某公司三年发展战略规划介绍模板(2)之欧阳法创编

2021.03.09

辽宁森羽股份有限公司

时间：2021.03.09 创作：欧阳法 三 年 发 展 战 略 规 划 书 （规划时限：2012年-2014年）

编订时间：2012年 1月

实施时间：2012年3月

目 录

一、规划总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、公司概况 三、企业战略环境分析 （一）企业经营环境分析 （二）现有竞争对手的分析 （三）客户力量的分析 （四）企业现状分析 四、企业总体战略规划 （一）企业三年发展总目标

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（二）阶段发展目标 五、战略实施 （一）人力资源战略 （二）经营管理战略 （三）品牌营销战略 （四）财务管理战略 六、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制

鞍山大地建材科技发展有限公司

三年发展战略规划书（初稿）

【摘 要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。

现结合行业及公司当前发展趋势，在SWOT分析的基础上，制定森羽股份有限公司2012—2014年

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三年发展战略规划。 一、规划总则 （一）规则编制背景

辽宁森羽股份有限有限公司（以下简称“森羽公司”）创立于1998年，是集建筑石材设计、加工、安装的及建筑材料研发生产为一体的股份制企业。

随着我国建筑领域的快速发展，建筑材料也在日新月异的跟进，本企业根据建筑材料的发展及市场需求，把握住了这次机会，快速的做出了反应，历经三年的艰苦努力，先后投入3000多万元研发资金，并与北京化工大学、清华大学高分子研究所、中国建筑材料科学研究总院等科研机构合作，终于成功研制出了新型环保建材产品—木塑系列产品，并已成功投放市场，其中“森羽木塑建筑模板”以其三层共推一步挤塑成型的先进工艺获得了国家专利，并处于国际领先地位，已经参与起草，完成了建筑模板用木塑复合板国家标准，该产品也已成为本公司的主营产品，经过一年的市场推广，市场认知度已相对稳定，并逐步进入发展期，为实现公司的可持续发展，增强企业凝聚力，通过企业三年发展战略规划的设立，为企业和

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员工树立共同发展目标和愿景，指引企业和员工朝着共同的方向和目标迈进。 （二）规则指导思想及原则

以我国“十二五”发展规划为指导思想，以“有限资源，无限循环”为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标区域市场，稳定和扩大市场占有率，形成智能生产、全球销售、跟踪服务、环保回收“四位一体”的经营格局；通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。 （三）规划时限

2012—2014年三年发展规划 二、公司概况

辽宁森羽股份有限公司成立于1998年，总资产近8千万元人民币，总占地面积为2万平方米，现有员工200余人。经过全体员工的不懈努力，公司承揽许多工程，国优项目，并以高质量的产品，诚信的服务赢得广大用户的信赖，现已发展成为辽宁最具影响力，集生产、加工、销售、装潢、科技研发等为

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一体的大型建材专业公司。历经十三年的努力，公司已具有较为完善的组织构架，并形成了较为严谨，能够适应产品研发，生产及市场需求的管理体系。公司始终秉承质量、诚信、创新、发展、合作。共赢的理念，使企业得到稳定的发展。

森羽股份追求全方位满足客户需求，朝着全球销售、跟踪指导、废旧回收、信息反馈“四位一体”的方向发展，以造福社会、管理科学、布局合理、功能完善为目标，全面贯彻“有限资源，无限循环”的绿色营销理念作为公司的社会服务宗旨，逐渐建立“森羽木塑”建材系列产品品牌，综合实力稳居同行业前列。 三、企业战略环境分析 （一）企业经营环境分析 1、行业环境：

木塑制品行业，在我国仍属新兴产业，国内从及木塑产品生产的企业，近年来虽然呈现较快的增长，但规模及研发能力参差不齐，而且无相应的行业与国家标准，根据我公司2010年针对国内生产木塑模板企业的调研显示，木塑模板产品多为木塑材料生产企

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业多元化生产的一部分，产品研发投入小，科技含量低，生产规模小，处于初级探索阶段，而且产量分散，对传统钢模板，竹胶模板，木模板还够不成冲击，更谈不上替代。国家不断需要的是具有性的环保产品来替代对国家资源造成严重浪费的传统建材产品

