精益生产机制

摘要：文章第一澄清了精益生产的真正含义，在此根底上参考前人的研究成果，并与太极图相 结合，尝试构造了一个直观的精益生产机制框架图，力图关心我国企业更全面深刻地把握精益 生产的内涵。文章最后在讨论局部提出了一个从时刻、空间和执行力三个维度实施精益生产的 结构图，试图为精益生产的实施提供儿点概念性的指导。 关键词：TPS,精益生产机制，框架图 —、精益生产

1.1精益生产方式产生的背景

(1) TPS (丰田生产方式)

早在1949年，面对日本国内的有限市场和企业间的鼓舞竞争，丰田公司面临经营危机并 到趋于破产的地步。因此，丰田公司向银行提出了援助。与此同时，银行要求丰田公司设立独 立于丰田制造工厂的销售公司，并提出按销售量安排生产的要求。也确实是说，按销售量生产 的Just-In-Time(以后简称JIT)生产方式，最早是在第三方(银行)的要求下，作为企业的生存条 件提出来的。这时，丰田公司所面临的要紧解决课题确实是，如何在不增加产量的前提下，提 高生产率的问题。然而，当时的丰田公司，其内部治理处于一片纷乱状态。因不能按时提供必 要的零部件，生产不能正常进行，经常是到月末集中生产，急赶进度。这种月末集中生产的方 式不仅导致了库存及等待的极大白费，而且也导致了质量上的不稳固。因此，公司就着力于实 现均衡生产。确实是在如此所有资源都受的环境之中，在必要的时刻，按照必要的数量， 生产必要产品的JIT思想和它的治理理论应运而生。它在实践中发挥出的庞大成效引发了其它 国家(专门是美国)的研究热潮，进而催生了精益生产的产生。

(2) 精益生产(lean product ion)

美国麻省理工学院(MIT)专门设立了“国际汽车研究工程〞(IMVP)课题，试图调查分析 日本生产模式的特点，并在1990年将这种模式命名为精益生产(lean product ion)o这种生产方 式的要紧特点是：

——以人为中心，把职员看作是比设备更重要的制造资源。强调职员与企业利益的一致 性，强调职员的终身雇佣和终身教育，以最大限度地发挥职员的个人能力和群体聪明；

——以小组工作(team work)为企业职员组织的要紧形式，让职员成为多面手，承当尽可 能的责任，参与决策和治理；

——以“精益〞为手段，在产品设计、制造、销售等各个环节剔除一切余外和无用的东 西，在生过程中实行准时制(J IT)和全面质量治理；

--- 以\"顾客需求驱动〞为产品开发原点，采纳并行工程(concurrent engineering)缩短产 品研发时刻，使企业能快速响应市场需求；

——以制造和谐的外部环境作为处理企业与顾客、企业与合作伙伴的关系准那么。

由此可见，精益生产作为一种全新的并在实践中取得成功的生产方式，并非仅仅是假设干 新

的治理思想和手段的局部应用，而是一整套与企业内外部环境、企业文化、技术运用方式以 及治理方法高度融合的综合体系。这确实是什么缘故一些在传统生产模式中也在釆纳的技术， 如并工程、全面质量治理等，在精益生产中能发挥更大效益的缘故。精益生产强调最大限度地 消灭一切环节中的白费，强调人的主观能动作用，强调向治理要效益，不以高度自动化的生产 设备为前提，这关于中国的制造企业，专门是中小企业，具有特的重要意义。

随着治理理论与实践的进展，我们有必要给予精益生产更丰富的内容以适应实践的需求。 在综合丰田生产方式诸要素的根底上，我们融入了当代许多有价值的工具，并结合太极构造了 一个精益生产机制框架图。

图1精益生产机制框架图

二、精益生产机制

2.1精益生产机制的核心要素

〔1〕连续改良。连续改良是TPS的根底，也是精益生产机制的根底。连续改良具体包 括以

下三方面的内容：

1. 从局部到整体永久存在着改良与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和 治理方式上要不断地改良与提高。

2. 排除一切白费。丰田式生产治理哲学认为不能提高附加价值的一切工作〔包括生产过 剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，余外的动作，不良品的返工等〕都白费。这些白 费必须通过全员努力不断排除。

3. 连续改良。它是指以排除白费和改良提高的思想为依靠，对生产与治理中的问题，釆 纳山易到难的原那么，不断地改善、稳固，改善、提高的方法，通过不懈的努力，以求长期的积 存，获

