利润的细分市场对于交叉销售努力十分重要。因而实施交叉销售有必要对顾客进行赢利性分析。如果不将交叉销售与顾客赢利性分析紧密的联系在一起的话，交叉销售实际上可能对金融机构是有害的，也就是说向无利可图或者给企业带来负利润的顾客销售的越多，企业利润亏损也越多。因而顾客赢利性成为交叉销售的一个关键。通过赢利性分析还可以使得企业在交叉销售的实施过程中正确地分配营销资源。
（三）信息技术对交叉销售的影响
正如上面所提到的，由于信息技术的发展，许多企业纷纷实施CRM，作为CRM工具之一的交叉销售也正越来越受到企业的青睐。尽管每个企业都有开展交叉销售的可能性，但处于某些行业中的企业由于其行业对信息的拥有和使用比其他企业更具有优势，因此这一类企业要更适合于开展交叉销售。这些行业如金融服务业、会计、法律、管理咨询业、医学分析等服务性行业，处于这些行业中的企业可以利用信息技术来增加服务的有形性，也可以利用信息技术作为分析顾客购买习惯和改变营销策略的工具。在这些行业中，信息技术的基础结构成为企业交叉销售引擎的部件之一。交叉销售的正确实施只有在管理者可以提供一个能够真正满足顾客需求、而顾客现在还未拥有的产品或服务的信息基础结构时才可以实现。
一些企业在提供产品和服务的过程中已经收集和存储了各种有关顾客的数据，同时他们还利用CRM建立庞大的数据仓库来存储和加工数据，使之成为对企业有用的信息。尽管如此有关数据存储技术的发展要远远快于从数据中发现知识技术的发展，因此，如何从数据仓库中进行数据挖掘正逐渐成为CRM中最核心的部分。
数据挖掘是自动分析大量的数据集来鉴别在数据中我们先前不知道的信息的模式或趋势，这些模式和趋势可以用来帮助我们做出正确的判断。有关数据挖掘技术在CRM中的应用大致可以分为探索类和预测类两大类，如下表所示：
表格1：数据挖掘技术
概要导向 特定方法 分类 探索类 聚类 相关 序列分析 预测类 回归 分析方法 决策树 遗传算法 神经网络 模糊逻辑 决策树 时间序列 相关 序列分析 遗传算法 神经网络 模糊逻辑 线性判别式 资料来源：银联信制作
尽管信息技术的发展增加了交叉销售实施的可能性，但是仍存在两个问题使得交叉销售对于企业来说并不是一个十分容易的事情。
第一个问题是虽然信息技术在企业的应用大大改善了企业提供给顾客服务的水平和效率，但是在当前情况下，这些信息技术的应用大多是出于为企业自我服务的，而不是出于强调理解顾客的个体需求的。大多数企业运用信息技术来简化工作流程和增加工作的精确性，是从组织内部的需求出发的，这无疑是不符合以顾客为导向的交叉销售的实施。例如在银行中，数据的存储是根据产品或业务来记录的，而没有根据顾客对应记录，这样在银行的数据库中就会存在着大量的冗余数据或缺损值，因而给企业发现交叉销售机会造成一定的困难。所幸的是我们可以通过对数据进行净化、熔合等方法来获得符合我们需要的数据和信息。
第二个问题是尽管如上所述CRM中可以利用多种数据挖掘的技术，但是由于这些数据挖掘的技术和工具是针对特定任务的而不是针对特定问题的，它们不能够直接用来解决真实世界中的问题。而对于交叉销售来说，我们需要解决的是企业所面临的具体问题，因此有必要去制定一套识别问题和解决问题的交叉销售模型来有效利用这些针对解决特定任务的数据挖掘技术。
第二部分 金融业实施交叉销售的意义和优势
一、金融业实施交叉销售的意义
金融业开展交叉销售不仅能够享受交叉销售带来的种种好处，而且也有其现实的必要性。我们的目的就是阐述金融业实施交叉销售的必要性以及交叉销售能给金融业带来的具体利益。
（一）金融业实施交叉销售的必要性
首先，由于竞争的加剧和经营风险的加大，关系营销在金融领域的运用逐渐增加，各种金融机构都更加注重建立与顾客的长期的多渠道的关系，开始从传统的注重交易转变为注重客户关系和客户价值。例如在我国银行和保险业推行的客户经理制就是要适应金融业营销观念和方式的转变。交叉销售不仅能够利用金融机构和客户之间的关系来开展销售活动，而且在其实施过程中加强了金融机构与其顾客的关系，成为金融机构实施关系营销的重要工具。
其次，金融混业经营己经成为国际金融的主流趋势。通常，银行的顾客也同时有保险和证券投资等金融服务的需求，例如银行的一个使用汽车贷款产品的顾客可能同时是潜在的汽车保险服务的需求者。美国自1999年放开对金融混业经营的管制之后，交叉销售在金融业得到了极大的发展，各种金融机构从交叉销售的实施中获得了诸多好处。虽然我国尚未准许混业经营，但是从整体看来看，金融业的混业经营是一种国际主流趋势，国内一些学者也在纷纷探讨混业经营在我国实施的必要性和可能性。混业经营不仅为交叉销售提供了更广阔的空间，而且混业经营的成败在很大程度上又取决于交叉销售的实施情况。
（二）交叉销售提供给金融机构的利益
1、交叉销售有利于顾客保持
在金融机构，顾客保持对金融机构有着十分一重要的意义，它能够提供给金融机构多种利益，尤其表现在以下这些方面：
首先，对于金融机构来说一些顾客可能不是立即能够为金融机构带来丰厚的利润的，但是这部分顾客在今后又极有可能成为高赢利性的顾客，例如学生顾客等。因此，金融机构需要花一些时间来保持和培养这些顾客，以期这些顾客能够在将来给金融机构带来合情合理的收入和利润。
另外，在金融机构与某些顾客建立关系的初期或者是在金融机构向顾客销售某些金融产品和服务时可能会存在显着的建立成本(set-upcost)，这些建立成本包括较高的促销费用和维持费用等，这部分成本一般在短期内是很难得收回的。
因此，金融机构需要保持顾客从而使得这部分建立成本能够在较长时间内得到补偿。
此外，顾客保持不仅可以使得金融机构与顾客发展良好的长期关系，而且还可以使得金融机构有机会同该顾客的其他家庭成员建立和发展跨代关系。
通过交叉销售的实施，金融机构可以有效的提高顾客保持。交叉销售达成的结果是使得现有顾客更多的使用本企业的产品和服务。对于金融机构来说，顾客购买他们产品或服务的数量越多，他们留住顾客的希望越大。因为随着顾客从一个企业购买越来越多的服务或产品，买卖双方的接触点增加，导致顾客高的转换成本。例如，据研究，某银行发现使用该银行2个产品的顾客多为该银行8-10年的老客户，使用3个产品的顾客多为该银行10-11年的老客户，而使用8个及其以上产品的顾客多为18-20年的老客户，这表明顾客留在银行的时间与顾客使用该银行产品的数量之间存在一种正相关的关系。虽然这不能表明两者之间存在着某种因果关系，但是至少可以说明两者存在一种相互强化的作用。因此，通过交叉销售，向顾客销售更多的金融服务产品，可以有效保持顾客，降低顾客流失率。
2、交叉销售有利于提高顾客满意度
交叉销售能够及时发现顾客的多种未满足的需求，所提供给顾客的产品和服务是能够真正满足顾客需求的产品和服务。多种需求的满足使得顾客对于金融机构的评价不断提高，顾客满意度也不断上升，而满意的顾客更可能保持对金融机构的忠诚。此外，满意的顾客可以成为金融机构的一个可以信赖的推荐资源，从事正面的口传活动，带给金融机构良好的口碑效应，从而提升了金融机构的形象。满意顾客的推荐作用还可以成为金融机构获得新顾客的一个重要来源，在美国，银行20-40%的新客户都是由
银行现有客户推荐的。因而金融机构通过交叉销售不仅可以提高现有顾客的满意度，而且可以享受满意顾客带来的种种好处。
3、交叉销售能够增加金融机构的利润
一般来说，一个金融机构要想增加利润可以通过内部和外部两个途径。通过内部途径增加利润的方法就是通过采用能够获得更好业绩的运营管理方法来控制成本和增加效率。通过外部途径增加利润的方法就是基于顾客满意的服务管理和市场营销的方法。金融机构一般分别采用内外两种途径或者是同时采用这两种途径，而交叉销售对内外两种途径增加金融机构的利润都有帮助。
首先，金融机构通过交叉销售，向顾客销售更多的赢利性的产品和服务，自然能够增加顾客带给他们的利润。另外，由于交叉销售有助于降低顾客流失率和保持顾客忠诚，而保持顾客忠诚对利润有着明显的影响，因而交叉销售对于金融机构的利润有间接影响。顾客保持比市场份额、规模经济以及其他与竞争优势有关的一般变量对公司利润具有更强的正面影响。降低顾客流失可以对公司利润产生戏剧化的影响。在金融业的某些细分市场，降低顾客流失率对金融机构增加利润的影响更加明显。例如据对学生市场的研究发现减少3%的顾客流失率将增加超过100%的收入，再减少5%，可以增加超过500%的利润。因而，交叉销售显然可以增加金融机构的利润。
其次，从成本方面来考虑，交叉销售可以降低营销成本。现有顾客可能需要更少的花费来服务，因为金融机构不需要花费较高的建立成本以及由于顾客与金融机构的熟悉所带来的沟通、服务等成本的降低。但长期以来金融机构如银行将重点放在获得新顾客身上，这不仅导致大量营销费用的支出，而且导致了对现有顾客服务的恶化。交叉销售则是建立在现有顾客基础上的，这种方法是依靠与顾客的长期关系来增加利润，随着金融机构与顾客关系的不断深入，向顾客销售的边际成本不断降低，因而通过交叉销售，金融机构可以在不增加成本或在成本不断降低的情况下增加利润。而金融机构通过获得新顾客的方法来增加利润的方法，实际上就是通过规模效应来增加利润，但这种方法是顾客数量的增加伴随着营销成本的增加。在如今金融行业竞争越来越激烈的情况下，降低营销成本的意义也越来越重要，而交叉销售恰好可以满足这一要求。
4、交叉销售有助于金融机构开展营销活动
首先，交叉销售可以作为一个选择潜在顾客的方法，这对于近年来有效性不断降低的传统选择潜在顾客的方法是一个补充。传统的选择潜在顾客的方法包括通过直
邮、呼叫中心或其他沟通渠道来选择顾客并提供产品的，但这种产品提供一般是基于随机选择的顾客，然后通过对比那些对营销活动响应顾客的特征和没有响应顾客的特征来建立模型。那些拥有响应者的特征的顾客被挑选出来作为主要的潜在顾客。问题是在最近几年中依靠这种选择潜在顾客的方法所进行的直销活动中所达成的销售数量已经大大降低。而交叉销售是建立在对现有顾客的充分了解和分析的基础上来进行选择的。这要比传统选择潜在顾客的方法的精确性更高。
