中天集团竞争力工程2006年行动计划附件(定稿)

序工作项目 号 目标要求 以市场为导向，以客户为中心，通过组织架构的调整，建立起“条块清晰、分工协作、资源共享、优势互补”的新型集团化管理，提高组织的运作效率，促进企业又快又好发展。 实施进度 3月前，依据股东会、董事会通过的组织架构调整方案和“竞争力工程”有关组织架构的总体设想，通过向专家、主管部门咨询，参照国际、国内同行先进的组织模式，起草并提交组织架构调整的可行性方案； 4月，组织方案的论证； 4-12月，组织实施。 结果或测量 指标 负责 主要 保障 部门 参与者 条件 集团总部各职能部门 检查人 1 组织架构的调整。 方案的可行性、操作性； 企业实施的及时性管理和有效性； 部 组织运作效率评估。 实施的及时性和有效性； 组织运作效率评估。 管理改进办公室 A、B、总裁 D 2 通过流程梳理，持续提升组织能力。 完成流程编制，保证流程系统规范； 4月前完成流程的编制； 完成对总部及七个区域公司流程的6月前完成流程的培训； 培训； 7月前完成流程考核指标的设计。 完成流程考核指标的设计。 年内，各区域公司按中天建（2005）69号文件和《区域公司运作管理试行办法》精神，制定和完善统一管理、统筹发展的实施计划或措施，为在2年内完成区域内的组织架构和管理调整打好坚实的基础； 年内，各区域公司按《区域公司管理委员会工作条例》规定开展管委会各项工作； 年底或明年初，集团公司组织检查区域公司对《办法》和《条例》的执行情况。 集团总部各职A、B、能部门、总裁 D 各区域公司 实施计划或措施的及时性、可区域公司按统一管理、统筹发展的行性和推进落进一步强思路进入实施阶段； 实的力度； 企业 3 化区域化新一届区域公司管委会按《区域公管委会各项工管理运作。 司管理委员会工作条例》开展正常作开展的及时部 工作。 性和有效性； 《办法》和《条例》执行评估。 进一步完善子公司管理的制度体1-3月，完成《子公司管理制度》、《集团外派人员管理企业系，为集团化管理提供制度保障； 办法》等制度的修改、起草、意见征求以及颁发实施； 管理完善子公制度的操作性、通过强化制度执行和部门职能的落3月底前，完善并落实各子公司的年度目标责任体系； 部、 司管理制针对性，以及制实，切实加强过程控制，发挥职能加强对外派人员的管理，3月份前，根据《集团外派人房产度建设， 度的执行力度； 4 部门的管控职能； 员管理办法》，完成外派人员人才库建设，并做好外派集进一步推考核体系和指重视对集团外派人员的管理，加强人员的调整； 团、进集团一标的系统性、合子公司法人治理机构建设； 强化过程控制，相关职能部门根据各子公司半年度、交通体化管理。 理性、科学性。 完善子公司考核体系，充分发挥各年度的工作汇报，以及平时各种信息收集、反馈情况，事业级管理人员的积极性和主动性。 及时开展对子公司的检查和走访。 部 保障条件包括：A 公司制度支持 B 各单位协作 C 资金预算支持 D领导密切关注

集团总部各职A、B、能部门、总裁 D 各区域公司 财务会计部、审计部 A、B、总裁 D 1

附件二：业务经营行动计划表（房屋建筑）

序号 工作 项目 目标要求 适度扩张经营规模,提高市场份额； 提升区域中心市场竞争地位，提高中心市场份额； 适度发展后备市场，实现以中心市场为中心，以后备市场、机会市场为依托的市场经营网络。 调整业务结构，改变单一业务经营结构现状； 加强工程价款回收力度； 保证目标产值利润率。 组建总承包公司或工程项目管理公司，大力培育相关管理人才，调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨； 注重劳务分包管理模式的探索，建立内部总、分包管理，适应或满足行业管理要求，切实有效解决拖欠民工工资、安全生产等事关集团公司经营风险、社会形象问题。 培育和发展后备市场，适时调整市场布局。 实施进度 结果或测量指标 新签合同额145亿元； 完成施工产值110亿元； 标志性工程：国家级标志性工程1项，省（或直辖市）级标志性工程15项。 负责 主要 保障检查部门 参与者 条件 人 适度扩张经营规1 模，优化市场经营网络。 各公司按年度目标开展工作。 各区域公司 市场经营部 A、B、总裁 C、D 改善业务2 质量。 创新工程3 承包管理模式 发展后备4 市场。 各公司按年度目标开展工作； 每月对业务质量相关指标进行分析，及时关注相关指标变化； 在投标决策上控制业务质量，在施工过程中跟踪合同履约情况。 年内，组建总承包公司或工程项目管理公司或职能部门，配备相关人员； 根据各级主管部门的相关要求，组织相关资质的申请或备案； 积极争取1-2只总承包工程试点，探索并积累经验； 未组建劳务公司的区域公司应着手组建工作，已建立劳务公司的区域公司应进入实施。 根据各市场拓展情况，新建1-2个区域性经营基地； 适时发展后备市场，进入新的市场。 上半年实现业务突破，下半年项目开始实施，年底前确立并组建目标市场分支机构。 各区工程价款回收比例：≥85%； 域公产值利润率：≥2%。 司 市场经营部 A、B、分管C、D 副总 组织机构建立、健全； 1-2只总承包工程试点； 劳务公司运营评价。 工程总承包部、各区域公司 企业管理部、工程管理部 A、B、分管D 副总 发展海外5 市场。 业务实现突破，项目开始实施，目标市场初步确立。 新建1-2个区域性经营基地； 发展1-2个经营规模超10亿元以上的二级分公司。 承接1-2项海外工程，项目顺利实施，质量、进度、管理等符合公司和顾客的要求； 业务合同总额达5000万美元； 在有发展潜力的1-2个目标市场组建分支机构。 市场经分管营部、副总 各公司 市场经海外营部、工程工程管事业理部、部 法律事务部 A、B、分管C、D 副总 A、B、分管C、D 副总 2