得显著成效。

(2) 以人为本。“以人为本〞确实是要求尊重人、明白得人、保护人，充分发挥各类人 才的

积极性、主动性和制造性。以人为本与连续改良是实施精益生产相辅相成的两个最重要的 方面，只有坚持以人为本，充分调动全体职员的积极性、主动性和制造性，才有可能实现企业 绩效的连续改良。这就需要加强企业文化以及度鼓舞约束体系的建设，从物质和精神两个 层面鼓舞职员的使命感和责任感。

(3) 创新。那个地点所说的创新既包括技术创新，也包括制度创新、文化创新。精益生 产的

实施离不开创新的支持，只有通过创新突破进展的瓶颈，适应市场的要求，才能猎取连续 的竞争优势。创新与需求是紧密联系的两方面，创新不能闭门造车，而要以需求的变化(或是 将要发生的变化)为准绳。

(4) 需求。那个地点的需求既包括市场需求，也包括企业内部的需求。市场需求的重要 性不

言自明，企业内部的需求也是要得到重视的一方面。只有紧密关注职员各方面的需求，才 可能真正实现以人为本；只有紧密关注市场需求，才可能实现有意义的创新。 2.2精益生产机制的效劳性要素

(1) JIT (Just in time)o准时化(JIT)生产，即以市场为龙头，在适宜的时刻、生产适宜 的数量和高质量的产品。JIT以拉动生产为根底，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动 生产是以kanban为手段，采纳“取料制〞即后道工序依照“市场〞需要进行生产，对本工序 在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动操纵系统，绝不多生产 一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时刻、数量、品种 进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生 产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反响和满 足功能。

(2) kanbanokanban 一词的原意是指日本小酒馆效劳员应该在最适宜的时候把热酒送上, 也

确实是在前一壶酒刚刚喝完的时候即时将新的一壶热酒送上，送早了酒就放凉了，送晚了使 酒兴正浓的客人败兴。因此，它指的是准时提供效劳。这种效劳是在顾客需要的时候效劳员为 顾客即时提供质量合格的商品与效劳，不早也不迟，正好是顾客需要的时刻与质量。

kanban治理是丰田准时化生产方式赖以实现的最重要手段之一，是一种能够调剂和操纵 生产过程、实现“在必要的时刻生产必要数量的必要产品或零部件〞的信息工具。使用看板进 行生产过程中各个工序之间有关零部件制品需求信息的联络，整个生产系统山最终总装配打算 进行调剂操纵，上游各个工序只要按照总装工序的作业打算配合行动即可。

(3) 自动化。\"丰田生产方式〞中的“自动化〞，除了代表“自动作业〞功能外，更多地 涵盖“自动停止〞功能。专门是发生不良时能“自动停止〞的一种自律机制。那个地点所指的 “自动停止〞绝不仅仅代表机械方面的“自动化〞，而且还有人的因素，包括丰田公司采纳的 “停线(Line Stop)\"制度。人员自动化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产主质量、 数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人觉察故障问题都有权赶忙停 止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量治理融入生产过程，变为每一个职员的自主 行为，将一切工作变为有效劳动。

(4) 全员参与。1969年，美国?幸福?杂志在其“丰田〞专辑里曾指岀：''丰田公司高 速进展的隐秘就在于有一支杰出的治理队伍和一支高效的职工队伍〞，专门明显，这两支队伍 的共同组成要素差不多上人。TPS的准时化生产、看板治理、全面质量治理、生产的分工与协 作以及排除口费为核心的合理化活动等，所有这一切都离不开人的积极参与，都离不开具有积 极性、主动性、制造性的人。因此，推行TPS,必须尊重人性，调动人的积极性，培养人的责 任感和自主精神，促使人们去寻求脚踏实地完成工作的更好方法。

(5) 工业工程(Industrial Engineering)o日本自20世纪60年代从美国引进了 IE技术， 依照

本国民族文化特色加以进展、应用。为TPS这一先进的生产治理模式提供了坚实的根底。 IE解决的要紧问题是各类产品生产过程及效劳过程中的增值链问题。通俗地讲，确实是新产 品进入生产时期后，运用IE的知识来解决生产的组织与运行问题，如：如何缩短生产线，如 何进行零部件和制成品的全球配送，如何保持生产或效劳的质量等等。美国是IE的发源地， IE奠定了美国成为世界经济霸主地位。英国、徳国、日本以及亚洲四小龙都成功引进了 IE, 促进了本国经济的腾飞，这些兴旺国家和地区的IE建设与进展体会，都值得国内企业借鉴与 效仿。

(6) 供给链治理(Supply Chain Management)o供给链治理确实是指在满足一定的客户服 务水

平的条件下，为了使整个供给链系统本钱到达最小而把供给商、制造商、仓库、配送中心 和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的治理方法。供给链治理 包括打算、采购、制造、配送、退货五大差不多内容，是一个复杂的系统，涉及到众多U标不 同的企业，牵扯到企业的方方面面，因此实施供给链治理必须确保要理清思路、分清主次，抓 住关键问题。只有如此，才能做到既见“树木〞，乂见“森林〞，幸免陷入“只见树木，不见森 林〞或“只见森林，不见树木〞的为难境况。