其次，交叉销售使得金融机构能够更好的理解顾客。通过交叉销售，金融机构可以搜集到大量的有关顾客的有用信息，并从中分析顾客的行为模式和购买规律，从而可能从中发现顾客未满足的需求并及时提供相应产品来满足顾客的需求。因而，交叉销售对于金融机构开展市场调研、开发新产品和服务以及提高营销活动的精确性都十分有帮助的。
另外，交叉销售还可以使得企业有机会利用自己的所掌握的顾客信息向其他企业售卖自己的客户资源。在交叉销售过程中，金融机构可能会发现存在有大量的其自身无法满足的相关顾客需求，金融机构可以以适当的方式将这一部分客户资源进行售卖。
此外，从竞争的角度来考虑，对于一些类型的金融产品(例如抵押贷款和养老金)，顾客可能只有有限的需求。也就是说如果顾客从一个金融机构购买了这些产品中的一个，他们不可能从竞争对手中购买另外一个相同的产品。因而，如果金融机构实施有效的交叉销售，实质上已经让顾客将竞争对手拒之门外。
二、金融业实施交叉销售的优势
与其他行业相比，金融行业开展交叉销售有以下几个优势：
第一，金融服务产品种类众多，每种产品都针对不同顾客的不同需求，因而，交叉销售的机会也就比其他行业要更多一些。比如在银行的个人零售业务中，包括存款业务、贷款业务、中间业务等几大类产品，每一产品类中又包含多个不同的产品，如在存款业务中包括活期存款帐户、定期存款帐户等，在个人贷款项目中包括住房贷款、汽车贷款、耐用消费品贷款、信用卡等，在中间业务产品类中包括代缴保险费用、工资支付、基金和股票存款帐户、电子支付等，不仅在每一产品大类之间存在有进行交叉销售的可能性，而且即使是在同一产品类中也存在交叉销售的可能。
第二，信息技术在金融机构的使用要比在其他行业中更为完善，这对于基于信息技术的交叉销售来说也是一个优势。由于金融机构对信息存储、传递和安全等方面的要求更高，与其他行业相比，金融机构更加注重信息技术的开发和利用。此外，金融机构在提供产品的同时一般都要求顾客提供详细的个人信息，而且这些个人信息一般都具有真实性和可靠性，这就为金融机构研究现有顾客的特征和行为模式提供了很好的帮助，由此分析得出的交叉销售机会准确性也更高。
第三，由于顾客在金融服务方面的需求特点，顾客对金融产品消费一般不是一次性完成的，比如使用贷款业务的顾客在未偿还清其贷款余额之前都要保持与银行的联系，金融机构一般都与顾客保持较长时间的关系。金融机构可以利用顾客在一项金融产品的使用期间维持和发展与顾客的关系，为开展交叉销售提供了时间上的保证。
三、交叉销售在我国金融业的应用现状
我国《“十一五”规划》确定了“完善金融机构规范运作的基本制度，稳步推进金融业综合经营试点”的发展方针，这为我国金融企业的发展指明了方向，也为金融企业开展交叉销售奠定了制度基础。从国际金融业来看，实行综合经营已成为金融业发展的潮流。因此，从长期来看，我国金融业开展综合经营也不应例外。虽然目前我国金融企业仍实行分业经营、分业监管的金融制度，但在实际经营中，已出现了综合经营的情况。例如中信集团、平安保险公司、上海国际集团等金融机构旗下已经包括了银行、证券、保险等金融业态。建设银行、交通银行也已经设立了基金公司。根据人行上海市分行的统计，目前已经出现了股票质押贷款、“银证通”业务等多种跨行业的交叉产品。随着2006年年底中国金融业全面对外开放，众多境外金融机构，如汇丰银行、花旗银行、瑞士信贷第一波士顿等全球金融巨头，将凭借综合经营的优势，在内地金融市场进行快速扩张。为此，我国应加快金融综合经营业务的研究、加大金融产品与服务的创新力度，以应对日益激烈的竞争态势。
“交叉销售”作为一种销售手段，至少在1965年已经被国外银行业广泛使用，但直到1990年代后期，随着市场竞争的激烈、信息技术的飞速发展和法规的解除与完善，有关交叉销售实践才逐步增加。从国外有关交叉销售的文献和实践来看，交叉销售在金融领域的应用最多。金融业信息的及时性、准确性与真实性，以及法规的完善，使得该行业更适合开展交叉销售。
国内一些专家学者也对我国金融业实施交叉销售的背景、条件与必要性等方面进行了初步的研究，并研究了在中国利用信用评分模型在信用卡业务中进行交叉销售的问题。研究表明，当资信较好的客户申请信用卡时，是对其进行交叉销售的良好机会。中国工商银行个人金融业务部课题组研究了中国工商银行目前进行交叉销售的情况。虽然交叉销售在工行有了一定的基础，但整体来看，效果不太好，在交叉销售的理念、渠道整合、信息平台和销售队伍建设等方面还无法与境外金融机构相比，与其他股份制银行也有较大的差距。
目前的研究资料显示，在金融业进行交叉销售的管理模式、交叉销售机会识别与绩效评估、风险控制等方面研究较为薄弱，结合金融企业具体情况的实证研究较少，尤其是受金融业分业经营的限制，对我国金融企业交叉销售的研究尤为匮乏。
中国最初的金融体制为混业经营，银行内部有证券、信托等投资部门。此后，随着相关政策和制度出台，分业经营、分业监管的金融格局确立。目前在中国具有金融混业架构的金融控股集团，其综合金融服务还只是处于简单的产品交叉销售的起点上，距离国际上的金融混业巨鳄所能提供的综合金融服务，相差甚远。
在1999年美国废止格拉斯——斯蒂格尔法之前，美国保险公司、银行和证券公司的营销战略是颇受局限的，这些企业只能用各自的产品去分别地服务各自的市场，不允许有任何跨行业的经营。废止格拉斯——斯蒂格尔法之后的相互并购和混业经营，促进了金融服务零售商的出现，从而消除了以往在向市场提供金融服务时经常遇到的产品分割和地理障碍问题。各金融机构都致力于通过更大范围的规模经济，来控制成本、降低费用、提高投资回报，进而通过交叉销售来利用和发掘更好的市场机会，甚至实施全球扩张。
在中国，银行业对CRM和交叉销售只是谈论得多，而真正付诸实施的则比较少。统计表明，截至2004年6月末，我国银行业金融机构境内本外币资产总额达到亿元，比上年同期增长147%。面对这种迅速增长的市场环境，绝大多数金融机构优先考虑的是如何扩大自己的服务网络、建立自身的品牌形象，以便能吸引更多的客户、增加营业收人。尽管CRM和交叉销售在增加客户忠诚度方面的效果十分明显，但也有一些因素制约着CRM和交叉销售的发展，使其不能成为公司发展的优先战略。
第三部分 国内外银行交叉销售案例分析
一、美国商业银行交叉销售整体情况
美国商业银行业经过近十余年来的兼并、重组和立法改革，已经由比较单调的以地区为中心的传统银行结构发展成一个多层次，多产品的金融企业模式。混业经营可以说已成为大多商业银行经营管理的中心。这中间的逻辑是很简单的：
第一，商业银行已经拥有了众多的分支机构、网点和大量员工，在以存款贷款为中心的传统银行业务竞争激烈和发展缓慢的环境下，利用已有的企业客户关系来销售保险和投资理财等其它金融产品，一方面可以增加收入，另一方面也可以分摊费用。
第二，金融业务包罗万象，发展的空间比单纯的银行业务要大的多。最近的一个客户调查表明，大约百分之七十的客户表示愿意把大多数金融业务交给同一家银行来管理。
对于一个金融企业来讲，交叉销售(Cross-sale)是指为现有的客户提供更多的产品和服务，并在此过程中在企业和客户间建立起一个信任和依赖的关系，提高企业的经济效益。交叉销售并非全新概念，很多金融企业都在不同的程度上利用交叉销售的思路来推销产品。但对一个商业银行来说，只有把交叉销售放在企业战略的中心位置，并建立起一套完整有效的销售和服务体系，才能真正得到混业经营的经济效益。交叉销售之所以能对银行提供较高的经济效益，是因为客户购买产品越多，银行和客户间越容易建立信任和依赖关系，而这种关系越强，客户越不容易流失，银行也同时有更多的信息和机会交叉销售其它的产品和服务。银行的实践表明，客户购买产品一旦达到一定数量，银行和客户间的关系常常就会由量变而到质变，由此而建立的关系会使以后的交叉销售更加容易。
但仔细分析近年来美国银行业混业经营的实际结果，却可以发现现实和理想的距离。统计表明，如果把散布在各金融企业的业务加起来，美国客户平均大约拥有十五个金融产品。而客户在同一银行中平均购买2-3个产品。富国银行是美国金融业在混业经营上公认的典范，客户平均拥有4-5个产品。这看来只是两个产品的区别，却是十余年来不断探索和发展交叉销售的结果。今天富国银行80%的收入和业务成长来源于交叉销售，富国银行的一个重要目标是达到客户平均拥有八个富国银行产品，也就
是说要占有客户所有金融产品的一半以上。一旦达到这个目标，客户对银行的平均收益贡献将是现在的数倍以上。
美国大型的商业银行常常有几十种甚至上百种不同的产品和服务项目，每个部门都有自己特定的机会和挑战。要使这样一个大型交响乐队奏出一曲和谐的交叉销售的音乐来，首先要建立起一个共同的目标。富国银行公司的目标即简单又明了：“我们希望能满足客户在所有财务方面的需求，帮助他们在财务上发展成功”。为实现这一目标，公司从组织结构、产品开发、技术投资和员工奖惩上都以交叉销售为中心，建立了一套行之有效的系统和制度，使公司的目标成为每一个部门和员工行动的准则。交叉销售的概念和应用已成为企业文化和管理的一个最重要的组成部分之一。
银行业交叉销售在执行上还常常借鉴零售业的模式，强调高质量的服务、有效的销售管理和多样方便的产品。富国银行为了强调这一点，把所有的分行(Branch)均改称为商店(Store)，并在店面设计上采用了许多零售和超市的概念。有些金融商店还借鉴沃尔玛市场(Walmart)的做法派专人迎接客户，为客户介绍新产品。另外一个常用的方式是配套销售，即把几种常用且又互相关联的产品连在一起销售，即可为客户节省费用，又可以提供统一的月终结单为客户提供方便。
以交叉销售和客户关系为中心的经营模式不但适用于大型商业银行，中小型地区或社区银行更可以用它来建立自己的特色。中小银行在产品上不可能像大银行一样全面，但他们同样可以借鉴零售业的模式，代售或借用其它金融企业的产品。今天在保险、信用卡和个人房屋贷款等方面已有多家“制造商”为中小银行提供这种服务，未来会有更多的金融企业为中小银行提供更多的产品和选择。
纵观美国银行业发展的历史，商业银行的未来在金融混业，而金融混业的成败在于交叉销售，交叉销售的成功则需要全公司的努力和一套完整的系统。但在这方面成功的企业将得到巨大的经济回报。
二、美国交叉销售典型银行案例——富国银行
