并购整合失败案例

并购整合失败案例

【篇一：并购整合失败案例】

近两年，互联网公司收购事件激增，大买家以bat为主。具体到细分领域，它们在电商方面、o2o(团购类为代表的)、视频方面的整合失败案例较多。到底收购方在哪一步走错了?被收购方为何不适应后来的发展?下面，我们列举几个典型案例来看下：

top 1

收购方：

被收购方：易迅

失败指数：★★★★★

事件回放：腾讯自己的电商一直像一个扶不起的阿斗。所以在2010年，腾讯和新一代专业电子商务消费服务网站 易迅网 达成战略合作。2012年腾讯斥资2亿收购了易迅网100%股权。收了易迅之后腾讯欲想做大qq网购对打淘宝、京东，但一直没有突围成功。如今，电商格局已难撼动，唯有忍痛舍弃易迅，最终以2.14亿美元+qq网购+拍拍网+少量易迅股权(据估算约10%)陪嫁给了京东，获得了京东ipo前的 15%股份。

失败原因：从2006年开始到今天，腾讯做了7年多的电商。电商这块在腾讯旗下所有业务中，没有怎么盈利却坚持最久的项目之一。天生缺乏 电商基因 的腾讯一直没有想明白一个问题，那就是腾讯做电商的价值在哪里。

top 2

收购方：盛大

被收购方：酷6

失败指数：★★★★☆

事件回放：2006年，酷6网正式成立。由于资源重组的问题，2009年被盛大收购，并成为全球首家在上市的视频网站。被盛大收购后的5年时间里，酷6先后经历多次转型，2012年创始人李善友离职。转型ugc后的酷6虽然亏损大幅缩减，却无法逃脱跌出视频第一阵营的命运。此后，盛大高管的频繁调整也未能扭转颓势。

失败原因：在互联网视频领域，即使背靠盛大，酷6也已越来越边缘化。在酷6被盛大接盘后，过去的几年中已经换掉了3任ceo，股价也从最高时的8美元跌至现在的2~3美元。折腾啊！今年4月1日，盛大出售酷6网股权的消息惊爆了业内，据称，出售旗下酷6仅仅是盛大网络亏本大甩卖的开始，未来盛大会逐步出售视频、游戏、文学在内的诸多业务，而本人也已决定淡出实业，并将更多精力转向投资领域。

top 3

收购方：国美

被收购方：库巴

失败指数：★★★★

事件回放：2010年底，国美电器以4800万元购入库巴网80%的股权。2012年5月，再斥资1200万元收购库巴网剩余20%的股权。家电网购平台库巴网当年嫁入豪门国美，其实是想摆脱当时电商普遍面临的供应链困境，傍上一个能提供稳定货源的产业巨头。2013年12月，国美在线与库巴网两家旗下电商公司整合，新公司命名为 国美在线 。

但国美为实现盈利，只从节省成本开始。库巴员工便成为国美的刀下鬼。

失败原因：一家企业被收购的价值在于有经验的员工、供应链和信息系统等，而国美在线收购库巴，从创始人离开，到90%以上原库巴员工被裁，说明国美没有利用到库巴最有价值的资产，收购是一个败笔。如今的库巴对于国美好似鸡肋一般，弃之可惜，但食之无味。

top 4

收购方：雅虎

被收购方：3721

失败指数：★★★☆

事件回放：2003年，中国互联网正处于低潮时，将3721以1.2亿美元的价格卖给了雅虎，该软件随之更名为 雅虎助手 ，随后出任雅虎中国区总裁，并于2005年离开创建。嫁出去后更名为 雅虎助手 仍然不能挽救3721的命运。

失败原因：中国雅虎这个大家庭完全不合适3721的生长。

3721作为一种可自动安装的、普及率极广的一种网络程序变成流氓软件引起颇多争议的原

因。或许3721一出生就决定了最后的结果。

top 5

收购方：盛大

被收购方：起点中文网

失败指数：★★★

事件回放：没错，又是盛大。2004年，盛大全资收购起点，奠下盛大文学的第一块，也是迄今最重要的基石。转眼，将近10年的婚姻矛盾日积月累，最终在2013年上半年爆发了：起点创始团队集体从盛大文学离职。