2、产业环境：

木塑行业属“新材料产业”范畴，“新材料产业”包括新材料及其相关产品和技术装备。具体涵盖：新材料本身形成的产业；新材料技术及其装备制造业；传统材料技术提升的产业等。与传统材料相比，新材料产业具有技术高度密集，研究与开发投入高,产品的附加值高，生产与市场的国际性强，以及应用范围广，发展前景好等特点，其研发水平及产业化规模已成为衡量一个国家经济，社会发展,科技进步和国防实力的重要标志，世界各国特别是发达国家都十分重视新材料产业的发展。 3、经济环境：

随着我国经济建设的发展，特别是城镇化进程的加快，给建筑材料行业发展带来了新的机遇和巨大的

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市场空间。“十二五”期间，每年仅建筑使用模板量可高达上千亿元。因此，抢占了这个先机，必然会给企业发展带来巨大的前景，上述估算未包括国外市场需求。 4、政治环境

2010年7月，国家、科技部、工业和信息化部、国土资源部、住房城乡建设部、商务部联合发布了《中国资源综合利用技术大纲》，《大纲》所列技术条目逾200多项，其中有1项就是木塑，这在与木塑产业规模相近的小产业中是绝无仅有的。这不仅表明木塑在国内已成为一项技术成果，更标志着木塑这一行业得到了国家的认可。由《大纲》“资源综合利用现行税收优惠”与日前国家发布的《关于组织申报资源节约和环境保护2011年预算内投资备选项目的通知》等性文件可以看出，国家在大政方针上为新技术、新工艺、新产品开发给予了相当程度的支持，为资源综合利用产业带来广阔的发展空间，这对当下发展尚属弱小的木塑产业来说无疑是巨大的鼓舞。

由于木塑模板所具有的优良品质及高性价比，

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大力推广使用木塑板不仅给生产企业，使用企业带来巨大经济利益，同时也会产生巨大的社会效益。因此，木塑产品已被列入多项国家鼓励使用（产品）目录，并得到国家多个相关部门的支持，故风险很小。

（二）现有竞争对手的分析 1、现有竞争对手数量及产品品牌：

分类 竞争定位 公司名称 产品品牌 产品领域 建筑模板/装饰材料板 一类竞争对手 前面 三类竞争对手 潜在 二类竞争对手 潜在 2、现有竞争对手的基本情况：

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根据本公司的市场调研，行业内具有木塑板生产项目的主要企业有“济南鑫玉塑业、沧州基业制造、宁波艾迪雅高分子材料科技等几户，其中五家企业木塑模板生产均非主营业务，产品产量小，性能存在较明显缺陷；其中四家主营木塑模板的生产企业，由于研发及生产投入较小，产品性能较差，还不能生产大量的高质量产品。因此，没有市场竟争力，对我公司产品不构成威胁。

3、竞争对手的产品差异化： 木制模板与“森羽”木塑模板比较：

注：木塑模板拆模比木制模板可节省人工30%，未计算在内

（分析数据来源：国家建筑工程质量监督检验中心产品检验报告）

分析表明：综合上述指标，性能上远远优于木制模板，具有高重复使用率、易于脱模、可回收利用、低成本等优点，具有明显的社会经济效益，可替代传统木制模板。

（三）客户力量的分析 1、企业消费群体分析：

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目前企业消费群体成交量主要集中以代理商为主，西南五省代理商占成交量的60%，东三省代理商及建筑工地占成交量20%，其余由国际市场及部分地区市场完成。在成交客户群体中主要以有实力的经销商及建筑商为主，经销商占总成交量的50%，建筑工地占总成交量的50%，目前正积极拓展南方市场及国际市场消费群体的开发。 2、客户购买动机分析：

根据成交情况分析目前客户购买动机主要有三个方面：一是利润空间大，能为施工方节省较大成本。二是受国家影响，需要提高施工质量，增加企业美誉度。三是便于施工、可环保回收。明确了客户购买动机，要求我们销售员要及时跟踪客户，随时关注客户的需求，与客户保持紧密的联系。 3、客户消费承受能力：

在代理商成交客户群体中，全额付款占总成交的70%，分期付款占总成交30%，成交客户主要以大型有实力的集团化建筑工地居多，说明目前消费群体中大部份仍以长期开发地产项目的建筑商为主，对于分期付款但信誉良好的终端客户企业要不断扩大资金的

