管理咨询业现状研究

我国管理咨询业的现状和发展趋势研究报告

一、中国管理咨询业的现状和发展趋势

（一） 中国管理咨询业的现状

我国的管理咨询业发端于20世纪80年代初期，最初以点子公司出现（随着何阳案件，宣告点子公司的完结，\"点遍中国\"也成为一句笑谈）；80年代后期，政府开始创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财务咨询领域。随着我国经济向市场化方向发展，90年代初一批外资和私营\"信息咨询\"、\"市场调查\"公司开始涌现，并为企业提供规范化咨询服务。如\"慧聪信息\"、\"零点调查\"、\"盖洛普咨询\"、\"浩辰商务\"等脱颖而出。时至90年代中期，国外管理咨询公司大批进入中国，如麦肯锡、安达信、罗兰。贝格、波士顿、盖洛普、普华。永道等。从此管理咨询业告别了\"点子\"时代，进入专业化发展阶段。到90年代末，一些国内管理咨询公司崭露头角，出现了\"派力营销\"、\"理实佳讯\"、\"汉普管理\"、\"中企工易\"、\"远卓管理\"、\"长城战略\"、\"多星管理\"、\"北大纵横\"、\"时代瑞诚\"等一批管理咨询企业。

1999年，中国工商注册登记的涉及咨询业务的公司已达13万家，从业人数近百万，构成了中国的\"智囊团\"，而真正从事咨询业务、有一定实力、在相关行业有一定知名度的在1000家之内。据零点调查公司对293户企业单位的电话访问，和对全国209户咨询服务机构的面访结果，管理咨询业务约占整个咨询业的15.4％，企业对接受管理咨询的满意率为55％。我国咨询机构的数量虽然惊人，但数量并不代表产业规模，目前咨询业产值只占国民生产总值的0.2％左右。

我国管理咨询业从服务方式上可以简单地分成两大类，一类是著名的跨国咨询公司（侧重于解决明天的问题），另一类是本土的中小型咨询公司（侧重于解决今天的问题）。前者

以规范化的运作体系、全球化的资源共享以及高昂的价格来吸引用户；后者以本地化人才为主，以了解和熟悉中国国情和企业的深层次问题以及低廉的价格吸引用户。

本土咨询又分为学院派咨询和经验派咨询。学院派咨询没有资讯、研发和指导实施的相应环节，咨询模式是导师带领几个学生，特点是有理论高度，方案比较系统、章节分明、条理清楚，咨询报告很好看，但缺少实践经验、不实用。经验派咨询从业人员实践经验比较丰富，操作程序系统条理，方案跟进措施得体，但企业管理知识欠缺，解决方案凭经验，缺少前瞻性和创新性。

我国至今既无相关法规，也没有咨询业的标准认证机构，没有面向咨询业的统一管理机构，管理咨询市场无序竞争现象严重。众多咨询公司出项目建议书争夺同一个客户的现象已经十分普遍，不同公司运用各种公关策略来达到接单目的，导致咨询前端混乱。为了拉客户，在项目建议书中许诺多，而项目实施中兑现少，导致客户不满意的比率较大。

四、我国管理咨询业和西方咨询业比较分析

1.西方咨询公司十分重视管理研究 西方咨询公司十分重视管理研究，将管理理论、管理技术和管理实践有机地融合在一起。比如，兰德公司（Rand）有兰德研究学院，半个多世纪以来，共发表研究报告18000部，发表论文3100篇，出版了近200部书；麦肯锡公司（Mckinsey & Company，Inc.）出版有《麦肯锡高层管理论丛》和一些管理咨询业务拓展的小册子；波士顿公司出版有《管理新视野》；科尔尼公司（A.T.Kearney Ltd.）出版有《科尼尔管理论丛》；贝恩公司（Bain & Company Inc.）和罗兰。贝格国际管理咨询有限公司（Roland Berger & Partner GmbH Ltd.）都十分重视管理研究工作。这一方面宣传了咨询公司、提高了公司的知名度，另一方面通过促进和提高企业的管理能力有力地推动了企业的发展壮大。这些大牌公司总是站在理性、科学、战略的高度对整个世界运筹帷