金融混业之后的发展空间比单纯的商业银行、证券、保险等业务要大得多。最近的一个客户调查表明，大约70%的客户表示愿意把大多数金融业务交给同一家金融机构来管理。美国自1999年实行混业经营以来，银行、保险、基金等交叉销售产品已经成为金融企业增收的成长亮点，各种交叉销售的成功案例也令金融业感到备受鼓舞。根据已发表的“美国2002年银行保险投资费用收入报告”，2002年，美国各银
行经营保险业务量显示出强劲的增长趋势。同时，保险费用收入令很多美国银行的业务盈利增长了17%，达到了35亿美元，其中26亿出自具有100亿以上资产规模的银行。
在美国金融业实施交叉销售排名第一的是富国银行（Wells Fargo Bank）。富国银行集团创建于1852年，是一家业务多元化的金融服务公司，资产为4960亿美元，是美国第四大商业银行，拥有15万员工和两千三百万的客户，超过6200家的营业机构，为北美及全球提供银行、保险、投资、按揭和其他消费者金融的综合性金融服务。富国银行的交叉销售是非常有名的，平均每个客户所拥有的富国银行产品的数量是个，而美国银行业的平均数值只有2个。2004年富国公司的收入增长中大约80%来自交叉销售，成为美国金融业在混业经营方面公认的典范。富国银行其多项业绩在美国居于前列：交叉销售全美第一，房屋贷款全美第一，房屋净值贷款全美第一，小企业贷款全美第一，信用风险管理全美第一，网上银行全美前三名，各项业务的平均年收益率在16%以上，美国财富杂志最新调查报告显示富国银行为全美最受崇拜的银行。它拥有多种最高荣誉：2003年，穆迪投资服务公司对富国银行的评级使之成为美国仅有的一家Aaa级银行，也是最高的信贷评级；2004年富国银行当选美国“最佳管理公司”称号，理由是，“该行CEO带领3083家支行，保持每股盈利12%的增长率，股价增长10%的好成绩”；2006年8月标准普尔评级服务公司将富国银行的评级调升至AA+，使富国银行成为美国信贷评级最高的银行，同年还被评为十大全球最安全的金融机构之一。从财务指标的长期表现来看，富国银行20年以来取得了23%的股东复合回报率，市值从20年前的不足10亿美元增长到现在的1050亿美元。可以不夸张地说，富国银行是美国最好的银行。经过综合分析，以下五个方面构成了富国银行运作模式的主要特色，成为富国银行能够在20年时间内保持两位数复合增长的关键：
（一）富国交叉销售的模式为利润创造做出了巨大的贡献
富国银行从组织结构、产品开发、技术投资和员工奖惩上都以交叉销售为中心，建立了一套行之有效的系统和制度，使富国银行的目标成为每一个部门和员工行动的准则。交叉销售的概念和应用己成为企业文化和管理的一个最重要的组成部分。富国银行有一个与其他银行不同的地方：它的分支机构都不叫做分行，而是叫做商店。并在店面设计上采用了许多零售和超市的概念。有些金融商店还借鉴沃尔玛的做法，派专人迎接客户，为客户介绍新产品。把几种常用且互相关联的产品连在一起销售，既可为客户节省费用，又可以提供统一的月终结单为客户提供方便。据统计，平均每个
美国家庭在享受着15项金融服务，而富国银行的家庭客户和商业客户平均接受了富国银行的项金融服务。平均起来，它可以向一个公司客户推销个金融产品，向个人客户平均推销个产品。经验表明对现有的客户进行交叉销售的成本只是争取新客户的10%。这种交叉销售的模式大大提高了富国银行对客户资源的利用能力，实现了效益的最大化。富国首席执行官科瓦塞维奇被称为“交叉销售之王”，他认为交叉销售成功的关键在于执行，并致力于孕育该行强烈的销售文化，建立了一套严密控制的销售跟踪系统。利用这套系统产生每位员工的销售绩效报表，能跟踪每日核心产品销售额、每日获利额以及核心产品交叉行销变动情况。通过CRM系统的数据库，富国对2300万现有顾客进行筛选，通过分析历史交易、使用储蓄记录、ATM记录、电话银行记录或者网上银行记录，预测哪些类型产品是顾客最可能要购买的。找到最有前景的顾客，然后以交叉销售的方式向顾客推销大量的金融产品。即使是在管理最好的银行，这种策略推行起来也有很大难度，不少银行通常只同时向每个顾客销售2种产品，比如支票账户和个人退休账户，而富国银行的希望是最终增加到8种。在4种产品的情况下，每个顾客每年给富国创造的净收入是275美元，而在6种产品的情况下，每个顾客每年创造的净收入达到460美元。为了从忠诚顾客那里赢得更多业务，富国的一个目标就是必须每年向每个顾客多销售另一种产品。富国银行的愿景是“满足我们客户的所有金融需求，帮助我们客户的财务成功。从而被认知为美国的卓越公司之一，并在我们所参与的每一个市场中成为最好的金融服务提供商”。
（二）富国银行是全能型以客户为导向的银行
银行的目标是满足客户在财务上的全部需求，帮助他们在财务上取得成功。银行的服务是以客户为中心的，而不是以产品为中心的，这一点贯穿在产品设计、销售和服务中，成为富国的核心理念和发展动力。富国银行为了提供顾客一站购足的服务，还大幅整顿内部跨产品线的资讯系统，因而深受顾客欢迎。富国银行推广了一项活动叫“服务从我开始”。它有详细的步骤和目标要求，对员工从客户进门到出门及后续的各项服务都做了详细的要求，可谓精细之极。体现了富国银行的经营理念及对服务质量的要求要以客户为中心，让客户感到方便、快捷、亲切。员工要有职业化的风范，时刻牢记如何为客户提供最周到的服务，同时要为银行赚取最大的利润。富国银行经过计算，获取一位新顾客的成本是维系一位老顾客的成本的五倍。通过基于需求的销售方法和提高服务质量，富国银行把顾客流失率从每年的20%降到15%。这也是以客户为中心的功效一每维系2%的顾客相当于节约10%的成本。
（三）富国银行注重风险控制，尤其是风险的分散
富国银行很注重对风险的控制，尤其是在风险的分散化上做得很好。富国拥有80个业务单元，分别为客户一生中可能产生的各种金融需求提供合适的产品，这样就把业务的风险分散化了，使其不容易受到经济周期的影响。风险的分散化也是富国银行不良贷款率低的主要原因。富国150年来坚持谨慎稳健的经营作风，始终把风险问题放在第一位。他们首先使用严密的数学公式来更准确的估算贷款风险。在美国银行业起伏动荡的发展过程中，富国银行只做自己最擅长的、和做最安全的，以可防范风险的业务来赢得良好的资产质量并保障了其长久稳定的发展。再就是风险控制及时，贷款放出及时跟进，调查客户的用款情况及还款记录，目前其坏帐率大约只在%左右。从而使其从一个西海岸的中小银行发展成了今天美国的第四大银行。
（四）富国银行注重渠道建设
富国十分注重对于渠道的建设，富国的柜台、电话、网络和ATM的建设都十分完备。网络银行是全美最好的，网络是全美第四大的。富国银行在美国银行中最早提供24小时电话银行业务服务，最早使用自动取款机，最早许可人们在自动取款机上买卖公共基金，率先使用互联网以及电子银行业的技术。这些措施能使富国的客户随时随地享受服务。网络是富国最快的销售增长渠道，同时也为顾客节省了时间和金钱，顾客可以在一个网站上就可以享受所有的财务服务。富国银行通过提供便利、安全以及可以让客户很容易取得帐户信息的网络银行服务，再推销产品就容易得多了，上网时数愈长的客户，买的服务也愈多。2000年，该银行构建和部署了在线商务电子办公室门户，支持业务客户以统一的自助方式使用30多种银行服务，如现金管理、外汇兑换、投资和债券服务等。网络也强化了银行和客户的关系，进而促成金融商品间的交叉销售，通过交叉销售提供给客户的抵押贷款业务在2000—2003年的GAGR为57%。网上银行业务将能获利，原因之一就是其成本较低。根据调查，一桩通过互联网完成的银行业务成本仅为1美分，而通过自动取款机和出纳员完成交易的成本分别为27美分和美元。富国将不同服务整合在相同的使用接口下，希望客户用惯富国银行的交易接口后，就会考虑购买其它的金融服务。总的说来，网上银行用户满意度更高，与银行维持关系的时间更长。富国银行在应用技术方面远远走在金融服务领域的前列，其电子支付技术遥遥领先，这显然构成了一个技术壁垒。
（五）富国银行注重产品创新
富国银行有多项成就率先创造了指数基金、针对投资者目标而量身设计的被动式投资组合、以未来现金流量预估贝他值及预期报酬、风险的估计等等。富国银行的金融产品的研发流程是：首先，产品创新的想法大部分是由市场营销人员首先提出来的，因为是他们最先感受到市场竞争压力的。他们在实际工作中也会做很多市场调查，比如为什么有的产品客户会流失，客户对银行的产品哪些地方不满意等。他们收集到资料之后会进行深入地思考怎样才能改进产品或者推出新产品来满足这些客户的需求，然后进行市场细分弄清将要开发的新产品面对的客户群是多大、能够有多少盈利，并就研究的结果跟信贷风险管理部和部门进行磋商，有时还要与法律部门商讨，看看是不是现行法律规则能够允许这样的新产品投放市场。当所有问题都达成一致后，这个新产品就列入了研发部门的重要日程，根据优先级别进入开发流程。之后先经过一个小规模的试验，然后严密监视市场的反应，待试验成功之后再进行大规模的推广。
三、美国某银行交叉销售具体案例
本方案由美国一家较小规模银行提供。方案涉及银行的多个部门，包括大量业务，并能根据每个部门及业务的自身特点，量体裁衣制定切合实际的激励计划。
（一）方案目的
提高现有和潜在客户的高利润账户的销售量，奖励职员在推荐和销售活动中所做出的努力。
（二）参加者资格
所有职员都有资格参加本方案。但是，职员不能根据本方案和其他方案重复得到同一笔销售的奖励。激励奖金只对新增资金予以发放。
（三）方案要求
推荐是指由职员联络的潜在客户与部门代表之间进行的第一次个人介绍。该介绍可以是面对面引见，也可以是安排约会形式而且，必须有充足的时间来说明该部门提供的产品（对于为了购买某种产品而自己来到银行的客户，只是指明部门的方向或陪同这类客户不能算作推荐）。
职员要获得销售奖励，必须亲自把潜在客户引见给部门代表并且实质性地参与新产品的销售。实质性的参与包括：
1、从潜在客户那里获得初始信息（即，客户目前的需求、客户目前的投资状况等）。
2、把最初产品和服务信息传递给潜在客户（即，向客户提供价目表、可供选择的方案、服务和产品等）。
3、必要时对客户进行跟踪联络。
（四）激励奖金