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融资渠道，以满足市场需求。 （四）企业现状分析 1、物质资源状况：

企业占地1.28万平方米，厂房8000平方米，综合办公楼2400平方米，现有6条不同品种，不同规格的电脑数控木塑板材生产线及20套进口高级电脑数控石材加工生产设备（部分设备已改造成木塑产品的附属设备）固定资产净值逾2000万元，已能达到生产万吨以上木塑产品的能力。 2、人力资源状况：

公司目前在职员工113人，其中具有硕士研究生学历的2人，具有本科学历的19人，具有大专学历的23人，具有中专学历的9人，高层管理人员9人，中层管理人员16人，研发人员6人，员工结构为：20-30岁45人，31-40岁39人，41-50岁23人，51-60岁6人;上述人员经企业自身培训掌握各类专业技术的占企业总员工数的70%以上。

为了适应战略规划的要求，仍需进一步加强对

营销人才的培养和建设、进一步提高员工的综合素质。

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3、财务资源状况：

（1）、企业除固定资产投资及新产品研发投资外用于产品生产经营的资金仅2000万元，而且是依靠银行贷款及民间借贷，与整体的市场经营策划不能很好的配合。

（2）、由于产品没有完成进入循环利用周期，主营产品利润没有完全体现。

（3）、由于企业目前的主营产品属转型产品，财务管理还不能很好的适应新产品的计划，运行掌握机制。

（4）、对产品生产，销售诸环节缺乏主动的财务专业管控。

（5）、对企业长期计划及段周期运行处于盲从被动状态。

1）目前公司的净资产收益率为7.55％（净资产收益率＝净利润/平均净资产×100％），说明公司净资产收益率偏低，公司自有资本获取收益的能力较弱。

2）总资产报酬率为4.53％（总资产报酬率＝(息税前利润总额／平均资产总额)×100％），该指标偏低，表明公司投入产出的水平较弱，企业的全部资产

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的总体运营效益不高，需改进管理，提高资产利用效率和企业经营管理水平，增强盈利能力。

3）主营业务利润率为3.82％（主营业务利润率＝(主营业务利润／主营业务收入净额)×100％），该指针标也偏低，说明公司产品附加值低，主营业务市场竞争力不强，发展潜力不大，获利水平低。

4）资产负债率为74.13％（资产负债率＝（负债总额／资产总额）×100％），资产负债率是衡量企业债务偿还能力和财务风险的重要指标，比较保守的经验判断一般为不高于50％。如果单纯从偿债能力角度分析，越低越好。公司该指标偏高，表明公司财务风险较大。

5）速动比率104.55％（速动比率＝（速动资产／流动负债）×100％）该指标越高，表明公司偿还流动负债的能力越强，一般保持在100％的水平比较好，表明公司既有好的债务偿还能力，又有合理的流动资产结构。

6）已获利息倍数为2.57（已获利息倍数＝息税前利润总额／利息支出），该指标如大于1，则表明企业负债经营能够赚取比资金成本更高的利润；如小

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于1，则表明企业无力赚取大于资金成本的利润，企业债务风险很大；该指标越高，表明企业的债务偿还越有保证；相反，则表明企业没有足够资金来源偿还债务利息，企业偿债能力低下。

7）总资产周转率为0.72次（总资产周转率（次）＝主营业务收入净额／平均资产总额），该指标数值越高，周转速度越快，资产利用效率越高；该比率较低，说明企业全部资产营运效率较低。

8）流动资产周转率为0.82次（流动资产周转率（次）＝主营业务收入净额／平均流动资产总额），该指标越高，表明企业流动资产周转速度越快，利用越好。在较快的周转速度下，流动资产会相对节约，其意义相当于流动资产投入的扩大，在某种程度上增强了企业的盈利能力；而周转速度慢，则需补充流动资金参加周转，形成资金浪费，降低企业盈利能力。 4、管理资源状况：