幄。正是通过加强研究能力来提高其竞争力，才使得西方的著名顾问公司能经久不衰，保持旺盛的生命力。而到目前为止，我国还没有一家管理咨询公司能定期出版研究册子和期刊。

2.西方咨询公司收费有根据且规范 管理咨询业务一般是按人天工作时间收费，在西方国家通常按每人每天1000美元以上的价格收费，但有些管理咨询业务如投融资咨询等则是按项目定价收费。战略咨询服务收费主要是按人天收费，在西方国家人天收费标准一般都在2000美元以上，也是咨询行业收费最高的层次。麦肯锡、波士顿、罗兰。贝格等都是这个收费水平。1992年美国咨询公司采用的标准平均小时费率为：调研助理65美元，新入行咨询师93美元，执行（管理）咨询师121美元，高级咨询师150美元，后辈合伙人180美元，高层合伙人225美元。1997年6月，王府井百货集团以500万元邀请麦肯锡公司做战略咨询和经营策划；1998年2月，沈阳和光集团1000万元聘请安达信公司作为企业的常年顾问；广东今日集团付酬1200万元，聘请麦肯锡公司作为高级战略管理咨询；中国平安保险公司则以近亿元巨资聘请麦肯锡公司作顾问。

3.我国咨询公司业务量少 我国咨询公司业务量少，一是表现在总量上，二是表现在个量上。据统计，中国咨询业70％是亏损的，大部分咨询公司创立后9个月内就倒闭了。由于业务量小，公司永远做不大，高素质的人才不愿来，导致咨询质量下降，形成恶性循环，公司也在小规模、低水平徘徊。同时，由于业务的非连续性，也导致咨询公司计划性不强。忙的时候，赶快招人（大多是新手），仓促应对；闲着的时候，又大量裁人。

4.我国咨询队伍人员结构单一、素质低，缺乏咨询和企业管理经验 我国咨询公司人员结构过于单一，有的公司甚至是清一色的MBA，工程、技术、信息等专业人才少。而国外咨询业既重视专才，也重视通才；既有科技人员，又有经济管理人员，相辅相成，互相配合，形成多元化的人才结构。此外还大量聘用各领域的专家，解决对外咨询中遇到的特

殊问题。目前我国咨询人员素质的主要问题是知识面窄，知识严重老化，缺乏现代咨询意识，缺乏战略观念、竞争观念、系统观念和强烈的责任感。

5.我国咨询业缺乏数据库支持 众所周知，一家咨询公司在一个区域市场的实力主要表现在数据积累、从业案例经验和咨询技术3方面。1995年，罗兰。贝格给青岛啤酒厂做营销流程设计的费用是15万元人民币，可是到了今天，底价却在1995年价格的20～30倍以上！咨询公司并没有变，甚至咨询项目的负责人也没有变，变了的只是罗兰。贝格的案例经验和数据库。通过这个例子，可以看到案例积累和数据库完善对于咨询公司的重要性。而在我国，咨询公司的数据库建设却不容乐观。这有4个原因：一是由于我国咨询业开业时间短，往往缺少强大的咨询、信息等后台案例数据库支持；二是由于行业间缺少交流和沟通，共享数据库始终没有建立起来；三是由于我国市场经济还待完善（市场化程度现为76％），企业发展中的共性问题还有待界定；四是咨询业尚处于买方市场，每个咨询公司的业务都几乎包罗了管理中的所有问题，也几乎包容了由传统产业到高新技术产业的每个行业。没有几个咨询公司敢于申言自己最擅长于做某几类业务，因此关于行业数据库、关于专项职能数据库等海量知识也就无法系统存储、维护和使用。

最新数据显示，中国企业已经达4700多万家，其中99.8%是中小型企业。管理水平、决策水平、技术水平、人才素质、盈利能力是中小企业普遍存在的瓶颈。中小企业对提升其管理能力和IT系统应用有强烈的需求和愿望，但很难接受动辄几十到几百万的咨询费用、咨询成果难以落地、IT应用效果得不到保障等普遍的现实。

目前中国各类管理咨询公司数量已经超过3万家，从业人员超过100万，且以年均约10%的速度在增长。而咨询公司的“高额”项目收费并没有使自己产生多少的赢利，相反，激烈竞争、企业对咨询的理性认识以及咨询服务项目制模式使得大部分咨询公司接单少、单价低、项目时间不确定、顾问需求和利用率不均衡。顾问的人工成本已经成为咨询公司

