教练式领导力培训后感

第一篇：教练式领导力培训后感

教练式领导力

教练式领导力是一种用于人员开发和帮助员工自主实现工作目标的模式和方法，使员工在组织中能以最大的热情和创造性来工作，并把个人目标和组织目标结合在一起的策略。教练式领导者能够充分调动员工工作意愿，提高其工作能力，高效地完成工作目标，使企业以更强的适应性面对新的挑战。

上午的课时老师重点讲了教练式领导力的原理、含义、作用。由于理论知识偏多，我阅历尚浅，暂不能以丰富的实际案例来解释说明。

下午的课时老师重点讲了如何运用教练式领导力，由此我们也实践了一回。主要是通过一连串相关的发问的方式，包括：

今天感觉怎么样？

目前有什么高兴的事情可以分享？ 今天要解决的问题是？ 那你的目标是？

如果这个问题解决了，会带来什么结果？ 目前遇到的问题是？

即使没有存在这些问题，你能做些什么？ 除了这些，你还能做些什么？（至少3个） 做了这些，有什么用呢？（至少3点） 既然这样，选择哪个方法先试一试？ 打算什么时候开始呢？（时间确定） 你希望什么时间用什么方式来跟进你？ 请问在这个过程中你学到了什么？

这类激发式的谈话不仅让员工能的处理问题，也促进了领导和员工的关系。

在实践的过程中，我扮演的角色是以领导者的身份来帮助小组学员解决问题。他以员工的身份提出了他目前遇到的困难是他的产品销

售范围狭隘，以至于他作为他们组的采购经理而未能创造利益，我用那串发问的方式逐一问他，当问到他能做些什么来解决问题的时候，由于老师说明是至少要3点，而他好不容易酝酿出了2点，而达不到老师的要求了。过后我也向老师提出了这个问题，有时候，即使我们穷尽一生可能也想不出这个问题的答案，那这个问题又如何解决呢？老师虽然回答了我们的问题，但我不得要领，感觉他脱离正题了（个人意见）。

在快下课的时候，有人上台分享了他的问题，想老师能给他做出解答。问题如下：他觉得他的妻子只顾花钱，不懂节约，他认为妻子就是该像他母亲一样的，勤俭持家，相夫教子，问老师如何能解决这个问题。老师回答的是：改变不了别人那就只能改变自己，他只是活在他的理想中，也就是有了这样的妻子，才能更好的激励他赚更多的钱。前两句我很赞同，改变自己很难，更何况改变别人，但不能因此而以诡辩的方来解答发问人的问题，人不该是这样激励的，问题最终还是没能解决，当然分享很重要。有时候遇到问题也别怕出糗而不提问，这样问题也不会被剖析清楚，可能你解决不了，而他可以帮你提出不同的解决思路。对于那位发问人，我很佩服他的勇气，有时候当一个人人听不进去意见的时候，可能心里已经有了答案，那就从心吧，毕竟谁也不能替你解决问题，做决定的还是自己。 第二篇：教练式领导力培训

教练式领导力培训总结

企业核心竞争力是无法复制的能力，要有基本职业化素养、职业化能力、管理模式。

管理变革的三次升级：人制：经营式管理模式；法制：科学式管理模式；法制+情感：企业文化管理模式。

变革时期难点：归罪于外、心态偏离、墨守成规、局限思考。抵触是变革过程中的阻力不是助力。

养成六个多一点的习惯，反向带动激情：多一份主动、多一份关注、多一份思考、多一份参与、从一份协作、多一份价值。

变革是激发活力，要注意变革时期的内部阻力，选择好的变革切

入口，精心策划变革的先后顺序，借力打力，逐项展开，成功的概率会大大增加。

居安思危，华为的成功在于总是感觉冬天要来了。

微观管理能力：营造氛围：为机制认同赢得空间；强化认同：为机制的渗透放大威力；弥补漏洞：为机制迭代注入改进基因。

企业的狼性管理，狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的精神；三是群体奋斗。

领导力三个层次：个人领导力、组织领导力、变革领导力。领导力提升障碍：自我设定、愿景模式、价值缺失。领导金字塔构：执行层、管理层、核心领导层。

领导者不能动辄一言九鼎，也不可闭塞视听。一流的领导者既善于功，又善于退守和妥协。妥协是一种最有效的沟通艺术。

教练式领导力价值导向：愿景比管控更重要、信念比指标更重要、人才比战略更重要、团队比个人更重要、授权比命令更重要、平等比权威更重要、均衡比魄力更重要、理智比激情更重要、真诚比体面更重要。