（1）、由于企业处于产品转型阶段，原有的组织构架与管理机制还不能与新产品的生产，销售等诸双节很好的对接，造成了企业发展的阻碍。

（2）、高级领导层对新产品的生产，销售等诸环

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节缺乏专业性严谨的管理。

（3）、团队作战的配合不足，各部门没有严谨的计划，没有考核标准，及制约机制。

（4）、整个管理层的危机及风险意识不足，在思想意识及行为运作还及有真正达到行业领域的高地。

总之，目前公司的组织机构以直线制为主，其优点是沟通迅速，权力集中，指挥统一，责任明确；其缺点是由于权力过于集中，无法有效的激发下属的潜力，且部门间横向沟通较差。目前公司正依照专业的、强有力的职能管理系统为支撑，以诚信、高效、创新、共赢为核心理念，在各职能部门的指导下有效运作。

5、无形资产状况：

（1）、拥有“（SENYU）森羽”品牌商标。 （2）、具有Q/ADJ01—2011混凝土成型用木塑复合模板企业标准。

（3）、已获得国家知识产权局授予的发明专利：

申请号（201010276115.5）。

（4）、已经参与起草并完成了建筑模板用木塑复合板国家标准。

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（5）、经行业权威部门调查评审：本产品技术处于世界领先地位。 四、企业总体战略规划 （一）企业三年发展总目标

在未来的三年里，计划在千山经济开发区地块上，建成一座具有规模化、标准化与品牌化的“木塑材料生产基地”，公司由鞍山城搬迁至此，并将被打造成为全国最大的集智能生产、全球销售、跟踪服务、环保回收等“四位一体”为核心的新型建筑材料生产销售企业，并以现代化的设备和企业管理、高度专业化的气氛、充足的货源供应、迅速及时的市场指导服务及较为负责的消费者权益保护等，提升森羽品牌的知名度和美誉度，打造百年基业。公司将深刻践行“诚信、高效、创新、共赢”的经营理念，以发展森羽品牌木塑建筑模板为龙头，市场占有率逐年提升，实现新材料市场最大化，实现股东、经营团队、客户、员工等相关利益者的多赢局面，为社会创造更多的经济价值，并成为木塑行业的龙头。 （二）阶段发展目标 1、2012年目标

项 目 合计 建筑模 装饰材其它 2021.03.09 欧阳法创编

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板 1、销售数量（吨） 2、市场占有率（％） 3、销售收入（万元） 4、资金回报率（%） 5、总资产增长率（%） 6、成本费用利润率（%） 7、客户满意度（%） 8、员工满意度（%） 料 2、2013年目标

项 目 1、销售数量（辆） 2、市场占有率（％） 3、销售收入（万元） 4、资金回报率（%） 5、总资产增长率（%） 6、成本费用利润率（%） 7、客户满意度（%） 8、员工满意度（%） 合计 建筑模板 装饰材料 其它 3、2014年目标

项 目 1、销售数量（辆） 2、市场占有率（％） 3、销售收入（万元） 合计 820 40 106.22 哈轻 160 挂车 160 重卡及载货 500 2021.03.09 欧阳法创编

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4、资金回报率（%） 5、总资产增长率（%） 6、成本费用利润率（%） 7、客户满意度（%） 8、员工满意度（%） 16.71 7 1.2 90% 90% 五、战略实施 （一）人力资源战略 1、建立强有力的营销团队

某某公司自收购华夏一汽代理权后，经营模式更加突显为以销售为主导的营销服务型公司，经营模式的转变，导致企业对高素质专业营销人才需求。

营销人才的引进可以采取两种方式：一是从大中专院校招聘有潜力的应届毕业生，因为应届毕业生刚出校门，其思想犹如空杯，企业灌输什么，他们就接收什么，且思维活跃，较好引导，企业通过自己培养人才，可以提高员工的忠诚度；二是从竞争对手处猎头引进专业的高级营销管理人才，同时还可以深度了解竞争对手的战略经营情况。作为企业必须要承担一些人才成长储备的成本，才能以备企业将来发展需要。

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其次要不断扩大营销队伍建设，做好营销人员的培训与开发，结合一汽对营销员的网络培训计划，从企业文化、专业知识、市场行情、情商智商等多方位、多渠道、多形式进行培训与开发，并为营销人员设立阶段性成长目标，帮助其快速成长为专业的、训练有速的营销专才，为企业储备一批、沉淀一批专业的营销人才做准备。 2、做好人才梯队建设