每次推荐给予10美元的推荐奖。
按照职员激励方案和Pratt方案的规定发放销售奖励。
（五）方案实施
1、存款账户
资格要求：所有职员都有资格参加。
推荐奖金：根据存款账户激励方案，不会发放推荐激励奖，只对销售活动给予奖励。
2、贷款账户
参加资格：所有职员都有资格参加。
推荐奖金：根据贷款的盈利能力以及银行当前的需要，银行给予奖励。只有在贷款成交之后，才向职员支付推荐奖金。
销售奖金：贷款激励方案不发放销售奖励。扣除再融资的已有贷款。
（六）职员销售和服务目标的考评
销售目标：参加职员激励方案的职员，应填写一份有关存款和非存款销售情况的“职员激励表”，并把该表送交营销部。
参加Pratt方案的职员，应填写一份“月度激励表”并在每月5日之前送交营销部，以便得到奖励。在职员激励方案下销售的所有产品，均须在“职员激励方案表”中进行报告。
服务目标：主管负责监督并推动其部门实现服务目标。 监督：在职员培训课上，我们将听取部门所作的进度报告。
四、瑞士信贷实施“一个银行”计划
样本银行都努力实现前台分销一体化，将交叉销售作为营业收入增长的引擎提高客户保持率和削减成本，切实发挥综合经营的业务范围优势。为了发现更好的客户解决方案而跨事业工作，加强事业组合之间的联系，使其作为一个整体而运作。
瑞士信贷在2006年实施“一个银行”计划，提出5种交叉销售机会：提升隶属于私人银行和资产管理的客户的投行关系；向极高净值客户提供定制化解决方案以及获得投行和资产管理服务的通路；向养老基金营销非传统资本产品，提升投资银行关系；向私人银行客户出售非传统产品和其他服务；向对冲基金和共同基金管理人提供一流服务／执行，提升私人银行关系。2005年瑞银集团启动了“一个公司”计划：发挥财富管理的咨询优势，视之为作为产品提供通道，投行、资产管理以及外部第三方作是产品生产者，增加向财富管理客户销售的投资产品销售量。这种一体化商业模式具有强大的竞争优势，在有效满足私人客户与公司和机构的需求同时，能够释放跨事业部的潜在协同效应，即生产／分销协同、客户协同和价值链协同。同时，以市场营销部门为主体，客户经理、产品经理和风险经理密切配合的统一营销模式，组建多业务、多功能团队，全面提升交叉销售能力和服务质量。
图表1：瑞银集团的“一个公司”计划
资料来源：银联信制表
五、平安集团凭借银团联合会建立交叉销售渠道
保险公司的交叉销售，相当于综合理财服务的雏形。以平安为例，随着平安证券、信托、银行、养老金等业务的发展，在平安集团的金融控股集团战略规划中，交叉销售还要延伸到银行、信托、证券等非保险业务。但尽管目前中国平安已构建了金融控股的平台，但其旗下的保险、银行、证券、信托公司分属于不同的监管部门监管，这导致具有综合特性的产品创新和营销能力不足。可喜的是，这种局面正在改变。
由深圳平安银行发起、由国内23家中外资银行组成的跨区域中小银行银团联合会2007年11月成立。
此次签约其他商业银行包括：中国光大银行、北京农村商业银行、徽商银行、宁波国际银行、深圳农村商业银行、杭州商业银行、成都市商业银行、南京银行、福州市商业银行、南昌市商业银行、东莞商业银行、昆明市商业银行、贵阳市商业银行、厦门市商业银行、华商银行、泉州市商业银行、武汉市商业银行、嘉兴市商业银行、大新银行、湖州市商业银行、大华银行(深圳分行)及奥地利中央合作银行北京分行。
国内银团贷款一般参与者是同市银行或同省银行，而这次是首次由国内外中小银行自发组织、跨区域的银团合作。跨区域中小银行银团联合会成立将在银团合作的范围、机制、对象等方面均有所突破，有望使得中小银行突破地域和资本金限制，为业务拓展提供更大空间。
在合作范围方面，本次银团合作突破了以往一般仅限于贷款的范围，还包括了负债业务、中间业务等其他银行业务，乃至保险、证券、信托等其他金融业务的交叉销售，并表示将为各地企业提供综合金融服务。
平安集团拥有寿险、产险、信托、证券、银行、资产管理等综合金融服务平台，这些产品都可以通过银团联合会的渠道进行销售，可以克服目前平安银行网点不足的制约；而联合会内的成员也优先享有销售平安集团产品的优势，产品销售好的话可以带来更多的收入。
与其他银行所发动的银银合作相比，平安银行背后是平安集团，可以提供源源不绝的多元化产品，这是平安发起银银合作的最大优势。显然在银团联合会的背后，事实上是平安集团扩展其全国交叉销售网络的意图。
第四部分 我国商业银行交叉销售战略对策
一、交叉销售的发展策略
（一）加快构建事业部制主导的组织结构
组织制度是实现组织目标的基本保障，商业银行战略最终要靠有效率的组织结构来贯彻执行。我国银行长期以来采取的是职能型组织结构，市场化导向缺乏，组织结构的缺陷也是缺乏竞争力的一个重要原因。我国银行应该按照国家战略和监管部门的统一部署，跟踪国际先进金融集团的发展趋势，积极开展金融创新，以母子公司制的经营性金融控股公司模式为基础，构建适合于多元化业务发展需要的、事业部下子公司运作的管理体制，最终形成集团公司与各事业部(或子公司)各司其责、协调发展的纯粹性金融控股公司模式。同时，为了加快国际化经营和协调地区市场发展，应该学习国际一流金融企业的做法，加强区域管理总部建设，适时采用符合业务和控制职能全球化要求的分级管理与垂直管理相结合的矩阵式管理结构。
（二）切实共享资源
交叉销售最基本的协同效应是共享资源。银行相对其他金融机构的核心能力为：客户关系管理、分销渠道、IT等，应该围绕银行和子公司的服务价值链，实现集团内资源共享。将集团体系中最适于共享的部分，如渠道或IT基础设施，予以集中应用。银行具有间优势，其他子公司应该充分利用这种优势，加快金融产品和服务的优化及创新。另外，在集团内创造一种开放式体系，完善客户关系管理系统，构建销售服务管理应用平台，加强交叉销售和业务联动，最终实现分销渠道一体化。
（三）大力提高集成创新能力
集成创新是交叉销售独特的竞争优势，也是协同效应的可持续源泉。采取多种方法促进内部沟通交流，鼓励跨业务和跨机构的合作，实现产品设计和营销等方面的知识传播和共享，依托资本市场开展集成创新，联合开发跨市场的产品和服务。特别是公司和个人理财、资产证券化、企业年金等复合型产品。同时，有组织地对子公司进行重组和整合，不断追求存在协同效应的新事业和新业务，开发业务线之间的“空白地带”，培育新的增长点。另外，在重视产品和服务的创新基础上，积极开展商业模式创新，选择合适的事业组合，以互补的事业提升一体化商业模式的价值，加快战略转型。
（四）树立良好的品牌形象
对于交叉销售而言，强大而统一的品牌和交叉销售能力是相辅相成的。包括集团名称及标识的统一品牌，各子公司都冠以集团名称，以统一形象面对客户，这些都是交叉销售附带的要求。采取统一行动，通过持续而有序的品牌推广与慈善赞助活动，建设和宣传品牌，提升品牌知名度。并认真践行对客户的承诺，确保整体品牌等同于专业操守、诚信可靠和追求卓越的客户服务。另外，适时推出蕴含差异化定位理念的宣传口号，塑造品牌标识。宣传口号不是平庸和模糊的，必须体现与众不同之处，即核心能力，传递的信息应能引起客户的共鸣，折射的品牌理念亦与集团的传统和价值观互相呼应。
（五）建立高效的客户数据库
注重对金融机构数据库的整理、分析和挖掘，从中发现交叉销售的机会，进行有针对性的市场营销，从而提高交叉销售效率。
（六）树立大营销的理念
建立具有强大技术服务支持的、统一的客户关系管理系统，加大渠道、人员等资源的整合，实施交叉销售，提高盈利能力。以金融机构的公司业务部、个人金融业务部为平台，在信息技术、风险控制、人力资源、战略发展等部门的支持下，畅通内部交叉销售渠道。
（七）加大金融产品与服务的创新力度
在新产品的推荐和上市期要配置强大的营销力量，注重与潜在客户的沟通，注意平衡各个渠道的营销资源。
（八）加强交叉销售人才队伍建设
引进、培养包括管理、营销、风险控制、法律、计算机等在内的各类中高级金融人才，按照交叉销售的要求进行合理的人力资源配置。按国际惯例，建立“激励兼容”的人才培养、使用机制，充分发挥各类人才的积极作用，提高金融机构的交叉销售效率。
二、交叉销售的机制创新
机制是国有商业银行开展产品创新工作的关键所在，因此，必须打破国有商业银行按专业部门管理产品的旧体制，完善集中的产品管理机制，加快建立以客户为中心的产品创新机制。
（一）管理架构重组
矩阵式组织架构由两部分构成：一是前台管理，即产品的综合营销；二是后台管理，即产品的研发管理。
1、重构前台营销“点、面”组织架构
产品前台营销框架是指产品经理和客户经理的有机结合，客户只需面对一个客户经理即可办妥银行的所有业务。对客户而言，他只接触到银行的一个“点”，“点”即客户经理；对客户经理而言，在他身后有一个“面”，“面”即银行的强力支撑，支撑职能的具体实施者是产品经理。客户经理在市场营销过程中遇到自身难以解决、技术性较强或综合性较强的产品问题，产品经理应给予积极的支持，以单个或联合的形式配合客户经理营销，提供专业指导。
2、重构后台研发管理组织架构
首先，按客户属性设置产品管理模块，如“个人类产品”、“公司类产品”、“机构类产品”等。其次，按管理属性组建产品管理中心，负责整体规划银行产品营销策略，制定全年产品开发计划，实现对产品的统一协调和管理控制，及对产品研发进行考核评价等。第三，按决策属性强化新产品审查管理委员会的产品管理和决策职能。
（二）运行机制创新
1、建立产品研发机制
产品概念激发实现“原创、合作和引进”相结合。原创即基于强大的技术研发能力，采用不同于已有产品的设计理念研发创新产品；合作即采取与其他金融机构合作研发的方式，共同创新产品、整合服务；引进即直接引进其他竞争对手的产品和技术。
2、健全产品评价机制
从定性和定量两个方面对产品进行综合评价。定性评价包括对产品的技术、环境、管理、协作四项因素的评价；定量评价是对产品的业务量、盈利能力、市场占有率和发展速度等指标进行评价。
3、完善产品营销机制
产品营销实现“策划、跟踪、分析和完善”相结合。策划要注重吸收各个方面的信息，深入研究市场及竞争对手的产品战略与营销策略，扬长避短，制定自己的营销方案；跟踪是产品负责部门在产品开发完成后落实专人进行后续跟踪，在向客户推出