失败原因：合并后的内斗是对企业业务发展影响最大、最忌讳的。最早起点卖给盛大时，只留了干股，起点原本的管理层因此失去了对公司的控制权。对于起点的管理权，起点老人和盛大资方进行了长达近十年的斗争。之后 内战 连续不断，起点创始团队集体请辞事件据称是因为起点mbo(管理者收购)计划被盛大ceo陈天桥否了，创始团队逼宫却被陈天桥给断了后路。

top 6

收购方：腾讯

被收购方：高朋网

失败指数：★★☆

事件回放： 2012年，是团购网站的 生死之年 。高朋网先收购了同行 ，后来腾讯和groupon连续投巨资给合并后的新高朋。高朋一边烧钱、一边裁员、一边继续吸着大股东腾讯的血，做团购短板很多且长期亏损，在行业中也未能取得领先优势。如今，新高朋有难，腾讯只能吐下苦果，继续照顾这一烂摊子。

失败原因：腾讯在布局一系列电商方面的收购时，基本处于烧钱的状态。

top 7

收购方：百度

被收购方：91无线

失败危险指数：☆

2013年国庆第一天百度宣布完成对91无线收购，这成为中国互联网史上最大金额的并购交易。在收购后的几个月里，91无线在应用分发渠道里相对以前也没有太大的起色，甚至还传出百度副总裁远因未能保持91的江湖地位而离职的传闻，未免让人感觉花了那么大价钱到底值不值。91无线未来能否为百度移动互联网布局添砖加瓦，还有待检验。

【篇二：并购整合失败案例】

三年

前，在国内也算“有头有脸”的老陈有了一次灰头土脸的人生体验。就因为一点言语上的不合，身处异国他乡的陈总就被当地政府工作人员和企业主挥舞着棍棒，牵着猎狗连夜驱逐。

漆黑的夜里，老陈和他的助手数人在荒郊野地东躲西藏，雷雨交加之下狼狈不堪。而就在几小时前，双方还把酒言欢，谈笑风生。老陈几个被当地视为“座上宾”，他们是被特别邀请去开发大煤矿，“一起发财”的。

好不容易跑回国内，身为一家国有大型煤炭集团分公司负责人的老陈，很快向集团董事长建议：即使有再好的优惠条件，即使有再好的资源，都别去那样的国家买煤矿了。因为政局不稳，规则无定，说翻脸就翻脸，风险太大。

这是笔者听亲历者讲的关于资源并购的小故事之一。再看故事之二，这是由开滦集团董事长张文学亲自讲的。开滦曾通过开滦股份与首钢矿业、德华公司等企业合作，在加拿大获取了盖森煤田和勘探墨玉河北部煤田两块优质资源，储量50亿吨，大部分属于市场上稀缺抢手产品。

能在海外弄到优质资源，这对国内企业而言绝对是好事，是荣光的事，是实力的明证。但开滦这次资源并购的成功也并非一帆风顺。按照加拿大政府的要求，所有外资企业的经济活动都要征得原住民的同意。盖森的项目涉及到5户原住民，开滦集团一直积极协调与他们的关系，争取其对项目的支持。加拿大bc省矿业部门官员为了促成此次并购的成功，曾组织4户原住民两次到开滦集团。开滦尽量让原住民们在中国呆得舒服，玩的happy。但问题还是出现了：因为个人有事没能来中国的那一家原住民后来就表示强烈不满，总是找项目影响风水之类的理由阻止项目开工，数番来回，问题才最终得以解决——但问题是项目因此延迟了大半年。

一次，张文学带队去香港招商引资。一位印尼大公司70多岁的董事长，亲自飞到香港请他吃饭，邀请其到印尼合伙投资资源，但张最后婉拒，“印尼、越南和蒙古国这些地方一时都太可能去做大的投资，综合评估下来，风险不小。”也有国内勘探机构的领导找张文学，推荐澳大利亚一个地质储量达400亿吨的大项目，“和我说了很多次，我考虑了一段时间，最后还是否了。”

类似的“道听途说”的故事只是再次提醒我们“在外的孩子都不容易”：国际化及走出去肯定是趋势与诉求，但海外资源并购面临审批、评估、融资、财务、整合不利等等诸多风险，必须慎之又慎。稍有疏忽，都可能“仰天大笑出门去，垂头丧气哭回来”。

今年3月底，国家相关部委发布了《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》。文件提出，要拓展相互投资领域，加大煤炭、油气、金属矿产等传统能源资源勘探开发合作，积极推动水电、核电、风电、太阳能等清洁、可再生能源合作。