加强客户6 关系管理。 开展客户关系管理体系的建设，形成较为完善的客户关系管理系统，最大程度地挖掘潜在客户，提高客户满意度，减少保留客户和获取客户的成本。 1-3月基本完成客户关系管理体系框架的搭建； 4-6月完成宣贯、培训、试运行； 6-12月总结、改进，正式运行。 方案执行后效果评估。（评估指标：客户投拆率、客户满意度、老客户比例等） 市场经营部 管理改进办公室、工程管理部、各公司 A、B、总裁 C、D 及时把握市场形势，定期分析、预测市场加强对市发展趋势； 7 场的分定期分析公司业务经营情况，对业务经营析、预测。 中存在的问题加以指导、改进，持续优化经营策略。 加强经营风险防8 范，规范经营行为。 规范分包、采购合同； 继续开展业务经营手册的编写； 有关经营风险防范典型、常见案例的分析与宣传； 开展业务经营行为检查； 提高法律服务能力。 报表数据的准确性、真实性； 市场分析与预测：每半年一次； 市场《建筑市场预测报告》、《业务公司业务经营情况报表：每月一次； 经营经营情况分析报告》的质量； 公司业务经营情况分析：每季度一次。 部 预测、分析报告的前瞻性。 5月完成专业分包、采购、租赁合同范本的编写与发放； 8月前完成项目承接可行性分析操作手册的编写与发放； 在每期《中天人》中作一个有关经营风险防范典型、常见案例的分析； 10月前完成业务经营行为检查； 条件具备时建立企业律师制度。 市场经营部、法律事务部 各公司 A、C 总裁 手册的操作性及指导性； 风险防范能力进一步提升； 检查记录及通报； 企业律师制度的建立。 各公司 A、C、分管 D 副总 建立项目9 经理诚信体系。 编制项目经理诚信体系管理办法； 建立项目经理诚信档案； 对项目经理不诚信行为进行通报。 5月完成项目经理诚信管理办法的编写； 颁布项目经理诚信管理办法； 市场11月完成三级以上项目经理诚信档建立项目经理诚信档案； 经营案； 形成并下发通报。 部 12月对本年度项目经理不诚信行为进行通报。 人力资源部、工程管A、B、分管 理部、C、D 副总 法律事务部、各公司 说明：保障条件包括：A 领导密切关注 B 公司支持 C 各单位协作 D 资金预算支持 注：产值利润率=利润总额/总产值