供给链治理面临的挑战中，最要紧的有四个R,即Right Product——正确的产品、Right Place 正确的地点、Right Time 正确的时刻、Right Price 正确的价格，它们确实是 供给链治理要到达的目标(见下列图)。

供给链管理的目标一 4R

Right Product in the RightPhcc at the Right Time for the Right Price

GURU

图2供给链治理的目标

此图是美国宾州大学的一位教授马修在2000年提出的。金字塔有四个边，第一个确实是 指要

有正确的数据。笫二个强调库存治理。第三个是推测，代表你对市场的把握度有多少。专 门多供给链做得不行，确实是因为推测得不行，因为推测是一个源头。最后一个是的供给链的 速度，包括：接单速度、生产速度、釆购速度、物流速度以及对客户效劳的速度。

(7) 客户关系治理(CRM)。客户关系治理有三层含义：1.表达为企业治理新的指导思 想和

理念；2•是创新的企业治理模式和运营机制；3.是企业治理中信息技术、软硬件系统集成 的治理方法和应用解决方案的总和。

CRM的核心是客户价值治理，它将客户价值分为既成价值、潜在价值和模型价值，通过 一对一营销原那么，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值 连续奉献，从而全面提升企业盈利能力。

(8) 全面质量治理(Total Quality Management)是一个组织以质量为中心，以全员参与 为根底，

U的在于通过让顾客中意和本组织所有成员及社会受益而到达长期成功的治理途径。 PDCA治理循环是全面质量治理最差不多的工作程序，即打算一执行一检查一处理(plan、do、 check、action)o为了解决和改良质量问题，PDCA循环中的四个时期还能够具体划分为八个 步骤。打算时期：分析现状，找出存在的质量问题；分析产生质量问题的各种缘故或阻碍因素; 找出阻碍质量的要紧因素；针对阻碍质量的要紧因素，提出打算，制定措施。执行时期：执行 打算，落实措施。检查时期：检查打算的实施情形。处理时期：总结体会，稳固成绩，工作结 果标准化；提出尚未解决的问题，转入下一个循环。

(9) 灵敏制造(Agile Manufacturing)

灵墩制造是在具有创新精神的组织和治理结构、先进制造技术(以信息技术和柔性智能 技术为主导)、有技术有知识的治理人员三大类资源支柱支撑下得以实施的，也确实是将柔性 生产技术、有技术有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活治理集中在一 起，通过所建立的共同根底结构，对迅速改变的市场需求和市场进度作出快速响应。灵敬制造 比起其它制造方式具有更灵敏、更快捷的反响能力。

(10) 并行工程(Concurrent Engineering)o 1988年美国国家防范分析研究所(IDA— Institute of

Defense Analyze)完整地提出了并行工程的概念，即“并行工程是集成地、并行地 设计产品及其相关过程(包括制造过程和支持过程)的系统方法。这种方法要求产品开发人员 在一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废的所有因素，包括质量、本钱、进 度打算和用户要求。并行工程的U标包括提高质量、降低本钱、缩短产品开发周期和产品上市 时刻等。 四、结论和讨论

综上所述，我们能够得出如此的结论：精益生产机制是一个侧重战术执行与战略规划的 有机体系。在当今经济危机的严肃形势下，学习和因地制宜地应用精益生产体系，补足企业竞 争的短板，提高企业的核心竞争力是关乎企业生死存亡的战略选择。在实施过程中能够从时刻、 空间以及执行力三个维度来把握和策划。下列图还有专门多有的完善和推敲的地点，这也是我连 续研究的动力和方向。例如企业在实施精益生产的过程中各业务部门的比重如何确定？时刻、

空间维度的具体涵义？执行力的具体衡量标准有哪些？等等。

执行力 _________

□生产 ■销售 □研发设计

时间

图3稍益生产的实施维度

参考文献：

1. 李士淸，陈良猷.精益生产的阻碍因素分析•北京航空航天大学学报.1995 (4) 2. 齐二石.丰田生产方式及其在中国的应用分析.工业工程与治理.1997 (4)

3. 叶飞帆，华尔天.精益企业理念与精益生产实现模式研究.治理工程学报.1998(12) 4. 蒋冬建.精益生产及苴差不多理念的研究.市场周刊.2007 (4)

5. 熊卫国，何为红.精益生产模式与全面质量治理.江西煤炭科技.2021 (1)