领导力成熟度与责任：要随时更新知识、能力、实践经历、身体素质。四个有效方法：积极主动、目标导向、有效落实、不断更新。

教练式领导力管理态度：支持、期待、信任。关注的东西越多，视角越宽，求知欲更强。着眼未来，提高全局意识。信念比指标更重要。

专注：把时间、精力、智慧用到目标上。合理规划时间，推进目标完成。积极的组织氛围变化：生存、安全、归属、被重视、自我实现。

最好的管理模式是洞察人性，激发创造力，得到持续发展的企业活力。

第三篇：打造幸福企业需要教练式领导力

打造幸福企业需要教练式领导力 嘉宾：

徐斌，首都经济贸易大学劳动经济学院人才系主任、教授

教练式领导力和教练文化

所谓“教练式”就是采用提问题、引导的方式与人沟通。发问是教练式的有效方法，在发问中搭建一个桥梁，让对方走到彼岸。早期教育管理界的苏格拉底有一句名言：“我只负责提问题，但是不负责解决问题。”他早就认识到人的潜力是无限的，提问得当能把对方的潜力激发出来，让他自己寻求方向感，同时挖掘问题的答案。这样不仅能提高他的自信心，同时也能提升他的快乐指数。同时，这也为他创造一个表现自我的机会，是对他个人能力的认可。教练式的团队能把所有人的积极性都激发出来，其效果比自己单打独斗更好。

传统文化当中有很多可取之处，但是也有很多与现在不相适应的人才培养方式，不能照搬。在伊春中，机长示意飞机即将降落，副机长认为雾太大建议不要降落，而机长认为航班时间不能更改，坚持按时降落，结果发生了灭顶之灾。正因为机长不能理性地采纳别人的建议，固执己见，才导致了这场灾难的发生。其中，机长文化起到了关键性的作用。

我们现在提倡市场经济，教练式领导力恰恰是开放式的、信任式的、相互激励式的，是企业文化、国家文化、民族文化在企业当中的投射。文化用在开会、组织讨论、人才的招聘与考核、员工的薪酬与职业发展、能力提升等方面，有利于促进有效沟通、深度挖掘、潜力激发和业绩提升等。所以，教练式领导力首先是教练文化，即以对方为导向，从而创造性地实现目标。

教练式文化的产生

美国有很多“一人之下，万人之上”的高管，他们靠强制的方法统治企业。随着职业环境的变化，员工的需求也随之改变，强制的领导方式已不能被员工所接受。现在很多企业的绩效管理方式、考核方式已经发生了重大的变化，制度、流程、标准也越来越注重文化内涵。这些新的变化是不可逆转的，以激发员工能量为导向的新型管理方式必须要落地。

最早的开放式市场经济产生在美国，已经影响了欧美国家几十年，教练式的招聘、培训、考核、薪酬沟通、员工发展计划和员工关系处

理方式都在不断地演变。我在2006年曾经到英国考察企业怎样在员工的职业发展上使用教练式技术、教练式文化。在那里，大学老师和企业之间的结合非常紧密，企业内部人员定期到大学里面接受辅导，因为企业的经理人不一定懂得最先进的管理理念。教学和实践进行结合，就是老师和企业进行结合。企业把老师请过来，把管理者和下属都请过来，进行三方面会谈。会谈中，经理人事先做出一个完整的员工培养计划，并跟手下的员工进行面对面的交流，大学老师在旁边进行旁听，听他们使用的方法。在这一过程中，员工由于获得了领导的不断认可而非常开心。同时，领导也能慢慢了解员工的需求和他们的职业发展倾向，让他们产生一种幸福感。从这点就可以发现，在欧美一些国家，企业更注重于把教练式的方式用到员工职业发展设计、能力提升、潜能激发上，这已经变成了非常常规的事情，而且大学跟企业之间的结合也非常紧。