工程价款回收比例=工程款回收额/完成施工产值

由于标志性工程很难用具体描述来界定，故该测量指标仅作参考

3

业务经营行动计划表（房地产）

序号 工作项目 目标要求 组建中天房产集团； 修订《中天房产集团子公司管理办法》，完善对子公司的管理； 通过《中天房产管理制度汇编》和《中天房产管理实施细则》，规范子公司各种管理行为； 以目标为导向，以绩资工资激励和项目超额利润奖励为手段，完善对子公司的项目开发目标责任考核与年度经营目标责任考核。 实施进度 上半年完成部门搭建，充实人员配备，明确部门职能与岗位职责； 修订《中天房产集团子公司管理办法》； 在房产集团层面制订包括人力资源、行政、经营、工程、营销管理等内容的各项管理制度； 修订《房地产子公司年度经营目标考核办法（试行）》，以年薪制为原则，制订子公司薪资管理办法和末位淘汰管理办法。 导入中天房产形象识别系统； 在征询专业机构意见基础上，形成《“中天房产”品牌建设纲要》； 按照《“中天房产”品牌建设纲要》要求，在西安“中天花园”项目进行重点推广； 形成《中天房产产品开发战略》，确定中天房产的主营产品，并积极应用新技术、新工艺、新材料。 1月底以前对已开发项目的销售状况进行一次总结梳理，确定各项目2006年的销售目标与房地产板块2006年销售目标； 中天大厦和西安城北项目计划于3月开工，山东烟台项目计划于6月开工； 巩固现有市场，争取2-3个新项目。 结果或测量 指标 房产集团层面成立综合部、经营部、品质部三部门的管理机构； 形成《中天房产管理制度汇编》； 各子公司相应形成《管理实施细则》。 负责 部门 主要 参与者 保障检查人 条件 1 完善房产集团管理模式。 房产集团 房产集团各部门、房产子公司 A、B、总裁 C 2 形成健全的品牌概念体系，并建立起一套完善的品牌建设实施措施； 在局部区域实现品牌建设的突破； 房产品牌建设。 配合品牌建设，确立中天房产的主导产品与特色产品，逐步形成中天房产产品系列。 《“中天房产”品牌建设纲要》、《中天房产产品开发战略》的实施效果。 房产集团 房产集团各部门、房产子公司 A、B、总裁 C、D 3 已开工项目确保良性运营，重点把握销售环节； 中天大厦项目、西安城北项目、山项目开发管理。 东烟台项目开工建设； 巩固现有市场网络，并力争在二线市场都有点的突破。 完成集团下达的销售额、利润指标； 项目实施情况。 房产集团 房产集团各部门、房产子公司 A、B、总裁 C、D 4

4 土地储备。 加大土地储备、后备项目的拓展力度。 土地储备20万平方米。 完成指标情况。 集团层面配备人员控制在12名以内； 在子公司层面，高峰期人员控制在18名以内（除销售人员）； 房产业务人员从业素质和专业水平。 房产集团 房产集团各部门、房产子公司 A、B、总裁 C、D 5 在集团层面，计划逐步配置业务经营、在集团和子公司层面初步形成经房地产融资、规划设计、营销策划、工营、工程、营销、行政等几支队伍； 程管理、人力资源管理、办公室行政等加大培训力度和投入，广泛开展各人员； 人力资源管理。 类培训活动； 在子公司层面，以总经理为核心，保持围绕建立项目经营管理团队，加强核心人员相对稳定； 对子公司人力资源管理的服务与指常规培训与专项培训相结合； 导。 在人员招聘上加大对子公司的指导与服务力度。 综合部 房产集团各部门、房产子公司 房产集A、B、团负责C、D 人 6 7 建立土地资源信息库、楼盘信息库、房产集团信息库建设在两个层面展开，先由子公材料设备信息库、竞争对手信息库、信息的动态性与综合部、各部门、信息管理。 司收集当地信息，再上报至房产集团统客户信息库、人力资源信息库、房信息库的完善性。 经营部 房产子公一整合。 地产法律法规信息库等。 司 房产集团探索与行业链上的一些知名企业首先在营销上实现突破，后期逐步在规战略合作伙伴； 综合部、各部门、战略合作管理。 （设计、营销、物业等）结成战略划设计、物业上导入战略合作。 合作效果评估。 经营部 房产子公合作伙伴。 司 在子公司与项目层面，开展客户关系管理，加深与客户的关系，提高客户关系管理。 客户的忠诚度与满意度，推动中天房产品牌建设。 客户关系管理在常规与专项上分别开展。 建立与健全客户关系库。 房产集团综合部、各部门、经营部 房产子公司 C 房产集团负责人 房产集A、B、团负责C、D 人 房产集团负责人 8 B、C 保障条件包括：A 公司制度支持 B 各单位协作 C 资金预算支持 D 领导密切关注

5

业务经营行动计划表（交通路桥）

序号 工作项目 目标要求 实施进度 各子公司根据市场发展情况，适时指派专人负责跟踪项目的运作，按调查—计划—落实程序进行具体的实施。 各子公司适时指派专人负责企业资质的申报、就位工作。 根据实际情况适时推进。 各子公司适时根据工程在建情况，按计划-组织-监督进行具体实施。 全年。 结果或测量指标 承接业务达24亿元，其中：中天路桥公司:15亿元； 中宏路桥公司:7亿元； 市政公司:2亿元。 完成产值达15亿元，其中：中天路桥公司：10亿元；中宏路桥公司：4亿元； 市政公司：1亿元。 中天路桥：市政升二级，争取向大交通领域拓展； 中宏路桥：桥梁升二级，争取隧道资质。 中天路桥完成股份制改造，中宏路桥确定股改方案。 负责 部门 主要参与者 保障检查人 条件 1 稳步扩大经营规模，提高业务质量。 确保市场基地化，积极开拓后备市场和机会市场。 分管 副总 交通路桥事业A、B、总裁 部、各子公司 C 2 3 4 提升资质，增强竞争能力，探索大交通领域。 加快股份制改造，完善内部治理结构。 加大工程管理力度，提高工程管理水平。 加强客户关系管理。 研讨、编制交通路桥板块中期发展规划 提升企业资质，提高总承包能力。 加快市场化运作，健全法人治理结构。 坚持每建必优，精细管理。完善项目管理和机制。 建立客户档案，并对客户进行跟踪，及时了解、反馈、满足客户需求。 进一步明确发展方向和目标，有计划地分步实施 分管 副总 投资事业部 交通路桥事业A、B、总裁 部、各子公司 C、D 交通路桥事业A、B、部、企业管理总裁 D 部、各子公司 各子公司主要A、B、分管 工程管理人员 D 副总 A、B、分管 C、D 副总 B、D 分管 副总 对子公司的管理实现制度化和表格化；交通路桥对每个大项目进行专项检查， 事业部 对客户需求能作出快速反应，并提供个性化服务，赢得客户、留住客户，达到与客户的互利和双赢。 全面分析内外环境，研讨行业发展方向，为下一步发展作引导和指导。 5 交通路桥市场经营部、事业部、工程管理部 各子公司 交通路桥市场经营部、事业部、企业管理部 各子公司 6 全年。