了金融产品之后，持续地进行产品维护，并与银行的经营理念、产品形象等因素联系在一起；分析是按照“量本利”原则模拟价值量测算，对产品舶盈利能力进行分析，为进行绩效评价和产品经理、客户经理的考核提供思路和依据；完善是不断进行产品改良优化，完善产品功能和营销方案，做到“人无我有、人有我优”，始终在市场竞争中占据主动地位。
三、交叉销售的管理创新
在交叉销售构建组织架构的同时，商业银行还要加快建立一支以客户、市场为中心，以金融产品为主线，集产品研发、管理和营销服务于一体的产品经理队伍。
（一）明晰产品经理的工作职责
产品经理负责为客户经理提供后台产品技术和信息支撑，通过分工负责、相互协调，制定不同客户的整体服务方案，推进产品统一研发、统一管理和统一营销服务，形成规范化、标准化的产品、业务和服务体系。
（二）实现产品经理、客户经理、业务经理“三位一体”
客户经理是与人打交道的人；产品经理是产品的生产者，是与物打交道的人；业务经理则侧重于管理类产品的推广使用。三类人才擅长于不同的领域，要加强产品经理与客户经理、业务经理的衔接。通过定期的信息沟通，使三者增进交流，及时捕捉客户需求动向、洞悉市场变化，加快市场-操作-管理-决策的信息流通速度，形成充分沟通与协调整合。
（三）对交叉销售人员的激励
金融机构是知识型、中高级人才集聚高地。金融机构的竞争本质是人才的竞争。因此，能否建立高效的人才激励机制，充分发挥其潜能，关乎金融机构的生存与发展。
金融机构在开展交叉销售时，个人的力量固然重要，但由于交叉销售涉及众多部门和产品，团队的配合也非常关键。因此虽然企业可以建立以交叉销售率为主要标准的激励体系，但也必须与以长期的、企业战略目标为出发点而建立的整体激励机制相匹配。
激励机制是一个复杂的系统，包括人力资源的选拔、培养、配置、评价、奖惩等多个环节，具体激励政策的实施也需要不断评估、反馈和修正，任何一个环节出现问题，激励机制的有效性就会大打折扣。建立有效的高层次人才激励机制，最为核心的一点是针对高层次人才的需求特征和发展诉求，综合运用各种激励手段，最大程度地激发高层次人才的工作热情和创新潜能，实现所谓的“整合激励”。从国外金融机构的实践来看，基于最大化高层次人才绩效的整合激励，在销售人才选拔、配置、评价、奖惩的各个环节中综合运用了物质激励、精神激励、职业发展激励、产权激励和市场竞争激励等各种手段，力求满足高层次人才的不同阶段、不同层次的需求，是一种行之有效的激励体系。
建立符合金融机构实际情况的激励相容机制，从而最大限度地激发交叉销售人员的营销潜能。“激励相容”是指：在市场经济中，每个理性“经济人”都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动；如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排，就是“激励相容”。现代经济学理论与实践表明，贯彻“激励相容”原则，能够有效地解决个人利益与集体利益之间的矛盾冲突，使行为人的行为方式、结果符合集体价值最大化的目标，让每个员工在为企业多做贡献中获得效益最优化，使个人价值与集体价值的两个目标实现最佳配置。
目前我国金融机构的薪酬水平没有拉开差距，不太重视一线营销人员，不能有效体现效益绩效的差异。金融机构员工的薪酬方案应按以下原则进行改革：其一能够吸引并保留优秀的人才；其二薪酬水平具有足够的竞争性。这一薪酬结构应包括基薪、奖金、长期激励、福利等。对优秀员工、核心员工要注重长期激励。
高效的激励机制要能为金融机构的员工提供多层次、多渠道、宽路径的职业发展规划。“彼得原理”(Peter Principle)认为，随着科层组织的强化，现代企业的主要弊端就是将大多数员工提拔到不合适的位置上，从而影响组织的运行效率。就国内金融机构而言，目前大多数企业员工的薪酬待遇是随着个人管理地位的提高而增加的，也就是说，对于从事具体业务的人而言，要想收入提高，就需谋得较高的管理职位。这种实质上收入分配的职务化，导致了员工个人发展路径的盲目化。一些员工本身优势在于专业项，但为了更高的物质收入，不得不把相当一部分精力从钻研业务中
抽出来，去谋“职”、求“位”。这对金融机构的一线销售队伍建设是十分有害的。为员工设计多渠道的职业发展路径是解决“彼得难题”的有效方法。国外金融企业实施的“双阶梯激励机制”就是较好的方案。其设计目标是，给组织中的专业技术人员提供与管理人员平等的职业发展机会。其激励安排是，专业技术人员的职业生涯可以有两条平等的路径：一条是管理职业生涯路径，一条是技术职业生涯路径，走技术阶梯人员能够与管理人员享有平等的发展机会和发展层级。这样，一方面可以鼓励那些在业务技术上有优势和潜力的员工专心走业务技术的道路，为公司业务的创新与发展做出特有的贡献；另一方面，在一定程度上有效地扭转了员工把进入管理层作为惟一的职业发展道路的局面，为员工个人职业生涯打开更多的通道，为员工提供符合自身情况的多层次、多渠道、宽路径的发展空间。
建立新型的现代培训理念和方法，提高营销人才的团队竞争力。职业培训在竞争激烈、产品创新日益不穷的金融业处于重要战略地位。国外金融机构十分重视对员工的职业培训，除借助于大学、研究机构等社会力量外，一些大的金融机构还建立了自己独立的培训学院。但我国目前的情况却不容乐观。不可否认的是，目前许多金融企业的培训还只是停留在“头痛医头，脚痛医脚”的应付工作性的低级阶段。变革这种陈旧的培训理念与方法，就要坚持以人为本的理念，遵循人才培养规律与人才成长的内在规律，探索新型的培训方法。在培训方式上，把长期培训与短期培训、全员培训与个别培训、理论培训与实践培训、适应性培训与前瞻性培训、脱产学习与在岗学习、请进来与走出去等多方面相结合。在培训内容上，既要注重对具体业务知识的培训，又要突出对新知识、新理论、新技能、新方法的培训，同时还要注意加强对员工的整体素质、思维方式、创新能力、团队精神等内容的培训。
四、交叉销售的平台创新
建立产品信息管理体系是产品创新、管理与营销的重要信息支撑。产品管理将以产品利润和客户分析两大数据库为支撑。在金融产品数据库中，建立产品信息、产品交易统计、产品成本、产品定价等体系，主要面向银行产品研发、营销、管理人员的考核等；客户数据库则包括个人和法人两大类的客户信息资源。
（一）构建产品信息系统
产品信息系统主要包括三个方面，即产品使用情况、产品生命周期和产品价值回报。具体来讲，一是收集银行所有产品的信息。根据收集到的产品信息，定期分析产品使用情况、。市场情况、客户动态等内容，及时掌握产品的详细信息。二是分析产品生命周期。通过对产品生命周期的分析，了解其所处的阶段，从而进行有效维护，延长其成熟期，防止过早衰竭。三是明晰产品的价值回报。通过了解产品的价值回报，进一步改进产品，改良相应的科技技术，获得最高回报。
（二）确立银行产品定价体系
一是提升产品定价体系的信息支持作用。体系以大机系统、财务管理台账系统和信贷台账系统为基础数据源，通过计算机系统进行数据处理，生成各个层次的分产品、分客户、分机构、分渠道的业绩价值评价报告，为管理层提供多角度、多元化的管理决策依据。
二是构建银行产品定价模型。建立产品定价模型的技术支撑平台是现代商业银行产品定价的必然趋势，也是银行运用高科技手段进行产品管理的必然要求。产品定价模型有三类：其一，从产品系列出发，制定各类产品定价模型；其二，从产品对应的市场特征来建立定价模型；其三，从产品生命周期层面、功能层面等角度构造定价模型。
（三）健全客户资源管理体系
一是实行客户信息化管理。运用数据仓库技术，构建银行客户管理信息系统，拓展和集成每位客户信息及相关市场资料，实现对客户的单体关系管理，为产品营销提供科学的信息依据，提高客户管理水平、质量及对客户需求的反应速度。
二是实行客户分类管理。进行市场细分，通过客户需求调研和科学的量、本、利分析，依据客户对银行的贡献度，划分客户质量等级。
三是提供差别化服务。对贡献度高的客户配备高级客户经理提供高层服务；对贡献度低的客户通过营销改善银行收益状况；对不能给银行带来收益的客户，通过差别定价让出市场。
（四）变革现行的组织结构
有这样一个案例，一家在业内比较着名的全球性金融机构，试图在它的投资银行事业部和财产保管事业部之间实现尽可能多的交叉销售。对于这家金融机构来说，财务激励手段是很难奏效的，那些拿着高薪的投资银行客户代表，很难为了一点儿物质激励就拱手让出自己的优质客户。所以，这家金融机构决定对现行的组织结构进行变革：成立了一个优质客户管理小组，确保投资银行事业部向财产保管事业部推荐客户。
当然，仅仅进行组织结构的变革还是不够的，还必须注重“强协作文化”的培养。这种“强协作文化”会向员工灌输这样一种观点：坚持不懈地分享优质客户将有利于整个公司的发展，因此也有利于每一个员工。这家金融机构通过推动“强协作文化”，员工的行为模式已经发生了很大改变。目前，在个人客户业务方面，这家金融机构的工作效率得到了业界的认可，被认为是效率最高的金融机构。
实现多种交易渠道之间的相互推荐。这样做的出发点，足要让客户获得一种完整、连续的体验：客户可以在一个交易渠道中开始某个交易，而在另一个交易渠道中完成这个交易。只要这些渠道可以共享客户信息并且完全清楚客户所采取的交易路径。
举例来说，比如一个在线申请抵押业务的顾客突然中断了申请，尽管他要填的表单还没有填完。那么下次当他打电话给银行时，客户服务代表就需要看着电脑屏幕所显示的那位顾客在线申请的信息，并及时传递给关系经理，由关系经理通过电话追踪那位顾客。通过这样一种跨交易渠道的协作，一家商业银行使得大约10%的在线抵押服务浏览者成为了线下抵押服务购买者。
（五）开展团体零售
针对于组织机构的交叉销售在许多市场上仍处于起步阶段。不过一些富有开拓精神的银行和保险公司正在以一种所谓的“团体零售”方式开展这类交叉销售。它们与其他一些金融机构、零售机构或者教育团体签订排他性协议，要求这些机构的雇员、
顾客或者学生的相关信息可以彼此共享，或者根据对方的要求，山银行和保险公司为这些机构及其所掌握的顾客提供服务，为其开发个性化的产品和服务。