的最大开支项，新劳动法的实施增加了咨询公司的招聘风险。

中国人力资源的成本以每年约12%的速度在上升，特别是高端管理人才的薪资占较大的比重，在智力产业，人力成本已经占总支出的一半以上。企业对高端人员的招聘持谨慎态度。

中国100万的管理咨询从业人员，少部分在国内外顶级咨询公司里相对稳定，大多服务于中小咨询公司，或为独立顾问。咨询公司人员变化率往往超过20%。

中国有丰富行业知识和企业管理实践经验的行业专家主要分布在企业、公司、咨询公司、科研院所，数量以千万计，其中有相当部分的行业专家没有充分发挥其专长和能力，人力浪费现象比较严重。

中国大多数企业尤其是中小企业的管理处于初级阶段：基础条件不好、人员素质不高、企业执行力不强、治理体系混乱、不少企业还处于发展生命周期的生存阶段。企业不仅需要基础的提升，还需要人才、技术的配套，更需要有人帮助把好的、合适的管理基础体系落实到企业中去。

而咨询界人士应该都知道当年老麦肯锡以自己的痛苦经验立下了咨询公司不能介入企业经营的规矩，近百年来，咨询公司普遍恪守这条规则，为咨询赢得了不少好名声——不为企业失败承担责任，但由此而产生的“咨询成果不能落地”也让咨询公司的真正作用大受限制。国内咨询公司把国外成熟的咨询方法直接照搬过来遇到较大的问题，像北大纵横、新华信、和君创业、远卓咨询等公司在项目建议书、实施方案、甚至人员方面都基本与国际公司互通有无，在表面已经看不出太大的差别了，IT咨询公司像汉普、汉得、高维信诚等基本都成了国际大ERP软件公司的实施商，其共同的特点就是针对中国管理实践的创新

不足……。

上个世纪90年代初，国外管理咨询公司跟随自己的客户登陆中国。当时国内管理咨询市场还很小，基本上只有麦肯锡、波士顿、科尔尼这几家在争夺跨国公司客户，或者是拿一些非市场化的单子。有人把1997年之前比作管理咨询的“黄金时代”：虽然规模上不去，但是钱还比较好赚一些——至少收费是国际标准。从1998年开始，安达信、普华永道等咨询公司开始在中国实施“新派管理咨询”——把BPR、ERP和企业信息化直接挂钩，这与当时国内外汹涌的IT浪潮恰好合拍。于是，中国企业从流程重组方面接受管理咨询的一下子多了起来。这段“白银时代”虽然只有3年的时间，但对国外咨询公司来说却是喜忧参半的一个阶段：一方面是自己的客户终于开始本地化，另一方面是对这些本地化客户必须采用不同的（当然与国际标准相比是很低的）收费标准。到2001年，他们发现，这种状况变得愈加严重，因为自己身边出现了新的竞争者——本土管理咨询公司。

进入2002年，国外咨询公司的前20强已经有多一半落户中国，剩下的几家也整装待发。已经进入中国的企业更是自豪地宣称：本土客户项目数已经占到了总数的50%甚至70%，营业额持续几年高速增长。

与此同时，国内在工商局注册经营管理咨询业务的企业已经有20000多家，其中至少有上百家是拥有一定规模的“有头有脸”的企业。汉普、北大纵横、新华信等曝光率较高的本土企业在一些竞标当中更是“捷报频传”，屡屡击败国外老牌咨询企业。一时间，中国管理咨询市场俨然和风尽吹，百花齐放。

2000年，中国国内生产总值一万亿美元，而真正面对企业战略、管理咨询的营业额不超过一亿美元，大约只占国内生产总值的万分之一。而同期美国整体咨询市场已经占到了GDP的20%，国际管理咨询巨头埃森哲一年的全球营业额就接近100亿美元。中国管理咨

询甚至整个咨询行业的幼小可见一斑。

然而仅仅2年的时间，由于加入WTO和企业信息化等的推动，中国咨询市场的膨胀加速度似乎在全球都创下了纪录。

不少咨询公司已经放下多少年来在发展和壮大过程中特有的“四方步方式”：进入中国很晚的毕马威中国咨询公司正准备用2年时间迅速将咨询队伍壮大到500人。而国内咨询公司中规模最大的汉普，4年时间就达到了400人的规模。实际上，今天国内有一定规模的国内外管理咨询公司基本上都是“满负荷运转”，甚至有人说，今年国内的项目数已经远远超过了咨询公司的运作能力。