保障条件包括：A 公司制度支持 B 各单位协作 C 资金预算支持 D 领导密切关注

6

业务经营行动计划表（投资）

序号 工作项目 目标要求 围绕集团公司发展战略，加强与各单位的交流，开展调研、分析目标公司及收购工作。 按照集团战略要求，对收购上市公司控股权或借壳上市项目进行分析。 实施进度 结果或测量指标 负责 部门 投资事业部 主要参与人员 财务会计部、 法律事务部 交通事业部、 企业管理部、 财务会计部、 法律事务部等 财务会计部、 法律事务部 保障条件 检查人 1 企业并购方面。 上半年确定目标。 购并行为评估。 A、B、C、D 总裁 2 企业上市方面。 购买一家壳公司。 分析报告； 收购完成。 投资事业部 A、B、C、D 总裁 3 子公司股改。 配合中天路桥完成管理层入股，若条件具备，敦促其投资事业年内完成股份制改造。 股改实施结果评估。 完成中天路桥的股份制改部 造，成立股份制有限公司。 5月底以前完成项目初步设计； 10月底以前完成施工图设计并动工建设。 投资事业部 A、B、C、D 总裁 4 加快衢洲新材料项目的建设速度。 立项后两年内完成。 项目实施结果评估。 财务会计部 A、B、C、D 总裁 深入了解和分析能源、交适时进入新的产业通、材料等产业领域的好项洽谈5家以上企业年内完成。 5 领域。 目，为集团进入新领域提供（或新项目）。 决策依据。 对典当、保险、担保等金融类业务，以尝试性进入、投提高对资本市场的入适当、战略性持有、保证年内完成。 分析报告。 6 关注度。 相对控股权的原则进行分析，提交集团公司决策。 保障条件包括：A 公司制度支持 B 各单位协作 C 资金预算支持 D 领导密切关注

投资事业部 财务会计部、 法律事务部 A、B、C、D 总裁 投资事业部 财务会计部 A、B、C、D 总裁

7

附件三： 品牌与文化建设行动计划表

序工作项目 号 1

目标要求 实施进度 结果或测量指标 负责 部门 主要 参与者 保障检查条件 人 上半年制作完成《企业文化手册》； 手册的质量、品位及发放面； 工程部、各制定企业制定企业文化手册，以“项目文化”A、B、分管全年开展项目文化建设先进典型和每期《中天人》宣传1至2个企划部 区域公司、文化手册。 为突破口，不断加以深化推广。 C 副总 经验宣传。 项目文化先进典型。 子公司 继续推广CIS。 加强子公司的文化融合。 加强与公共媒体的合作。 开展党工团工作。 企业形象宣传。 组织中天特色的主题活动。 强化新版CIS的宣传、推广与落实； 3月前完成修改版CIS； 营造整齐划一的、醒目的现场施工上半年，对照CIS的规范度和推广度的测评办法，进行综合检查。 环境。 对子公司开展文化培训和走访； 制定子公司CIS推广本。 加强与公共媒体的合作，捕捉新闻点，不断提升企业的知名度和塑造企业的良好形象。 创造性地开展党工团工作，增强组织的凝聚力和战斗力。 企业理念、企业形象宣传； 精品工程、观摩工程推介。 4月前制定子公司CIS推广本； 全年对所有子公司进行文化培训和走访。 视新闻价值而定。 结合重大节日、重大活动和企业实际，视情酌定。 利用《中天人》杂志、企业宣传画册、形象宣传片、网络电视和主流媒体宣传中天； 利用精品工程、观摩工程强化中天形象宣传。 2月，策划并组织中天文化体育节； 10月前，策划并组织中天集团成立十周年庆祝活动。 CIS的规范度和推广度达到总部各部70%以上； 企划部 门、各公司100%按照VI进行现场布置； 办公室 CIS专项大检查的结果。 质量及效果； 子公司执行情况。 国家级媒体全年发表理论文章或新闻报道1—2篇； 省级媒体全年发表理论文章或新闻报道不少于5篇。 活动成效。 企划部 各子公司 A、B 分管副总 分管副总 分管副总 2 3 B 4 企划部 办公室 总本部办公室 工程管理部 B、C 5 B、C 6 社会美誉度和社会关注度进一步提高。 企划部 B、C、总裁 D、 7 营造良好的企业文化氛围。 活动过程的效率； 活动过程的效果反馈。 各部门、各企划部 公司、天高级中学 各相关部门 B、C 分管副总 与相关媒体等单位合作，开展1至2次重大回馈社会的公益活动，注开展社会8 重社会效益的分析、测算，方案的全年视社会热点启动。 公益活动。 策划，并与相关的报纸、电视等主流媒体合作，以达到最佳宣传效果 保障条件包括：A 公司制度支持 B 各单位协作 C 资金预算支持 D 领导密切关注