人才管理可以分为三个阶段。第一阶段是标准化管理；第二阶段是绩效管理；第三阶段就是教练式管理，即情绪、智能管理，赋予员工能量，让他愿意交流和沟通，减少其负面情绪，激发正能量。其中，教练式管理大大激发了企业品牌的正能量，让员工更愿意加入企业的发展大业中去，从而树立更好的社会形象。

教练式管理最初是从文化建设开始的，并逐步落实到制度流程标准。具备教练式领导力的领导及教练式企业文化是打造幸福企业的必经之路。

第四篇：领导力教练技术

领导力教练技术

这是一个关于领导力的课程

※一个合格的领导一定是一个合格的教练，一个优秀的领导一定是一个优秀的教练，一个卓越的领导一定是个卓越的教练！--------中国领导力训练大师卢思华※一个不懂教练技术的领导，最后只有一个结局“领倒”----比尔、盖茨 什么是教练技术？

企业教练技术-------21世纪最新管理趋势！

20世纪90年代，教练技术从体育场训练运动员的方式移植到企

业管理领域，在企业管教练技术原理：教练通过教练技术，提供一面镜子，反映被教练着的心态（情绪）。检视被教练者现在的位置在哪里?检视被教练者真正想要的是什么？检视被教练者现实与目标之间差距还有多远？检视被教练者是不是正踩在地雷上而自己却毫无知觉？从而让被教练者发现自己平时意识不到的的盲点和潜力，厘清自己的目标，确保自己在做正确的事而不是正确的做事，向内挖掘潜能，向外发现更多的可能性，一个人只有在清晰了解自己和自己的目标之后所做的决定，才是真正有利的选择！

教练技术与培训的区别在于：教练技术它不是知识，也不是理论，而是一门技术，一个工具，将人力资源转化为生产力的最有效工具！据欧洲《公共人事管理》杂志调查表明，培训可以提高企业22、4%“企业教练”最大的特色：是强调企业领导人的发动机作用，他不再是单纯的做决策、管理和顾问，他更重要的是企业教官-----即教练。成功的组织领导，不仅要具有学习、领导的能力，更重要的是必须具备教练领导的能力即调适性领导的能力！

企业教练角色的代表性人物是GE带到全球500强排名第二位，被誉为世界CEO第一人-----杰克、韦尔奇。他在接受阳光卫视杨澜采访时说：我退休以后最大的愿望是做一名企业教练。

原微软（中国）总裁吴士宏曾说：企业教练的角色让我“逆风飞扬” 教练的最终目的：让被教练者去赢！快乐的去赢！

您为什么选择这次训练？ 运用教练技术，对个人的收益

1、培育加强自己领导的风格和魅力，令自己更具有影响力 2、潜能得以开放 3、自尊及自我价值的认定 4、突破思维局限

教练技术对于家庭及人际关系的收益 1、聆听能力的提升 2、有效的沟通 3、促进亲密关系

4、灵性、精神的修为

运用教练技术，对于企业及组织的效益

1、清晰员工或团队的目标，协助订立业务发展策略，提高管理效益

2、激发员工的潜能和创意，提升解决问题的能力，使参加者看到以往的雇员新年即假设如何他们的思想及目标的实现，从而使他们冲破这些，创造更多的可能性

3、了解不同的团队、沟通及管理模式如何影响绩效 4、建立学习型组织的文化并让员工产生不断学习的动力 5、使员工的心态由被动待命转变为积极主动，素质得以提升。 6、发挥领导才能，知才善用，以不同的角色去支持员工提升并达 到共同目标