作为民营企业，不可能象国有企业一样聘用工作量不饱和或闲置人员，目前企业人员的招聘都是按照年初人员编制计划进行，这就要求人资行政部要做好人力资源的规划，根据岗位设立AB岗，当公司内部某个岗位由于业务变动、前任提升、退休或辞退等原因出现岗位空缺时，保证有二到三名的合适人选可以接替此岗位。通过人才梯队的建设，扩大员工的知识面，有利于让员工明确自己的发展方向，激发员工的潜力，实现人才的在职开发。 3、培养一批专业的管理人才

所谓专业就是要有一定的理论支撑为前提，看问题能够站在企业或行业的角度来分析，具有一定

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的战略高度。目前公司的专业管理人才包括营销类管理人才、人力资源类管理人才、财务类管理人才、业务类管理人才。作为管理层要不断给自己充电，拓宽知识面，才能更好的指导下属的工作开展，适应企业和市场需求；作为企业要积极鼓动管理层多参加培训班、研讨会、进修等，为员工成长创造良好的企业环境，从而不断提升管理层的综合素质，造就复合型人才。

4、让老员工在企业内部合理的岗位流动

目前公司员工中工龄1年的有4人，占员工总数的15%；2年的有4人，占员工总数的15%；3年以上的有12人，占员工总数的44%，此数据表明公司团队人员相对较稳定。每个企业都有初创期、成长期、成熟期和衰退期，而员工在一个企业中也同样存在成长期、成熟期和衰退期。

美国学者卡兹通过卡兹曲线，证明了一个企业人员流动的必要性，在一起工作的人员，信息沟通水平最佳年龄区为1.5年至5年，超过5年，就会出现沟通减少、反应迟钝等问题，如果不改变其工作环境和工作内容，其创造力将在低水平上徘徊不

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前，如一个员工在原有的工作岗位上长期得不到提升，势必造成工作热情降低，这时候，调换其工作岗位，让其在新的岗位上迎接新的挑战，对员工也会起到很大激励作用。 5、不断提升员工的满意度

企业要想提高客户的满意度，首先要提高员工的满意度，员工的满意度提高了，所反映出来的工作行为必然导致客户满意度的提高。客户满意度的高低，不仅是影响企业业绩的重要因素，也是是影响人才是否流动的重要因素。影响员工满意度的主要因素有个人因素、领导水平、工作特性、工作条件、福利待遇、工作报酬和同事关系等，因此企业要不断提升员工的满意度，才能稳定员工队伍，留住企业优秀的企业人才。 （二）经营管理战略 1、以市场为导向

让所有人员更加接近顾客、贴近市场，为客户提供优于竞争对手的服务，打造企业的核心竞争力。如公司提供的产品或服务不能满足其需要，客户就会转向别处，这就要求我们要聚焦顾客户的需求、关注顾

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客需求，提出有创新的解决办法来满足客户需求。

由于不同的客户需求不同，因此我们要对目标市场要进行细分，通过对市场的细分结合企业产品或服务的特点有针对性的出击，在满足顾客需求的同时可以获取相对更高的利润。 2、不断提升服务的标准化

实实在在，切实地从售前、售中到售后为客户提供优质的服务，尤其是及时处理客户投诉及售后服务问题。各部门要制订出自己的服务承诺，使每位员工在各自的岗位上担负起应尽的职责，从而提高客户服务的标准化程度。

定期进行客户满意度调查，至少每年一次，对客户满意度、客户流失率、客户向心力、客户离心力等问题进行调查，以掌握客户需求的变化和企业为客户创造价值的能力；知道消费者对现有产品的满意之处和不满意之处，知道潜在消费者没有加入消费的顾虑和问题并迅速改进。

同时，将信息化系统导入客户管理，调配专业的营销服务人才组成客服团队，重视客户资源的维护、积累、开发和利用，提升客服在公司的定位，实现售

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前、售中监控，售后定期维护的全过程服务，随时解答客户提出的疑问，使客户服务成为公司强有力的竞争王牌，并通过客户口碑的良性循环，培养一批忠诚度较高的客户群体。 3、构建学习型组织

市场经济瞬息万变，面对强大的竞争对手，企业原有的知识、经验已远远无法应付不断变化的新情况、新任务，唯有不断的学习、学习、再学习，以补充自己的知识，提高企业的水平和能力，保持自身的核心竞争力，才能在知识竞争中立于不败之地。首先要撑握的是学习型组织的五项即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。