活动过程的效率； 活动过程的效果反馈； 社会反响。 企划部 C 总裁 8

附件四：人力资源管理行动计划表

序号 工作项目 制订完善区域人力资源管理综合目标责任制。 目标要求 强调区域人力资源管理日常工作标准化、规范化。 有条件区域公司配置二位专职人力资源干事； 组织两次专项工作会议和培训； 加强内部轮岗和外送培训。 大专以上应届毕业生招聘人数、中专以上历届生招聘人数达到计划要求； 协助各区域公司建立区域人才招聘引进体系； 全年吸纳合格人才数量达到计划人数 。 实施进度 结果或测量指标 负责部门 主要 保障检查人 参与者 条件 各区域公司 1 2月底前完成目标责任制的制定，3月份进行签订工作，根据年中走目标责任书100%签订； 访，进行检查； 检查反馈率达到100%。 年终根据区域公司总结和自查，并结合目标完成情况进行考核。 中天七建、五建、三建配置2位专职人力资源人员； 6月、下年1月各组织一次人力资源管理专项会议和培训； 年内根据工作情况完成人力资源干事轮岗和上挂下派工作。 人力资源部 A、D 总裁 2 人力资源管理队伍建设。 人员到岗率100%； 专项工作会议和培训组织2次； 人力资源人力资源干事轮岗和上挂下派部 不少于2人.次。 招聘本科以上应届毕业生人数不少于40人，大专不少于50人，中专以上历届生不少于60人，达到集团公司聘用标准不少于人力资源80人； 部 各区域公司提高自我招聘能力； 直接招聘人员试用期考核合格留用率不低于90%，主动流失率不超过5%。 各区域公司 A、B、C、D 总裁 3 人才招聘专项工作 春节后组织专场招聘一次； 组织学校招聘会2-3次； 参加大型人才交流会1-2次。 各区域公司、子公司 A、B、C、D 总裁 4 3月出台2006年度培训思路和培训计划； 形成完善的培训体系；4月完成集团A等绩效培训； 做好常规培训，完成集7月份完成第七届新员工培训； 形成培训体系，团经理培训和员工培10月份完成对全部经理和机关员创新培训工作。 训； 工的轮训； 实施区域公司巡回培区域公司开展对项目部员工的培训方式。 训； 完善培训体系，在需求调查、师资认证方面取得突破。 A等员工培训、新员工进企培训覆盖率达到95%； 经理培训覆盖率达到100%； 机关员工培训覆盖率达到90%以上； 内部师资的培养效果。 人力资源部 各区域公司、子公司 A、B、C、D 总裁 9

5 做好集团的薪资管理工作。 6 开展轮岗和上挂下派和区域公司转集团公司聘用工作。 7 完善绩效考核体系。 8 加大对子公司的管理，形成对子公司的人力资源管理体系。 9 做好人力资源规划，引进标杆学习。 3月完成外部薪酬调查，发布薪资指导； 推行实施新的薪酬制10月进行一次内部薪酬调查； 度，定期进行外部薪酬7月前建立薪酬统计制度和数据调查，发布指导信息；分析； 做好薪酬信息的统计3月、10月开展两次机关人员内和数据分析工作。 部职称评定工作； 10月完成总部年度离职人员薪资结算工作。 对在本职工作岗位满2月完成对本岗位工作满四年的四年的管理人员实行员工进行统计，并安排轮岗或换轮岗，对重点培训对象岗，对重点培训对象提供上挂锻实行上挂下派锻炼； 炼，； 开展一次区域公司转8月进行一次区域公司转集团公集团公司聘用工作。 司聘用工作。 2月前完成2005年度绩效考核结果的运用； 形成年度、半年、月度每月7号前做好月度工作，7月7全方位的考核体系； 号前完成半年考核； 按时保质做好新员工11月下发年度绩效考核的工作安转正考核和任职期满排，12月份指导考核工作； 转正考核。 及时做好新员工转正考核和任职期满转正考核。 年内组织一次对子公司的走访，重点对制度4月对子公司进行全面走访，对子建设中的薪资、考核、公司人力资源管理提出建议； 培训工作进行指导； 6月底前出台子公司人力资源管出台子公司人力资源理办法。 管理办法，形成子公司人力资源管理体系。 树立学习标杆，向先进企业学习，到有关企业5月前组织考察，引进学习标杆； 考察交流，根据企业实10月前出台公司人力资源工作规际制订先进、合理的人划方案。 力资源规划方案。 薪酬制度的执行情况达到100%； 全面完成内部职称评定工作和人力资源定级工作； 部 薪酬发放准确率100%。 各区域公司 A、B、C 总裁 一般员工轮岗率达到80%； 对提出上挂下派申请的员工落实率达到80%。 人力资源部 各区域公司 A、B、D 总裁 月度考核和半年工作考核按进度完成； 人力资源年度考核工作指导及时性、考核部 覆盖率100%。 各区域公司 A、B、D 总裁 走访覆盖率100%； 完成子公司管理办法先试行； 人力资源为子公司培养2-3名人力资源管部 理人才。 房产板块、 交通路桥事业部、 企业管理部 B、D 总裁 标杆学习的效果； 人力资源人力资源规划方案的先进性、合部 理性； 各区域公司 A、B、D 总裁 10