借鉴往可以知来！中国企业在过往的跨国资源并购中有过不少教训，我们先不做高大上的复杂分析和评判。ifeng-energy在此做几个小故事的梳理，以飨读者。

1首钢在秘鲁的风雨历程

1992年，秘鲁政府决定把长期亏损的国营企业秘鲁铁矿私有化。在秘鲁铁矿的国际招标中，首钢以1.2亿美元投得该标，收购了秘鲁铁矿公司98.4%的股份，获得马科纳矿区670.7平方公里内所有矿产资源的无限期开发和利用权。

老牌国有企业出海以后，也要有一个熟悉水性的过程。第一个吃螃蟹的首钢在秘鲁呛的第一口水，就是投标时出价过高带来的债务负担。由于前期调研不足，首钢对秘鲁政府的意愿并不清楚，对参与投标的其他几个竞争对手也不了解，在投标中一下子就开出了1.2亿美元的高价。事后他们才知道，这个价格远远高出秘鲁政府的标底，也大大高出其他对手的出价。这笔投资的本息，要用秘鲁铁矿每年卖铁矿石的收入来偿还。以后很多年中，首钢秘铁长期存在贷款规模过大、偿付能力偏低、每年支付银行的财务费用过高等问题。尽管首钢秘铁大部分年份都有赢余，但扣除需付银行债务的本息后，就始终难以摆脱亏损困境。为此，首钢秘铁采取了许多办法清还债务，直到2002年，其银行贷款余额才压缩到1000万美元以下。

从进入秘鲁铁矿开始，首钢就被各种名目的罢工示威所困扰，频繁的劳资纠纷曾一度令秘鲁铁矿处于半死不活的状态。每年三四月份，首钢秘鲁铁矿公司都要集中精力应对矿业工会的强势。每次费尽心力解决完问题后，又面临下一波威胁。而每次罢工的目的几乎都是涨工资、加福利。据不完全统计，矿工罢工给秘鲁铁矿公司带来的日平均损失在100-200万元不等。仅2004年的罢工事件，给秘鲁铁矿造成直接经济损失达500多万美元。

此外，秘鲁铁矿的人事管理问题也曾困扰首钢多年。进入秘鲁铁矿之初，首钢试图在秘鲁引入国内管理体系，利用中方人员进行企业管理。首钢最多时曾向秘鲁铁矿派驻的中方管理人员达180多名，其中一些人把国内的矛盾也带到国外，不但没有帮助解决海外公司的经营困难，反而带去了很多内部问题。之后，手刚开始采用“本土化经营”的策略，更多地雇佣当地管理人员，经过努力，此后首钢秘铁的中方管理人员已经精简到20多人。

经过多年海外并购的试水，目前，对于很多大型企业来讲，在海外的资本投入和经营管理已经不再算是挑战，而在一个陌生的国家如何以当地人能够接受的思维和处事方式处理好劳资关系、搞好政府公关，才是真正的难点所在。只有摆脱夜郎自大和妄自菲薄的心理，以国际化的思维去审视矿业并购，进而用对方欢迎和接受的方式去进行交往、谈判以及并购后的整合，才能使企业的海外并购行动避免因思维的差异而铩羽而归。

2中铝深陷泥沼、华菱并购fmg的亏本买卖

2008年2月1日，中国铝业通过新加坡全资子公司，联合美国铝业公司，获得了力拓上市公司12%的现有股份，相当于力拓集团股份的9%，交易总对价约140.5亿美元。而中铝2007年的利润为200亿元人民币，交易对价远高于年利润。到2008年底，力拓的股价跌去74%，中铝的亏损额达到80亿美元。到2009年底，中铝两年亏损累计达120亿，排名冶金行业央企利润榜的最末位，创造了跌幅 神话 。仔细分析，我们会发现这项交易无论从财务、价

格、控制力还是并购后效果的角度进行评价，都背离了收购的目标。

2009年2月，华菱集团与澳大利亚fmg公司在香港签署股权合作协议，以2.38澳元/股的较低均价收购fmg公司17.34%的股权，成为fmg第二大股东，并获得了1000万吨/年的铁矿石资源。按照华菱钢铁董事长李效伟的说法，此次并购首先是价值投资，更确保了原料基地。然而，华菱集团却并未从这一大手笔国际化布局中获得应有的好处。2010年，华菱使用铁矿石约1200万吨，但只从fmg这里获得约300万年吨。而且，据知情人士透露，2010年华菱并未从fmg获得分红。2010年，华菱以26.4亿元的亏损额名列沪深两市亏损榜第一名。