“团体零售”在金融服务领域传播得非常迅速。比如在西班牙，互联银行(Bankiilter)已经在一些专业服务公司的办公场所开设了分支机构，为这些专业服务公司及其员工提供更加便捷的服务。这种主动出击的做法极大地提高了互联银行的交叉销售业绩，使单位顾客的产品购买种类数由不久前的2．5个迅速提高到目前的6个。
也可以通过订立合同达到类似的目的。荷兰银行(ABN AMRO)与瑞典LF保险集团签订的管理资产的合同中就包括这样的条款：瑞典LF保险集团要向荷兰银行推荐其优质客户，荷兰银行可以向这些客户销售其共同基金产品。
（六）组建团队进行交叉销售
当针对顾客的交叉销售需要专业的产品与技术支持时，组建一个团队的办法将会对推动交叉销售的开展十分有效。
有这样一个案例。有一家开展多项保险业务的保险公司，最初，它把自己的寿险业务和非寿险业务组织成两个相互独立的业务单元，这两个业务单元分别有自己的销售队伍。后来，这家保险公司改变了业务模式，组成了互锁团队(interlock team)。在互锁团队中，寿险销售员与非寿险销售员在一起开展工作，每个顾客的文件被分配给一个单独的互锁团队。这家保险公司开始把顾客关系以及基于顾客关系所开展的交叉销售作为目标。而在过去，不管是寿险销售员还是非寿险销售员，在这—方面的努力都是十分有限的。不仅如此，这家保险公司还将它的这一目标与激励政策紧紧捆绑在‘起，销售人员只要完成年度目标75%的分项日标，就可以获得年终红利，最高为基本工资的20倍。事实上，这家保险公司的这些努力为其带来了前所未有的交叉销售业绩。
有这样一家在业内举足轻重的欧洲银行保险公司，它的普通销售团队(针对银行产品)与专门销售团队(针对保险产品)是分开的，而它的日标是要加强保险产品的销售。其中，普通销售团队只销售很少几个保险产品，而专门销售团队则把目光盯在了组织购买者这一细分市场，而不是公司所瞄准的大众细分市场。因此，普通销售团队没有动力把优质顾客与专门销售团队分享，最后的结果是公司所期望的保险销售目标没有能够完全实现。
为了解决这个问题，公司决定把普通销售团队与专门销售团队组合起来，共同把保险产品卖给大众细分市场。公司首先对这些销售员进行培训，还把保险产品简化，以方便销售人员理解和销售。除此之外，公司还采取了一些与保险销售相关的激励措施，为普通销售人员设计了每个礼拜销售两个寿险产品和一个非寿险产品的计划，而他们完成这些目标的业绩将成为他们获取职务晋升的重要因素之一。结果是，这家公司在大众细分市场上的保险销售业绩人人提高，银行和保险两类业务总体收益的增长连续两年超过50%。
五、交叉销售的产品创新
金融产品的销售模型一般包括三个阶段：第一阶段是准备阶段，主要是销售人员的销售准备阶段，包括对产品信息、各种产品表格、内部规定和客户资料等的熟悉阶段；第二阶段是销售阶段，包括产品介绍阶段、客户需求分析、金融产品匹配等阶段；第三阶段是执行和后续服务阶段，包括购买、后续客户跟踪服务阶段。
（一）产品创新的战略定位选择
1、多样化和专业化方式
(1)跨出本行业朝多个方向发展新产品，银行产品涉及银行、证券、保险和期货等不同市场。这是一项很有效的竞争战略，根据每个地理市场、客户群或者分销渠道的不同需要设计不同的产品，就会获得更多的销售量，但是必须为每种新产品确定切合实际的多样化目标，控制新产品的开发时间。
(2)银行将主要精力集中于服务某个领域，利用自身专业化优势同其他金融机构展开竞争。与多样化方式相比，专业化银行的经营目标更清晰，资源投入更集中，效率更高，但缺点在于具有一定的行业周期性。
2、大众化和精品化方式
(1)通过服务大量客户，提高产品整体经营效益。采用此方式的商业银行必须在产品成本和客户规模上具有优势。例如，四大国有商业银行拥有大量网点和客户，其
产品推广的成本较其他中小银行都要低，而客户数量是中小银行的数倍，因此比较符合四大国有商业银行的现状。
(2)通过高品质、高收费来服务少量客户。采用此方式的商业银行必须在产品上具有较高的技术含量，其他银行无法提供类似产品。此种产品虽然门槛高，且所有服务均收取高额费用，但客户可享受一流的服务。
3、激进化与稳健化方式
银行采取何种产品创新的战略方式，主要应从客户的需要以及商业银行本身的经营战略出发。
(1)产品激进化方式。银行在产品创新上始终做到“领先”，追求产品的先发效应，以求得到第一笔丰厚的利润；或者在长期内形成产品产权的垄断来获取利益。采用这种产品创新方式的商业银行需要有强大的技术研发、市场推广力量，他们推出的新产品可能代表着银行产品的未来发展方向，主动引导客户消费，逐渐形成品牌效应；但也可能过于“激进”，不符合市场需求，以失败告终。股份制银行、地方性小银行由于急于扩大市场影响力而较钟情于此。
(2)产品稳健化方式。银行在产品创新上采取追随、模仿或拿来主义的战略，不求先发效应，但求取得稳妥的、可以预计的效果。这一战略方式的优点是节省了应用研究及可能进行的基础研究所需要的成本投资，同时也避免了新产品在其最初形态时所可能带有缺陷的风险。
（二）参照全能银行模式，积极拓宽产品的业务覆盖领域
1、推进服务和产品向境外空间拓展
针对经济金融市场国际化和客户流动范围国际化的发展趋势，加强跨国性的金融产品和服务创新，将金融服务范围由一地扩展到全国和境外主要地区，扩大市场范围和服务功能。加快本外币产品一体化服务领域的产品创新，加快对公司客户跨地区、跨国界、多币种的资金清算和账户管理。加快对跨国公司新外汇管理办法下金融服务需求的研究和产品创新，积极探索离岸金融业务。
2、加强针对新型市场主体融资需求的创新
信贷业务仍将是银行的重要盈利产品，银行现在的信贷业务产品主要包括票据、营运资金、项目融资、房地产贷款等条线。在加快优质信贷市场结构调整的同时，要从金融需求出发，加快对新型融资主体和新型融资需求的研究和创新，拓展新型信贷业务。在公司客户方面，加快对短期贷款用途、期限、利率和还款方式的创新组合，加快重组贷款、应收账款买断、搭桥贷款等新产品的研发；加强票据与传统融资产品的协调；加快对跨国企业在境内新型融资需求、房地产产业链中的新型融资需求、开发区经济体融资需求、权益性投资融资需求等的研究和产品配套服务。
3、加快投资银行产品体系的创新
拓展商业银行在投资银行业务领域的服务范围，积极发展附加值高的资信业务，开拓重组并购、银团贷款、结构化融资等品牌业务，积极开展企业上市发债顾问业务，研究探索企业债券承销和资产证券化业务。
4、加快在资本市场的功能定位和混业经营产品创新
针对加快资本市场的发展趋势，加快对混业经营环境下设立基金、保险机构开展相关产品创新的研究与创新；加快对证券一级市场、二级市场、三板市场介入契机的研究。在机构金融业务领域，加强对企业年金、QDII、资产托管、代理证券交易等业务领域的拓展。在资产管理方面，加快发展资产托管这一潜力业务，积极向国际发达银行借鉴业务发展经验，利用银行丰富的客户资源做大做强，构筑中间业务盈利的新增长点。
（三）结合客户整体营销策略，加强产品功能组合的创新
通过产品组合，以客户为导向提供一体化、个性化的产品服务，扩展服务功能，提高产品附加值。最终产品多样化是一项很有效的竞争战略，根据每个地理市场、客户群或者分销渠道的不同需要和组合不同的产品包，获得更多的销售量。产品组合的主要方向为：
1、整合服务渠道和产品渠道
加快服务渠道整合，加强网上银行的产品整合及以企业现金管理为核心的产品整合。
2、整合本外币产品
加快本外币产品一体化创新与服务。改善人民币产品在期限设置、产品定价、品种组合等方面的单一落后；外币方面，丰富外币业务服务产品，将传统资产、负债、中间业务的服务范围由人民币向外币业务拓展。打通人民币产品和外币产品的隔阂，加快本外币金融产品相结合的产品创新。
3、整合产品线
在个人金融、公司金融和机构金融各自发展服务产品线的同时，进行三个业务条线的组合，可以由公司金融业务(如贷款)延伸到个人金融业务(如职工信用卡和个人理财)和机构金融业务(如企业年金管理)，实现满足各类型客户一站式服务的整体营销效果。
4、注重与客户的沟通
随着市场环境的变化，金融机构从单纯接受客户订单的“做商”阶段，转化为以客户为导向的“行商”阶段。
支持金融机构大力进行交叉销售的基本理念是：如果金融机构能满足其客户多样化的金融产品、服务需求，客户将与其保持密切的联系，并成为其利润的主要来源。由于当今金融产品的创新步伐不断加快，金融产品层出不穷、种类繁多，而客户却并不十分了解其金融需求与产品之间的匹配关系。
因此，针对客户的具体情况，分析客户的实际金融产品需求，采取交叉销售手段，利用丰富的金融产品满足其金融需求，是实现客户和金融机构双赢的关键。
5、推介满足客户需要的金融产品
金融机构进行交叉销售的关键是要求市场营销人员以金融机构的主要产品为核心，根据客户的实际产品需求进行交叉销售。市场销售人员只有熟悉主要产品，并成功了解客户的需求，并推介被客户接受的金融产品，才能完成交叉销售的任务。
6、如何赢得新客户
增量客户资源的把握是赢得客户和市场的基石，创造新兴客户、赢得黄金客户，是银行做大、做强的保证。
增量客户资源的来源：银行进行新客户拓展，定位数据资源是第一步。就目前银行个人金融业务而言，潜在客户数据来源可以分为：银行内部数据资源的整合；银行合作伙伴的客户资源信息。银行的合作伙伴包括证券公司、保险公司或电信运营商，市场公开数据包括人行信贷登记系统、联合征信系统、电话黄页、工商企业登记名册和外商企业商会资料等。
产品服务的客户群定位：有了庞大的潜在客户群，接下来就是如何将潜在的客户资源转化为利润产出，其关键在于银行的服务要与相应客户进行绑定，绑定需要三个步骤，客户资源的准确分析、产品服务的弹性配置、客户分群与产品服务的优化组合。
客户经理对于新客户的过程管理：银行通过市场和销售活动，将产品和服务“推”给客户。那么银行如何了解新客户的反应，如何知道新客户对于产品的评价呢？客户关怀反馈管理根据银行业务人员的配置，对客户的开户信息、产品使用信息、客户意见，通过短信、电子邮件和呼叫中心等多种渠道自动发给事先定义的受益人的客户经理，建立良好的反馈机制。
7、如何保持老客户