10 强化区域人力资源管理，重点加强项目部员工管理。 11 加强取证工作，突破证书资源瓶颈。 通过人员配备、责任制签订、工作走访、组织会议、培训交流、评比检查等手段加强区域人力资源管理；通过出台和落实有关措施来加强项目部员工管理 通过促进区域公司多方重视，机关人员强制取证，成建制引进证书，加强与主管部门联络，加大投入力度等措施突破证书的资源瓶颈。 3月份签订责任制，上半年完成人员配置，9月份安排人员走访，年内安排2次会议和培训交流，年底进行检查评比。 上半年出台有关加强项目人员管理的措施，下半年着力推行。 区域人力资源管理水平提升的综合评价； 项目部员工流失率不高于8%。 人力资源部 各区域公司 A、B、D 总裁 上半年出台有关措施，与有关部门建立起联络关系，兑现奖励措施，下半年组织报考和引进。 证书资源的增加数量不少于40本。 人力资源部 各区域公司 A、B、C、D 总裁 保障条件包括：A 公司制度支持 B 各单位协作 C 资金预算支持 D 领导密切关注

11

附件五：工程技术管理行动计划表

序号 1 工作项目 继续贯彻“每建必优、精细管理”的方针。 深入有效开展创优创标化工作。 目标要求 完善项目管理组织体系，加强项目管理及施工队伍建设，提升质量管理及安全文明施工整体水平，提高顾客满意度。 实施进度 结果或测量指标 负责 部门 工程管理部 主要 参与者 各公司、子公司。 保障 检查条件 人 A、B、集团D 总工 各单位年初制定计划并报集团公司项目管理整体水平评备案； 估。 集团公司监督落实，过程检查一次。 年初，各公司制定计划并报集团备案； 集团公司过程检查2次，年终统计分析。 2 创优、创标化水平明显提升； 各公司筹划实施观摩工程，。 “鲁班奖”工程1项；省级优质工程20项以上； 工程管省级文明标化工地50理部 项以上； 现场会10次以上。 新版《项目管理规范》。 工程管理部 各公司、各项目部 A、B、集团D 总工 3 完善和提高公司项目管理。 设计出一套科学、实用的项目管理规范； 进一步完善和提高公司的项目管理水平。 8月完成项目管理规范的设计出版工作。 市场部、各公司 B、C、集团D 总工 4 强化安全管理。 5 加强生产管理，注重客户关系建设。 可能产生重大安全生产风险的施工强化施工方案的审批及过程控制，方案必须报集团公司审批，集团公司完善安保体系； 全过程跟踪管理； 加强安全员队伍建设； 加强分公司、工程处、工区或办事处加大民工学校建设的力度，评选十的安全监管力度； 佳民工学校； 区域公司每季组织1次安全员学习交继续深入开展安全生产月、安全生流或培训，采取措施防范安全员流产日活动； 失； 进一步规范和推广施工现场VI应6-7月，开展中天“安泰杯”系列活用。 动； 11月评选集团公司十佳民工学校。 完善生产管理组织体系； 配备一名专职的生产管理工程师； 关注和加强对民工工资投诉及纠纷加强对优秀劳务队伍的管理与培植； 问题处理力度，防范项目履约风险；建立民工工资和顾客投诉档案，及时结合客户关系体系建设，加强顾客妥善处理； 满意度调查，注重工程回访及保修继续对公司顾客满意度进行第三方工作。 评价。 杜绝出现三级以上重大安全事故； 公司负主要责任的伤工程管亡事故不超过2人； 理部 重要工程VI推广率98%以上，规范度95%以上。 总工室、各公司、各项目部 B、C、集团D 总工 生产管理工作活动记录及评价报告； 工程管投诉处理率90%以上； 理部 顾客满意度85分以上。 各公司、各项目部 A、B、集团D 总工 12