中铝收购力拓9%股份后的巨额亏损、湖南华菱收购fmg后的原料供应问题等都是事前未做好尽职调查工作导致的严重后果。以中信泰富澳洲磁铁矿项目投产日期推迟为例，2006年中信泰富出巨资开建澳洲磁铁矿项目，资源量为20亿吨，设计年产量2500万吨，原计划投资42亿美元。由于事先没有做调研，开工之后才发现其工程规模之大、系统之复杂 远远超出最初的预期 ，导致投资预算增加至52亿美元，其后投产日期被迫一再推迟。

很多时候，人们走得太远以至于忘记了为什么而出发。缺乏长远的目标与规划，为了走出去而走出去，国际并购焉能不败？因此，在国际矿业并购中，需要确立长远的规划和清晰的目标，始终保持头脑的清醒和手段的灵活，确保并购活动达到既定目的，利国利民。

3国内企业竞标奥尤陶勒盖项目失败

本世纪初，蒙古国开始实行放开资源开发的政策，世界各大国闻讯纷纷加入对蒙古资源的开发行列，为从中分得一杯羹而奋力一搏，其中以奥尤陶勒盖铜矿项目最为引人注目。该矿是全世界迄今为止最大的铜金矿，包括紫金、中铝在内的六七家中国公司积极参与到了奥优陶勒盖项目的开发当中。然而，就在中国企业踌躇满志的时候，事情却节外生枝。

当时很多国内媒体为了突出报道主题，在措辞方面很不注意，这让蒙古觉得奥优陶勒盖项目的背后还有着强烈的政治色彩。另外，政府层面的介入，让他们很反感，也伤了蒙古人的自尊心。2009年10月初，在连续数年的冗长谈判后，澳大利亚矿业巨头力拓矿业集团、加拿大艾文雷矿业与蒙古政府签署了在该国南部戈壁沙漠开发奥尤陶勒盖铜金矿工程的协议。如今控制奥优陶勒盖的4家公司为澳大利亚力拓、日本三井、住友以及蒙古本土的一家企业。该项目预计将于2013年投产，5年后达到年产黄金33万盎司，年产铜45万吨，成为亚洲最大的铜矿之一。

当自己欣喜若狂的时候，是否考虑到了对方的感受？当我们说一句话、做一件事的时候，是否考虑过它的负面作用？资源并购的过程往往是利益对冲的过程，任何一个不经意的行为都有可能引起对方的反感和质疑。可见，海外并购波谲云诡，惟平和、积极的心态与低调、务实的行动能够制胜。

4紫金矿业败走刚果

从紫金矿业豪情满怀地发布《紫金矿业关于收购platmincongolimited股权公告》，到媒体报道该收购被刚果（金）政府宣布无效，再到紫金矿业宣布放弃收购，这一过程可谓极具戏剧化。

2010年5月7日，紫金矿业宣布将与中非发展基金联合收购copperbelt所持有的platmin全部已发行股份及copperbelt集团内部应收账款，获得deziwa铜钴矿项目及ecaillec铜钴矿项目的控股权，收购总花费约为2.84亿美元。5月10日，《美国之声》援引刚果（金）矿业部长的幕僚长alexismikandjipenge的话称，该项联合收购协议，“违反有关规定，在刚果（金）没有效力”。

8月24日，中非发展基金总裁迟建新表示，该项目已经有很大进展，中非发展基金的代表团刚刚和刚果（金）政府进行过接触，刚果（金）政府已明确表示欢迎中国企业到刚果（金）投资。9月1日，资金矿业副董事长蓝福生对外表示，仍然在等刚果（金）政府的批准，具体事宜由被收购方来操作。9月7日，紫金矿业即发出了放弃收购的公告。

在国际资源并购过程中，始终要保持国际化的法律意识，同各国的法律服务机构保持紧密联系，避免出现因不懂法律和政策而带来的损失。尤其要注意不同国家间法律体制的区别，如美国、加拿大和澳大利亚都是二级立法体制，省和州的权力在某些方面比中央还大。

5中信泰富澳洲磁铁矿项目的雇工重担

原住民自我维权意识的觉醒使得投资者与当地居民的社区关系愈加紧张。加拿大因纽特人、澳大利亚土著人、美加印第安人、新西兰毛利人、芬兰的拉普兰人居住区或保护地都可能存在此类风险。以加拿大安大略省勘探最热的“火圈”地区为例，该地区本是世界上为数不多的原生态环境之一，现因为矿业的兴起而面临着前所未有的环境危机。当地原住民称“资源公司”弃其利益于不顾,也担心被破坏的湖泊与沼泽得不到恢复。