建立“一对一”重点客户服务流程：银行需要针对不同客户设计不同的产品和服务模式，对于客户经理来说，掌握本银行的所有产品服务流程常常是一项困难的任务，银行与客户关系的稳定性取决于能否向客户提供多类的服务。实践证明，一个完善的银行营销服务体系，必须帮助客户经理建立有效的服务流程管理，缺乏充分的产品服务流程和知识，客户经理便会在扩大服务范围、增加服务种类方面消极坐观，疲于应付。
存量客户的交叉销售和跟踪控制：对于银行的利润来源，除了开源就是节流。对于客户资源的利用除了前面介绍的增量客户，另外还要关注两个方面：一是做好对已有客户的交叉销售；二是客户经理对于重点销售环节的跟踪控制。对于存量客户交叉销售，需要对已有客户资源准确把握、有效利用，客户经理对于客户的销售跟踪活动将影响银行关怀客户的质量，反映银行的营销工作质量。
整合客户经理营销工作平台：客户经理作为整个银行营销服务体系的接触界面，必须拥有有效的市场销售工具，将客户经理日常工作中常用的功能有效地组织起来，以便方便地查找相关资料信息，执行相关操作，提高客户经理的工作效率，并通过对客户经理工作流程的管理实现客户服务标准化。
8、高效营销服务体系的软件行为
许多公司用于改进交叉销售的大量投资往往都被投向基于技术的解决方案上，如CRM系统、客户数据库等。事实上，它们的这种努力并没有收到显着效果。
一个高效率、多功能的软件系统，是银行建立营销服务体系的基本条件。首先，软件系统能够帮助银行实现客户资源的合理分配，使客户经理能够根据不同的客户展开有针对性的营销和服务；其次，给客户经理提供了一个工作平台来管理客户，同时银行业务系统也可利用此平台，收集客户业务资料来实现委托业务的批量处理；另外，对客户经理的考核建立在客户对银行的贡献度上，通过软件系统对客户业务资料进行分析，通过指标体系的量化考核，能够真正实现客户经理绩效挂钩。基于营销服务体系的软件系统的实施，加强了银行业务系统的安全性（使其更少地暴露于客户），同时，更重要的是对银行业务系统有很好的补充，使其更好地运行。
（四）引入金融工程理念，加快结构性衍生产品创新
国有商业银行要利用金融市场容量和深度扩大的发展趋势，在风险与收益共同控制的前提下，加强资产、负债及中间业务各类产品的收益结构创新，以金融工程为导向的衍生类产品创新。
第五部分 我国商业银行交叉销售操作实务
一、交叉销售的目标路径和实施步骤
（一）目标路径
目标路径有以下三种：
1、银行业务为主业
立足主业，以代理和合作方式兼营其他金融业务。金融集团是个混业经营主体，但其各个控股公司则分业经营，各不同经营主体之间通过代理和战略联盟的方式拓展业务边界，充分利用经营资源，变目前与其他金融机构合作为集团内合作。
2、业务线管理方式
把商业银行机构划分为3大业务组织，分别经营银行、保险和证券业务，业务上分别受集团所辖的各专业公司管理，但由银行管理机构人员并负责各业务线之间的合作协调，类似事业部制，但不是完全意义上的事业部。
3、实行一站式服务
参照全能银行制模式，以客户为中心，分别建立个人和公司及机构客户营销组织，销售各类金融产品和服务。
从现实可能性来分析，第一、二种可能性比较大；尤其是第二种可能性最大。但鉴于金融集团建立并形成整个经营架构需要时间，所以，第一种模式有可能作为过渡形态而存在。
（二）实施步骤
第一阶段：交叉销售起步阶段。在现有合作基础上，以开放式的态度，加大代理和战略联盟合作的力度，时间可以短些，方式可以灵活多样，由按年合作转向项目合作方式，标的以金额为主，锁定风险和效益。合作深化，就是与其他金融机构，如保险公司，进一步加深合作，不仅代理，而且共担风险、共享利润。从银行自身来说，是试水阶段，不在于业务规模大小，而在于打开闸门，进入一个新天地，为进一步改革发展打好基础。
第二阶段：交叉销售发展阶段。已经过渡到按业务线经营管理的目标模式，但属于初期，无论是在内部运作还是在市场拓展上都处于摸索、磨合和提高阶段。专业条线之间的业务协调成为内部有效运作的关键。分业务线是专业化经营需要，也是监管的要求。但如何把不同业务组合成一榄。子产品和服务，让客户享受到一个平台提供的服务，而不是名为一家银行实际仍由各业务线分别提供的产品和服务，时间过程长短取决于混业经营推进的力度和内控制度的完善程度。
第三阶段：交叉销售的成熟阶段。其主要标志包括：
一是组织架构已经比较完善，形成了全新的市场营销体系。全能型的客户经理，能够综合协调各条业务线的产品经理和业务经理为客户提供综合性、个性化金融服务，前中后台衔接紧密，运作顺畅。
二是风险管理已经全面覆盖，形成了有效的内部控制体系。业务流程和每个操作岗位都有相应的风险管理职责，风险的识别、分类、计量、防范和化解的制度化、标准化和规范化，能合理应用先进的风险管理模型和技术工具。
三是激励和约束非常有效，形成体现成本管理要求的内部计价体系。变代理制为产品买卖制，产品和服务定价不仅包含管理成本，而且还有风险成本。
（三）金融业交叉销售实施过程
一个金融业开展交叉销售的实施过程，目的在于将这些问题纳入一个较为系统的框架，从而帮助金融机构开展交叉销售。
图表2：交叉销售实施过程
资料来源：银联信制表
1、整合顾客信息
整合顾客信息为识别交叉销售机会以及实施和评估交叉销售提供信息基础，通过对现有顾客信息的搜集使金融机构能够形成对顾客的整合观点。
整合顾客信息有两个主要来源，一是金融机构内部存储的信息，主要是来自于金融机构内部数据库中存储的顾客信息，这类信息多为一般可观测的变量信息和特定产品可观测的变量信息。二是对顾客市场调研的信息和有关竞争者的信息搜集，这类信息多为一般不可观测变量信息和特定产品不可观测变量信息。
2、识别交叉销售机会
识别交叉销售的机会是整个交叉销售实施过程中的核心步骤，在此金融机构将要确定交叉销售的关键性问题，即哪些顾客需要哪些产品。现有研究文献中的方法大都是对顾客的购买行为进行分析，进而预测交叉销售机会，实际上根据交叉销售的定义识别交叉销售机会有两种不同的方法。
从产品分析出发就是通过分析产品特征来寻找现有顾客中符合该特征的顾客，其步骤为：
（1）根据各种金融产品的不同产品定位分析其相对应的顾客特征，作为判断某个顾客是否能够通过该产品满足其需求的基础；
（2）根据顾客特征找出这些顾客并确定出向其提供的金融产品或产品组合； （3）确定出向顾客推荐的多个产品或产品组合的先后顺序。
从顾客分析出发识别交叉销售机会的基本逻辑是根据现有顾客在购买产品方面的显着特点作为预测交叉销售的基础。这种方法可分为两类，第一类从研究不同顾客群体之间的产品使用差异出发，发现不同顾客群体之间产品使用存在的差异，并分别向这些群体推荐不同的产品组合，这类方法的实施可以利用市场细分来进行交叉销售机会预测的基本步骤；第二类从对顾客整体购买行为分析出发，首先探索现有顾客整体的购买行为是否存在一定的获得模式，然后再根据具有这些获得模式的顾客的特征建立预测模型，找出符合这些特征的顾客并计算其购买的可能性。
3、实施交叉销售
仅有预测模型是不够的，金融机构还需要制定正确的营销策略，协调各部门之间的沟通与合作以及培训和有效激励销售人员。
(l)观念层面。组织中各个部门的员工不能只是将交叉销售看作一种短期的销售任务和获得即时利润的手段，而是要意识到其对于建立客户关系和企业长期收益的重要性。
(2)组织结构。需要金融机构建立起顾客导向型的组织结构，若按照产品导向型设计组织结构会出现多个部门之间的协调和利益分割问题。
(3)沟通方面。管理人员应当设计合适的营销策略来指导一线销售人员的活动，一线销售人员从顾客那里获得的信息又是管理人员制定营销策略的重要依据，IT专家需要给销售人员和管理人员提供数据支持。
(4)培训和激励。金融机构对销售人员培训主要包括销售人员对于顾客和交叉销售的认识、有关本金融机构提供的金融产品知识、销售人员与顾客沟通的技巧等。此外金融机构还应当运用内部和外部激励等多种方式对销售人员进行鼓励。
4、交叉销售的效果评估
交叉销售实施过程的最后一个步骤是对交叉销售实施的效果进行评估，即对交叉销售实施过程中的效率进行评估，避免资源不必要的浪费，并发现在交叉销售中存在的问题。评估可以从金融机构和顾客两个角度来衡量。
从金融机构来讲，要考察交叉销售是否能够给金融机构带来净利润的增加。实施交叉销售的成本包括调整组织结构、培训销售人员、建立预测模型、市场调研等，但利润的增加应当是实施交叉销售的合理结果。在评估时，金融机构应当将这些成本和费用看作一种长期性投资，并将初始投入较大的成本和费用进行分摊。
从顾客的角度来讲，要考察顾客保持和顾客满意。顾客保持指标实质上是评估交叉销售所造成的顾客行为的变化，表现在顾客会继续使用或更多的使用金融机构提供的产品或服务；顾客满意主要评估顾客态度变化，通过实施交叉销售应达到更高的顾客满意，加深金融机构与现有顾客之间的关系。
（四）CRM管理成为交叉销售的关键
CRM在当今美国称得上是一个有效的管理模式。尤其是，互联网的流行更使得它如虎添翼。日趋激烈的市场竞争，突飞猛进的信息技术，以及客户转换成本的持续降低，给美国金融服务供应商带来了巨大的营销压力。在金融机构一如既往地把触角延伸到新产品、新地区、新市场的同时，与之俱来的残酷竞争也在继续困扰着企业，并且日益激烈。面对层出不穷的金融产品和金融服务，客户的预期也在提升，他们期待着有量身定做的金融产品或服务来供自己享用，希望从服务供应商那里得到更多的价值，还企盼着能简捷便利地得到自己所需要的金融产品和服务，而且这些服务和产品的个性化特色能够更鲜明一些。更为致命的是，一些客户既希望从金融机构那里得到更多的关注尊重、热情接待、及时反应、量身定做和快捷便利，又不愿意为这些额外服务而多付费用。客户的高服务预期和低退出成本，导致企业与客户的合作关系愈加难以维系，出现摩擦的概率越来越高。为了把新服务带来的利润收入掌握在自己手中，进而建立客户的持续性忠诚，金融机构必须实施有效的CRM后台解决方案系统，把运行数据转化成可操作的营销战略、战术，积极主动地服务客户，满足需求。切实有效的CRM是一种客户导向的营销战略，借助它，金融机构可以建立客户忠诚和渠道忠诚，强化客户与企业的互利关系，增加盈利收入和市场份额。