6 队伍整齐、结构合理； 加强工程管业务素质、服务能力和执行力有较理队伍建设。 大提高。 继续对现有工程管理人员进行梳理，合理配好管理人员，体现精干高效、全覆盖的要求； 加强工程管理部门内部的学习交流工作，提高管理人员的综合素质； 继续开展管理骨干“走出去”活动，进行异地学习交流，增强行业发展趋势的体验。 7月，组织公司内审员培训； 8-9月，综合管理体系内审工作； 10月，综合管理体系外审工作 各专业工程管理人员名单； 学习记录； 考察交流总结报告。 工程管理部 各公司工程管理处、人力资源部 B、C、集团D 总工 7 综合管理体全面推广综合管理体系，经常开展系有效运行。 对各公司和项目部的培训。 通过检查了解集团公司整体的工程管理水平、年度目标实施情况，了解各公司和项目部执行公司各项制度和规定的情况。 分析技术人员的结构，关注技术人员的流向，为技术人员提供职业需求服务。 按超高层住宅工程及大规模公共建筑两类更新技术标范本，保证范本的先进性，为各公司技术标书的编写提供参考。 加大技术创新力度和技术积累，开展企业工法的编制及申报。 培养合格内审员20名； 顺利通过贯标外审，不工程管出现重大不合格项，一理部 般不合格项控制在15项之内。 形成分析全面的通报材料。 工程管理部 各各公司、各项目部 A、B、集团C、D 总工 8 开展工程管理大检查。 建立集团技术人员资料库。 技术标范本的更新及推广应用。 开展工法的编制及申报 建立并有效开展绿色节能建筑研究所工作。 8-11月实施1次工程管理大检查。 总工室、各公司、各项目部 工程管理部、各公司 B、C、集团D 总工 9 4月前完成技术人才库的建立，每2个月更新一次； 及时关注技术人员工作状况。 上半年完成超高层住宅工程的技术标范本的编制； 下半年完成大规模公共建筑的技术标范本的编制。 根据评审文件要求及时完成申报，并力争创出1-2项省级工法。 技术人才库建设情况。 总工室 B、D 集团总工 10 完成技术标范本编制。 总工室 工程管理部、各公司 工程管理部、各公司 B、D 集团总工 集团总工 11 申报情况评估。 总工室 B、D 12 收集、确认和传达绿色节能建筑有关的法律、法规、标准及其他要求； 1月，成立中天绿色节能建筑研究所； 机构建立； 积极推广应用绿色节能建筑有关的全年开展相关研究、推广、咨询和服实施效果评估。 新技术、新工艺、新材料； 务等工作。 做好绿色节能建筑咨询、服务工作。 绿色节能建筑研究所 工程管理部、各公司 B、D 总裁 保障条件包括：A 公司制度支持 B 各单位协作 C 资金预算支持 D 领导密切关注

13

附件六：财务管理行动计划表

序号 1 工作项目 目标要求 实施进度 结果或测量指标 负责 部门 主要 参与者 各公司财务处 各公司财务处 企业管理部、各子公司财务处 企业管理部、各公司财务处 保障检查条件 人 A、B、分管 D 副总 A、B、分管 C、D 副总 A、B、分管 D 副总 A、B、分管 D 副总 全面检查会计人员履行职能情况； 6月前进行会计人员履行职能情况检查； 培训效果；财财务健全财务管理队组织税务知识、会计业务知识培训； 7—8月组织税务知识及业务知识培训； 务会计实务会计伍，提高专业素质。 编制财务会计实务操作指导书。 12月完成财务会计实务操作指导书编制。 操作指导书。 部 做好信息化基础工作，完成会计电算化初试化工作。 理顺子公司财务管理。 强化管理运作成本控制。 强化会计制度执行力度，督促财务人员履行职责。 严格执行风险防范制度，做好税务风险筹划工作。 加大对子公司的内部审计力度。 加大对违纪违规的查处力度。 根据集团公司信息化建设整体计划，完成总部电算化建设初试化工作。 明确子公司财务管理模式； 规范资金往来核算、报表编制、报表报送工作。 各责任单位经营效益和效率分析； 预算（收支）执行情况日常分析。 12月前完成总部电算化建设初试化工作。 运行效果。 《子公司财务管理制度》。 财务会计部 财务会计部 2 3 3月前颁布《子公司财务管理制度》； 年内进行制度落实情况检查。 4 日常管理与长效管理相结合。 财务分析报告书。 会计部 财务检查报告； 财务分析报告。 未发生大的税务、债务风险。 审计报告、整改意见和处理决定书。 财务会计部 财务会计部 审计部 审计部 5 会计制度执行情况的检查； 各公司财务管理专项走访； 日常管理与长效管理相结合。 各公司留存资金借款情况日常分析。 做好税收缴纳筹划，税收缴纳规范，无违规现象； 确保每一笔债权债务法律手续及时性与完整性。 加强对子公司管理规范、资产质量、经营效益及内控制度的审计监督。 及时查处各单位财务管理方面违纪违规行为和事件。 各公司 A、B、总裁 D 6 日常管理与长效管理相结合。 法律事务A、B、总裁 部、各公司 D 7 结合例行审计、离任审计或专项审计进行。 子公司 A、B、总裁 D A、B、总裁 D 8 审计报告、整结合例行审计、离任审计或专项审计进行 改意见和处理决定书 各公司、子公司 保障条件包括：A 公司制度支持 B 各单位协作 C 资金预算支持 D 领导密切关注