与此同时，在中国这样一个特定的市场环境中，管理咨询行业正在出现“工具化”趋势。原本需要丰富的经验积累和理论体系来完成的创造性工作，由于咨询能力不成熟，更由于在政策变化下经常失去作用的经济规律而不得不变成更加“短视”的技术性和操作层服务。这些分解成并购策略、市场营销、信息系统模块实施等等片断的、更加现实的咨询，也恰好为本土咨询企业成长留出了空间。然而，这些欣欣向荣的景象像涨潮的海水一样，覆盖了中国管理咨询市场上的众多问题。

普华永道咨询的合伙人梅昕认为，今天的中国管理咨询市场还处在发展阶段，未来成熟的市场必然是不同的公司服务于不同的层次和类型的客户。

汉普咨询这些年来的发展速度让人震惊，其400人的咨询队伍和一年70个项目的运转能力，已经超越了中国包括国际咨询巨头在内的所有咨询企业。

业界自然有不少对汉普核心能力的质疑。但是也有人认为，张后启其实就是“先做大”

的代表。汉普连续通过亚洲物流、联想等公司的资本运作维持规模的持续增长，做大营业额以图未来上市，用最快的速度度过规模扩张所带来的生存问题。因为在今天的中国市场上，价格受品牌知名度的制约很大，小公司和大公司之间相差悬殊。所以规模大，品牌响，本身就是竞争力。

与之相反，北大纵横则坚持“先做强”的传统发展思路。北大纵横从1997年成立时的10个人到今天的100多人，一直靠自己的滚动发展而没有资本的注入。北大纵横董事总经理王璞直言：“今天就是给我5000万，我都不知道用来干什么。我们相信咨询公司要遵循本行业的发展规律才能成功。”

不过值得注意的是，北大纵横在5年的时间中已经有了包括培训、投资咨询在内的三四种管理咨询带来的衍生业务。而这些衍生业务在北大纵横的收入结构中已经超过了60%，虽然管理咨询主业并不赚钱，但是这些衍生业务让整个公司的经营接近收支平衡。

另一家国内知名的咨询企业新华信虽然也强调先做强再做大，不过它在资本运作方面却非常积极。去年新华信并购了经营投资咨询的南洋林德，完成了战略的第一步——构筑一条完整的咨询产品链，即在一个公司里就可以实现从财务信用管理到市场研究、管理咨询和投资融资的多种服务。“新华信的业务结构比较独特，我们的竞争对手没有一家跟我们完全一样。能否赢得风险投资和成功上市不取决于这种模式国际上有没有类似的范例，而取决于我们的模式是否能够创造第一个成功范例。”赵民对新华信的“钱景”很有信心。

今天中国上500万元规模的企业有24万家，上市公司有1000多家，目前管理咨询的渗透率还不到10%。更重要的是，今天国内的商业环境已经有了很大的变化，要把握这个全球最有成长力的市场，靠以前那种眼光加胆量的做法已经远远不够。企业必须开始“精耕细作”。管理咨询的需求空间显然在不断扩张。

（二）中国管理咨询业的发展趋势

（三）

二、中国管理咨询业存在的问题

尽管国内管理咨询业经过十几年的发展，已形成了初步规模，在新一轮大规模的企业重组改制的大潮中，蕴藏着难得的大发展机遇，但行业内存在的种种问题都可能再一次阻碍咨询业的迅速成长。

1.缺乏行业管理，鱼龙混杂。管理咨询业自国内诞生起，一直没有形成权威的行业管理组织，未能形成有效的行业规范，对于行业从业人员资格，道德规范，运作等重大问题没有统一的认识。在自发、无序的状态下，管理咨询机构从业人员数量盲目扩张，其中许多机构和人员并不具备从业素质。有的政府机构借用咨询的名义到企业进行检查、巡视，有的所谓管理咨询机构只是几个高中毕业生凑合而成，只顾拉项目，赚取咨询、策划费用，至于如何完成和保证项目质量根本不关心，只求骗过企业。诸如此类，导致咨询市场极度混乱，严重损害管理咨询业的健康发展。