在国际资源并购中，环保与社区问题掺杂了文化传统与民族感情的因素，已经远远超出法律范畴，解决起来非常困难。此外，在某种程度上，雇工问题是国际矿业并购成功整合和顺利运营的最大障碍。

一些国家强大的工会组织以及倾向明显的劳工保护政策使中国矿业海外投资项目的推进步履维艰。以中信泰富澳洲磁铁矿项目为例，由于难以承受当地矿工相当于教授水平的工资标准，中信试图将国内劳动者输出到西澳洲。经过中方企业和政府双双出面游说，才拿到数百个签证名额。但澳大利亚政府要求所有上岗工人必须通过全英文的资格认证，这难倒了几乎所有的待

输出劳工。

重视团队，相信团队，进而依靠团队开疆拓土、创造辉煌；谨慎用工，规范用工，建立和谐的劳资关系，这是一切国际并购活动取得成功的必由之路。

【篇三：并购整合失败案例】

并购邦评：在我们津津乐道蓝色光标在并购业务上的狂飙突进之时，回顾下十二年前著名的媒体合并案是如何失败而在十年后分手的。我们在使用微信时，知道微信来源于qq，而qq前身叫oicq，去掉o以后的icq是美国在线（aol）的即时通讯产品，而aol是当时美国新经济的代表。aol和tima warner的合并案号称本世纪初最大的合并案，但是也是最失败的合并案之一。

一、并购动因

1、时代华纳公司（timewarner）时代华纳是由时代公司和华纳兄弟公司两家公司合并成立的。它是美国的一家具有70年历史的老牌大型媒体集团，拥有cnn（美国有线电视网）、卡通电视台、华纳兄弟电影公司、《人物》杂志、《财富》杂志、《娱乐周刊》等著名报刊。这个世界顶尖级传媒巨子可以对15个国家多种语言提供电视服务，是世界上最大的传媒公司。在纽约证券交易所，2000年1月时代华纳的市值为1470亿美元。

2、美国在线(american online,aol）美国在线是一家在线信息服务公司，可提供电子邮件、新闻组、教育和娱乐服务，并支持对因特网访问。它作为世界最大的互联网服务提供商，用7种语言向全球15个国家提供服务。进入90年代以后，互联网开始普及，美国在线的业务一飞冲天 。至2000年末，其正式签约用户数已超过2700万，77亿美元的营业收入带来了高

达12亿美元的利润，股票市值达到了1330亿美元的水平。可以说是产业新，品牌大，利润高。

3、动因——美好的期待（1）世界媒体业出现“重大转折”。两强合并，将会创造一个前所未有的“媒体巨人”，不仅具备传统媒体的功能，而且拥有网络新媒体的优势，其“未来能力没有止境” 。

（2） “新、老媒体联姻”标志着世界媒体业的发展前景。美国在线虽今年飞速发展，但只通过电话线和调制解调器的“窄带传输”已远远不能满足网络社会的要求，而时代华纳则是传统媒体中的“老大”，集电影、音乐、电视和杂志于一体，尤其是庞大的有线电视网具有“宽带传输”的高速功能。两者联手正好取长补短，说是“这一合并将开始下一代因特网革命”。

（3）是美国媒体业“合纵连横”的一个开端 ，将引领其他媒体公司走出新的跨步。

二、合并后

1、aoltimewarner成为名副其实的公司巨人。至2001年末，美国在线时代华纳的员工总数超过8.9万人，营业收入高达382亿美元，资产总额突破2000亿美元。

2、合并的收购成本为1470亿美元，减去时代华纳净资产账面价值和资产负债的增减值之后，形成了约1100亿美元的商誉。连同合并前时代华纳和美国在线原有的商誉，商誉总数已突破1300亿美元，天文数据般的合并商誉成了美国在线时代华纳的沉重包袱。

4、2003年9月18日，和并后的美国在线－时代华纳董事会投票一致决定，从公司的名字中去掉“美国在线”字样，将公司名称改为时代华纳。

5、2009年12月9日，争吵了半年多的传媒巨头时代华纳（timewarner）和美国在线公司（aol）终于正式分手。美国在线及其7000名员工将成为一家独立的公司。从时代华纳分拆出来的美国在线，其股票正式开始单独交易。这意味着美国在线和时代华纳为期十年的“世纪大合并”走到了尽头，并以惨败告终。