14

附件七：信息化建设行动计划表

序号 工作项目 目标要求 实施进度 结果或测量指标 符合中华人民共和国国家标准《电子计算机机房设计规范GB50174-93》中对温度、湿度及用电、接地、电气防护要求； 中心服务器应保证在200个并发用户情况下，打开20K大小页面的时间不超过2秒； 保证数据每天进行1次增量备份，每7天进行1次全备份。 局域网采用二级网络布线，利用VLAN划分子网进行管理； 局域网采用快速以太网； 采用VPN方式构建广域网； 区域公司互联网入口带宽不低于2M，分公司互联网入口带宽不低于1M； 局域网内线路布置均为百兆标准。 以思科产品做为全网防火墙； NORTON系统做为全网防病毒软件； 启明星辰天阗系列做为全网入侵检测系统； 所有安全标准均为最新配置； 受黑客、病毒等攻击的原始记录。 操作系统为win2k、win xp； 指定的防病毒软件和应用软件。 高性能视频、音频解码功能，速度不低于384kb/s或25帧/S，图像、语音数据传输； 接收远端的演示文件、数字白板的数据； 使用者的反馈信息。 负责 部门 主要 保障检查参与者 条件 人 分管领导B、D （总工） 1 中心机房硬按标准建立信息流转、30个工作日内。 件系统集成。 存储、备份的工作环境。 办公室 集团公司网管 2 网络架设标准建立及推广。 集团公司30个工作日； 制定局域网架设、广域区域公司和分公司根据标准网架设的建立标准，并灵活掌握时间，要求在30在集团内部推广执行。 个工作日内完成。 办公室 集团与区域公司网管 分管领导B、D （总工） 3 网络安全标准制定及推广。 初始建立时每个节点10个制定网络安全标准，并工作日；应用时至少每星期在集团内部推广执行。 升级配置1次。 每个节点要求在40个工作日内完成，完成时间不得迟于中心机房及网络架设建成时间。 45个工作日内完成并投入使用 办公室 集团与区域公司网管 分管B、C、领导D （总工） 分管领导（总工） 4 制定客户端装机标准，客户端标准并在集团内部推广执建立及推广。 行。 办公室 集团与区域公司网管 集团与区域公司网管 C 5 视频会议系统建立。 通过网络进行电子会议和电子培训。 办公室 分管A、C、领导D （总工） 15

6 人力资源、财完成同信息化实施方确务系统试点定人力资源、财务核心120个工作日完成。 建立及推广。 模块，试点建设并推广。 使用者反馈信息； 组织专家对软件进行评审、定性。 办公室 人力资源部、财务会计部、A、C、信息化业D 务人员、各级网管 办公室、信息化业A、C、务人员、D 各级网管 公司相关部门、信息化业务人员、各级网管 工程管理部、信息化业务人员、各级网管 分管领导（总工） 7 设计办公自动化系统。 完成同信息化实施方确定办公自动化系统核心模块，经商务谈判，在试点基础上再在集团内推广使用。 完成同信息化实施方确定知识管理系统核心模块，经商务谈判，在试点基础上再在集团内推广使用。 80个工作日完成。 使用者反馈信息； 组织专家对软件进行评审、定性。 办公室 分管领导（总工） 8 设计知识管理系统。 80个工作日完成。 使用者反馈信息； 组织专家对软件进行评审、定性。 办公室 分管A、C、领导D （总工） 9 设计工程管理系统。 按公司现有管理模式，与信息化实施方确定核心模块（含项目管理模120个工作日完成。 块），经商务谈判，在试点基础上再在集团内推广使用。 使用者反馈信息； 组织专家对软件进行评审、定性。 办公室 分管A、C、领导D （总工） 在流程梳理的基础上，与信息化实施方确定核设计客户关10 心模块，经商务谈判，系管理系统。 在试点基础上再在集团内推广使用。 120个工作日完成。 使用者反馈信息； 组织专家对软件进行评审、定性。 办公室 市场经营部、 A、C、工程管理D 部、 各级网管 分管领导（总工）

说明：保障条件包括：A 领导密切关注 B 公司支持 C 各单位协作 D 资金预算支持

16