其次，要构建学习型组织必须制订科学的学习制度，营造良好的文化氛围，企业可以通过每月的学习会，引导员工积极主动去学习。科学的学习制度是推动组织学习的强心剂，没有科学健全的学习管理制度，员工的学习就可能时紧时松，产生很大的盲目性，甚至会导致企业投入多而效益少的问题。 （三）品牌营销战略

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由于商用车销售难度的不断加大，企业除了要及时掌握竞争对手及竞争车型的优势、劣势。还应配备一定的营销手段，将各种营销手段灵活运用如新产品巡展、各种展会、客户联宜会、媒体座谈会、软文传播、网络营销、广告宣传等，积极开展推广活动。 1、最有效的传播：客户口碑

满意的客户的一句表扬之词远远胜过描述产品性能的一千个词。口碑是最有说服力的广告，要想让客户主动进行口碑传播要有三个条件：一是客户的满意度，要求提供的产品和服务超过客户的预期；二是客户的忠诚度，比如过硬的产品质量、周到的售后服务等等。只有通过给客户留下深刻印象的企业行为，才有可能把自己的产品通过客户进行传播。 2、最高效的传播：小众媒体

商用车市场的目标客户群主要集中在少数行业，数量少而集中。选择媒体时要考虑媒体受众与目标客户的吻合程度，考察有效的信息到达率。关注商用车行业的媒体数量越来越多，各企业可以从自身实力和媒体权威程度去考虑，制定媒体传播策略。 3、最直接的表达：软性文章

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商用车行业的软性文章有点泛成灾，这说明了行业的软性文章写作水平不高，这种自我标榜，自我吹嘘的文章是不会引起读者的兴趣的。好的软性文章要求淡化商业痕迹，内容有可信度，能够找到客户的真正需求。

4、最直观的展示：专业车展

商用车行业的专业展会作为一种推广手段，每年都会受到各界的广泛关注，这也是商用车企业向外界展示产品的最佳窗口。参展企业可以以车展为平台，通过召开产品发布会、媒体座谈会、客户参观等活动，扩大展会效应。

5、最有说服力的案例：样板客户。

样板客户是企业的最重要客户资源，会对企业发展起到有力的促进作用。在各区域市场建立自己的样板客户，通过榜样的力量来打动其它客户。选择样板客户要有符合四个条件：①要有合作基础，必须要具备一定数量的自家品牌商用车；② 要有良好的合作关系，双方有进一步合作的意愿；③该客户要在该地区处于行业领袖地位，具有相当的带动作用；④进行

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相应的投入，比如进行相关培训，建立配件库，设立专人服务等等。 （四）财务管理战略 1、投资战略

投资商用汽车虽然资金占用大，投资回报率高，但也有一定经营风险，企业可以在市场稳定的前提下，对前景看好的行业，采取横向一体化或纵向一体化战略，以较少的资金控股或参股其他公司。 2、融资战略

企业可以通过股东投资、银行贷款、一汽贷款、员工集资、民间借款、原始资本积累等方式进行融资，扩大资本的积累，实现资本运营。 3、财务监控

财务人员要从战略高度开展财务管理工作，进行财务分析，使财务分析成为企业战略决策重要的依据，争取以最少的投入获取最大的产出，努力使财务风险降低到最低水平，绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。 六、战略控制

2021.03.09 欧阳法创编

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战略控制主要目的是在企业经营战略的实施过程中，适时监控、检查企业为达到目标所进行各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，并将其与既定的战略目标与绩效标准进行比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致。从控制时间来看，企业的战略控制可以分为以下三类： （一）事前控制。

实施前一个月，企业领导人要进行全体动员，表态实施战略的决心，各部门结合企业三年总体规划目标和要求，制订各部门详细实施计划，该计划要得到企业领导人的批准后方能执行，所批准的内容将成为考核各部门经营活动的重要绩效标准。 （二）事后控制。

将战略活动的结果与控制标准相比较，即在战略计划实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业各部门负责人定期将战略实施结果向领导人汇报，由领导人决定是否有必要采取纠正措施。

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（三）随时控制。

即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营。

时间：2021.03.09 创作：欧阳法 2021.03.09 欧阳法创编

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