在客户关系管理中，交叉销售是一种有助于形成客户对企业忠诚关系的重要工具，有助于企业避开“挤奶式”的饱和竞争市场。由于客户从企业那里获得更多的产品和服务，客户与企业的接触点也就越多，企业就越有机会更深入地了解客户的偏好和购买行为，因此，企业提高满足客户需求的能力就比竞争对手更有效。
国外的研究数据表明，银行客户关系的年限与其使用的服务数目、银行每个账户的利润率之间，存在着较强的正相关性。企业通过对现有客户进行交叉销售，客户使用企业的服务数目就会增多，客户使用银行服务的年限就会增大，每个客户的利润率也随着增大。进一步的研究表明，如果顾客在银行中只有一个支票账户，银行留住顾客的概率是1%；如果顾客在银行只有一个存款账户，留住顾客的概率是%：如果顾客同时拥有这两个账户，则银行留住顾客的概率会增大到10%，如果顾客享受到3种服务，概率将会增大到18%，一旦银行让顾客享受4种或者4种以上的服务，则银行留住顾客的概率将会增大到100%。这就像是一个增强的反馈链：随着企业提供的客户满意的服务增多，客户就倾向于从银行购买更多的服务，企业与客户相互适应将使客户产生更大的转换成本。因此，结束与银行的关系将越不具有吸引力。进而，客户保留率将提高，这就给予企业更好的了解客户的机会，从而增强了企业满足客户需求和提
高客户忠诚度的能力，使得竞争对手对该客户的吸引力减小，而这又增强了客户的忠诚度，提高了客户的利润率。
交叉销售可以提高企业满足客户多种个性化需求的能力、增加客户向竞争对手转换的成本，因而可以提高客户的忠诚度，增加客户对企业的利润率和终生价值。
二、交叉销售的突破口——投行业务和信贷业务的交叉销售
（一）发挥融资优势，实现贷款业务与投行业务的交叉销售与互动发展
国际金融机构往往将过桥融资、担保资源作为撬动并购顾问、承销等投行业务的手段，反过来投行业务也能拉动贷款和其他融资需求。一家银行能够赢得客户青睐的一个重要原因就是是否能够集战略顾问意见、市场知识、风险管理专长和融资、交易技能于一身。银行应提出了“将资本用作市场营销工具”的理念，融资成为营销和提供方案的重要组成部分。银行发展投行业务的另外一个重要特点是强调并购业务、融资业务和风险管理业务、直接投资业务的协调配合，这样不仅能够扩大产品系列，而且能够增加自有资金的投资机会。
目前投资银行业务发展的一个主要趋势是客户越来越要求投资银行同时提供资金与顾问服务，换言之，投资银行在执行项目时需要投入更多自己的资金。这就意味着在跨国收购中投资银行要为公司客户对冲货币波动的风险，要为出售大宗债券或股票的客户保证执行价格，或要为一个参与杠杆收购的公司客户提供融资。投资银行越来越多地利用自己的资产负债表为客户提供信贷，为客户承担市场风险，有时还需要与客户联合投资。在开展重组并购时，可以经常利用直接股权投资或过桥贷款来争取业务，设计方案并获取高额利润。
国内商业银行应充分利用融资优势支持投行业务发展。建议有条件的银行考虑推出并购贷款品种并提供一定数量的专项并购贷款额度，由投行业务部门根据并购业务需要提出贷款申请，经行内信贷决策流程严格审批后用于并购等投行业务。此外，国内商业银行还应考虑在有效防范风险的前提下利用担保业务资源扩大投行业务机会，提高综合收益。一方面，在所有与资产收益计划、企业发债、结构化融资(如信托贷款)等投行业务相关的担保业务审批流程中，将投行部门出具的投行结构审查意见作为必须的辅助审查环节，从投行业务角度防范担保业务风险；另一方面，变被动为主
动，合理利用担保资源配合直接融资业务的发展，为企业设计可以替代的资产收益计划、企业发债等融资方案，提升国内商业银行在企业直接融资中的参与程度和角色地位，提高整体收益。
（二）采用双客户经理制加强客户营销，理顺投行业务流程
在客户营销方面，国际领先金融机构基本上都经历了从以产品营销为中心到围绕客户进行交叉销售、实现综合营销的转变。但从具体实现方式来看，国际领先金融机构会根据自身营销队伍的能力、业务和客户的性质，灵活选择两种主要的营销方式，一种方式是单一客户经理统一营销所有产品，当客户经理对自身的产品都非常熟悉，产品比较标准化且跨度不大，产品种类比较少时，这种方式就比较适合，对于储蓄、理财和简单的信贷等产品基本都采用这种方式。另外一种方式是由一个客户关系部门负责协调沟通，由多个业务部门的产品专家对客户进行营销和服务，当产品跨度很大，单一客户经理不可能成为相应的专家，客户服务的及时性和专业性要求较高时，适合采用这种方式。国际领先投行较多地采用了后一种模式，比如高盛在开展并购业务的时候，在营销阶段就有并购、行业、融资安排和风险管理领域的专家直接参与营销，并直接进行服务。客户关系代表在介绍服务团队与客户服务之后，主体工作是了解各个专业产品部门的营销和服务状况，适度进行沟通协调。这种方式可充分体现专业性，提高营销和服务的效率。
鉴于国内商业银行开展的投资银行业务跨度较大，客户需求较为复杂，我们建议在开展投资银行相关业务的营销过程中，国内商业银行应该考虑实施由公司客户经理和投行客户经理组成的双客户经理制，投行客户经理侧重于整体投行服务方案的设计以及投行相关产品的推介。在开拓一些以投行业务为主体需求的客户时，以投行客户经理为主进行营销。在成功营销客户并实现服务之后，公司客户经理再进入，深度挖掘融资、现金管理和其他综合业务需求。在为优质大型客户服务的时候，应尽量采取专业团队服务模式，组织专业服务团队，针对大型企业客户提供一揽子优质服务方案，提供从过桥融资、短期融资券、债券承销、股票发行、票据融资、理财与投资等一揽子综合解决方案。
国内商业银行将来应该理顺从客户营销、组织运作、后台支持到风险控制的各类投行业务流程，明确各业务环节的责任主体和资源配置。总部机构负责为行业龙头客户、大型集团客户和跨国公司等客户提供并购、直接融资、证券化等技术含量较高的投行服务，为全行业务决策及分行咨询顾问类业务发展提供研发支持，承担战略规划、
组织推动等管理职能。一级(直属)分行的投资银行业务部门承担起投行客户前期营销、区域性重点客户的投行服务、咨询顾问类业务的组织推动等职能。二级分行则可配备必要服务团队，按照授权要求开展咨询类投行业务。由于多数投行业务营销需直接营销客户的最高管理层，因此针对部分以投行业务需求为主的客户可考虑配备专职的投行客户经理，客户经理直属总行投资银行部门或者一级分行投行业务部门管理，以进一步提高投行业务的营销和服务水平。
（三）加快投行研究队伍建设，强化团队精神和凝聚力
一流的研究机构是支撑投行业务和高端批发业务的基础，也是一个金融服务机构的核心竞争力。在全球股票、固定收益产品、货币和商品市场中，外资银行都有大量的投资者客户。在向他们提供服务的过程中，眼光独到、客观公正的研究报告是一项关键的服务内容。外资投行很重视投行的研究能力，要有专门的分析师团队为外部客户提供更多、更丰富的信息、研究和咨询服务。此外，商业银行要进一步挖掘投行业务机会，加强对高端客户营销的支持，提升并购、直接融资等大型项目的服务水平，这也需要有高水平的研究力量支持。有条件的国内大型商业银行应考虑组建自己的投行分析师团队，对宏观经济与策略、金融市场与产品、行业和企业进行定性和定量分析，服务于众多的投资银行客户，为全行投资银行、企业理财、个人理财、柜台经纪、网上交易客户提供高水平的研究产品，并对外发布经济及行业发展趋势分析报告，进一步推动国内商业银行的投行业务发展。
其出色的团队合作的文化决定了外资投行巩固了其作为首选顾问、金融家、联合投资人和金融中介机构的地位。外资投行并不鼓励作为最高级营销人员的投行客户经理(IBR)单独进行营销，而是组织一个团队进行营销，强调团队整体，这样可以减少因重要营销人员跳槽而造成的损失。国内商业银行应进一步加强总分行之间、各部门之间的协作，强调和鼓励团队精神，加强制度建设，真正做到非牵头部门也能从协作中得到自己应有的业绩评价，使团队合作建立在一种公平、共赢的基础之上。目前已经试行的分产品分部门的绩效考核、涉及某项业务的多部门捆绑考核，正是建立内部市场转移定价的基础性和前瞻性工作，也是真正能够实现团队协作精神的制度雏形，应该尽快加以优化和完善。
我们认为，结合自身实际，有选择地学习和借鉴国外金融机构的有益经验能够有力地促进国内商业银行投行业务的发展。随着综合化经营战略的逐步实现，投行业务和贷款业务进一步融合与互动，营销和其他投行业务流程更加清晰，高水平研究队伍
逐步建立及壮大，团队合作精神进一步加强，国内商业银行的投资银行业务将能够沿着正确的方向稳定、健康发展，为整个银行业经营模式和增长方式的战略转型做出新的贡献。
《中国银行业创新与营销研究报告》产品说明
创新是银行的生命线。随着国内资本市场和债券市场的兴起，外资银行的全
面进入以及汇改和利率市场化的推进，国内银行依靠利差作为主要收入来源的盈利模式正在面临严重挑战。金融创新已成商业银行维持竞争力的当务之急和无可回避的必然选择。
营销是银行取得市场地位的突破口。当前，银行业的竞争即将完全市场化，
竞争方式已经超越技术和资本层面，营销已经成为银行的核心要素之一。营销机会的发掘和把握、营销方法的设计和创新，对银行业的影响将越来越大。
《中国银行业创新与营销研究报告》立足金融创新的前沿，选取典型的银行创新产品、业务模式、制度理念、实际案例等各类信息，通过全面、深入的分析，帮助读者理出银行业创新的脉络和思路，帮助银行进行业务创新找准着力点和突破口。
《中国银行业创新与营销研究报告》把握银行营销工作重点，评析与银行业务紧密相关的市场营销机会以及同业的成功营销经验，帮助客户拓展市场营销空间、发掘市场机会、抢占制胜先机。
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研究的内容主要包括：
◇ 银行创新背景 ◇ 风险控制要点
◇ 相关理论知识 ◇ 同行成功经验
◇ 业务操作流程 ◇ 业务发展策略
本报告对于各级银行中高层管理人员、公司业务部、风险管理部、产品研发部、战略研究部、综合管理部等部门均具有极高的参考价值。
《中国银行业创新与营销研究报告》为半月刊，每月15日、31日定期发布，欢迎广大客户来电垂询或索取详细资料。
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