三、失败原因

1、互联网泡沫破灭，市场缩小可以说产业泡沫的破灭，已有市场的缩小是导致企业衰落的表面原因。

正当投资者期望美国在线和时代华纳这桩门当户对的“婚姻”产生协同效应并为他们带来丰厚回报的时候，但可惜的是，合并之时正值互联网泡沫的高峰，这使美国在线的品牌价值被严重高估，而此时互联网行业开始步入漫漫的冬季，互联网公司纷纷倒闭，美国在线时代华纳赖以生存的在线广告收入锐减。这桩并购从开始的第一天就走下坡路。

2、不合理的合并价格，巨大的商誉负担品牌价值的严重高估，产生了巨大的商誉负担。没有再多的收入去填补巨大的商誉负担。

以合并时的股票价格计算，这项合并的收购成本最终确定为1470亿美元，减去时代华纳净资产账面价值（约为179亿美元）和资产负债的增减值之后，形成了约1100亿美元的商誉。连同合并前时代华纳和美国在线原有的商誉，商誉总数已突破1300亿美元，而此次合并中产生的天文数据般的合并商誉成了美国在线时代华纳的沉重包袱。

2001年末，在摊销了67亿美元之后，商誉的摊余价值仍高达1274.24亿美元。如此大的商誉使美国在线时代华纳雪上加霜。2001年，美国在线时代华纳亏损了49.21亿美元。

2002年，美国在线时代华纳对商誉进行减值测算，分别在第一季度和第四季度计提了542亿美元行业447亿美元的商誉减值准备，计提的商誉减值准备高达989亿美元，使2002年的亏损总额达到创纪录的986.96亿美元。美国在线时代华纳合并前后经营情况的嬗变如图-1所示，其中1999和2000年的数字为该公司提供的模拟数字（假设合并发生在1999年）。

3、核心业务难以整合2001年美国在线正式收购时代华纳的时候，认为时代华纳的电视及杂志等内容可以在自己的网络业务中运用，但是这个如意算盘很快就被快速增长的宽带业务所打破，在2002年，美国在线拥有2600万拨号上网的用户，但目前只剩下500万左右。支撑美国在线的拨号上网业务急速下降，其网络广告、搜索和电子邮件斗不过极具创新活力的谷歌(google)，社区博客竞争不过脸谱(facebook)和推客(twitter)，网景的浏览器市场被微软(microsoft)彻底取代，电子商务又没有亚马逊(amazon)和电子港湾(ebay)强，即时通讯icq似乎也没有msn、skype甚至是腾讯qq那样的人气和应用。

同样的，时代华纳也没有与时俱进地在业务上进行变革，尽管其有线电视网络可为超过2000万的美国用户提供服务，但是由于美国在线受到网络带宽、传输技术的限制，时代华纳再精彩的内容也无法通过互联网销售，本来一个是渠道服务商，一个是内容提供商，这种结合应该算得上是天仙配，可惜双方的业务根本无法互相渗透，合并也就失去了根本的意义。

四、总结

1、合理的收购定价美国在线对时代华纳的收购价定为1470亿美元，与时代华纳净资产的账面价值179亿美元相去甚远。以合并时的股票价格计算，这项合并的收购成本最终确定为1470亿美元，减去时代华纳净资产账面价值（约为179亿美元）和资产负债的增减值之后，形成了约1100亿美元的商誉。连同合并前时代华纳和美国在线原有的商誉，商誉总数已突破1300亿美元 。

2、优势资源互相借力企业合并绝不是1+1=2的算术题，追求的也绝不仅仅是1+1 2的结果。一个好的合并能够为企业带来业务裂变、业绩倍增的效果，但这需要合并双方充分思考自己有何优势资源，如何有效利用对方的资源，达到“补己之短、扬己之长”的效果。

3、文化冲突的化解文化上的冲突却是企业并购中最容易被疏忽的事情，一方面企业双方没有在一起共事，互相不了解做事的风格，另一方面在合并的时候员工们总是对未来充满了憧憬和激情，基本上不会考虑到企业文化会造成多大的障碍，而这恰恰是决定企业并购成败的一个关键因素。

4、企业并购——合适才是关键企业的合并和婚姻一样，鞋子总要穿上脚才知道是否合适，但选择先于努力，盲目地追求规模，合并的目标模糊，不懂得如何整合资源，无法在文化上互相融合，最终得到的只能是伤心的结局。在未来的企业发展中，业务的细化和聚焦是关键，大并不等于强，关键在于找到适合自己的核心业务和运营模式。

当然，还要有合适的时机，合适的对象。