7、发挥人力资源的作用，将合适的人放在合适的位置；吸纳优秀 人才，减少成员流失；提升沟通效率，减少企业内耗。 8、协助并支持员工订出实际行动步骤，创造卓越的业绩 ☆

☆ 这套课程是12位世界著名权威心理学专家、行为学专家、管理学专家、神经语言学专家的智慧结晶。深圳一位集团的总经理分享说：他发现在国际性的大企业中，教练是急需的热门

行业。他也庆幸自己率先接触了教练。他认为教练们可以协助他先解决最迫切的问题、了解自己的领导风格。

这套课程受北京大学、理工大学、中国科学院等博士的鼎立支持。

这套课程曾让世界500强超过半数以上的企业引进的国际课程。 乐百氏集团何伯权说：“教练员工是一项有价值的投资，因为教练能促进员工的成长和发展，对企业带来长远的效益。”

创意领袖中心（THE CENTER OF CREATIVE LEADERSHIP）1997年的报告指出：据美国调查显示，在所有实行“教练”制度的公司中，其中77%认为，采取有系统的“教练”能够减低职员的流失率及改善整体的表现。☆☆☆☆

课程教学方式：体验式教学

教练文化是一门技术，正象我们学开车、游泳一样，必须自己亲自体验！因为人不会轻易相信其它的理论，但最容易相信的是自己的感受！

1993年沃科和科恩说：“脱离体验谈学习是没有任何的意义。” 1984年科尔博说：“学习是通过体验转化获得知识的意义。” 1996年罗杰斯说：“体验构成了一切学习的基础。”

体验是真实的/体验是难忘的/体验是一次性的/体验是痛苦的/体验是快乐的/体验是兴奋的/体验是深层次的/体验是用心来体会的/体验的记忆是最持久的……

本课程与您以往参加的培训的不一样的地方是： 这不是一个简单“课程”。它更是一个人生“旅程”； 这不是一个简单“教学”。它更是一个人的“生活”； 这不是简单教一个“概念”。它更是锻炼一个人的“能力”； 这不是简单教一种“知识”。它更是创造的“过程”； 以往的课程是老师讲你记，现在的课程是教练说你做；

以往的课程是解决人的表面的问题，现在的课程是解决人的根本的问题；

为什么要马上报名？

☉名 额 有 限： 本次课程人数限额，为了确保训练效果实行小班制，名额报满为止！

☉最 大 价 值： 早学早用早受益，成功企业家不光是普得好；更要学得早！

☉成 功 观 念 讲： 成功者都是立刻行动！失败者都是犹豫不决！ ☉企 业 教 练 说： “立刻行动，绝不拖延！因为，拖延是扩大问题最好的方式！” 第五篇：领导力教练读后感

领导力教练读后感 案例一:关键问题之心得

领导力教练中的案例一关键问题基本咨询技巧，主要讲述的是：

最好的问题是，我应该问什么，专家在不清楚情况之前是不能回答问题的，为了了解客户对自己情况的理解，专家提了一个关键问题，也就是专家知道客户目前无法回答的问题。

自己的心得主要有两点：

第一、问题分析与改进措施的制定：当所承担的工作职责或战略业务指标完成情况与目标存在差异时，不能凭主观意识分析存在的问题；而要静下心来思考，并结合过程结果和数据分析，利用2:8法则找到真实、主要的原因。在制定整改措施时，不能凭自己一人之思想进行定夺，而应组织员工一起进行讨论分析，找出最有效的改进措施。

第二、管理者应引导下属员工履行好自己的职责，并有效完成自己所承担的岗位目标。管理者就是该书中的芬克博士，员工就是客户（听众）。在员工工作迷茫或困惑时，不知道如何完成自己所承担的业务指标时，作为管理者应当帮助他们了解当前公司战略目标、现状与自己的岗位业务指标的关系，引导其与公司的战略目标的实现想吻合；而不是直接命令他，必须按制定的岗位分解目标完成，否则进行考核、辞退等。这样的结果会导致员工从错误问题着手，可能发现自己进退两难，最终导致自己的实际行动与公司目标背道而驰。