同时，一些正规的管理咨询机构与企业合作过程中也缺乏必要的委托程序。认为双方相互了解和信任，不会出问题，用\"君子协定\"代替咨询合同，有些是真君子，有些则是伪君子，造成了法律和经济利益上难于仲裁的问题。有的咨询委托方得到咨询报告后，一口咬定不合要求，明明质量很高且符合要求也说不满意，拒付咨询费。这些不规范的运作方式同样制约了咨询业的发展。

2.许多管理咨询机构的咨询服务水平还较低。有人曾经评价日本的某些咨询机构的研

究方法是\"浆糊\"、\"剪刀\"外加\"复印机\"，许多咨询成果的形成无方法可言，不过是把现有的东西拼拼凑凑。这种评价对国内某些咨询机构来说也是适合的，有些咨询机构虽然摆脱了简单的拼凑，但并没有摆脱方法单一和简单化，对于不同的咨询项目常常使用相同的方法，思路大同小异，结果是缺乏创造性。另一方面，企业管理咨询机构研究方法单一的原因之一是人员专业构成单一化。绝大多数管理咨询项目小组的成员大多是管理、经济专家，缺少工程技术专家的配合，尤其是在为制造业企业咨询时，研究问题的思路和方法未免显得不足。在咨询服务中，研究方法有时也显得过于简单，很少运用现代化的咨询方法和手段。因此，国内管理咨询业的成果往往浮于表面，重形式轻实效。\"点子热\"曾经轰动一时，咨询业由此经历了一次大扩张，但是经过一阵狂热后，惨淡收尾，咨询业内人士已进行过一次反思。一位\"点子大王\"认为：\"咨询不仅只是出点子，而是很严肃、专业性极强的行业，需要的是脚踏实地，扎扎实实地工作。\"又一例是许多从事CIS设计的策划机构，从业人员大都是从搞工业设计、美术设计、 广告策划设计等专业转行过来，多数 CIS策划制作公司的水平和能力仍处于低层次，其方案可操作性很差。而且，通过把CIS简单等同于VIS，把导入CIS 变成改善和更新企业标识、装饰企业外貌的同义词，而将具有更深内涵的MIS（理念识别）和BIS（行为识别）敷衍了事，甚至弃置一边。

3.尽管我国管理咨询业还很弱小，但在市场经济的大环境里却遇到了巨大的挑战，同时还面临着国内咨询市场有效需求不足的困境，随着中国改革开放的不断深化，外资企业纷纷进入中国市场，一大批国外著名咨询机构也涌入中国。如永道、安永、麦肯锡、罗兰贝格等，利用其领先优势与国内咨询机构争项目、争人才。每年世界银行、亚洲开发银行对华贷款的咨询业务几乎被这些外国咨询公司所包揽，国内三资企业的咨询项目为其独占，一些颇有实力的国有企业、上市公司的咨询项目也被国际咨询机构所获得。如德国的罗兰贝格国际管理咨询公司就曾为青岛啤酒提供市场营销和销售组织方面的咨询服务。

国内咨询机构只能获得国内企业的一些相对较小的咨询项目，许多国有企业面临着发

展的困难，急需咨询企业为其提供服务，而同时由于经济实力下降，对咨询服务的价值认识不足，所付的咨询费是极为有限的，甚至不能付费，因此由于国内企业所处的困境又导致了有支付能力的咨询需求不足。而根据北京零点调查公司的调查结果，国内企业在选择咨询机构时，6%的企业选择曾经合作过的咨询机构，25% 的企业由专家推荐，36.9%取决于领导经验偏好。可见，领导偏好在选择咨询机构时占主导地位，这就使得国内咨询业在狭窄的国内市场中为了生存发展，尽可能符合企业领导的偏好，从而丧失了咨询服务的独立性、科学性和客观性，导致咨询水平难以提高。

4.管理咨询专业人员少，特别是高级专家匮乏，从业人员结构不合理，是限制国内管理咨询业发展的又一重要方面。管理咨询工作是一项智力密集型的服务过程，从业人员素质的高低决定了咨询质量的好坏，而专业管理咨询人员数量是管理咨询业发展水平的重要指标。然而，当国内管理咨询行业专职人员不足千人时，日本专职管理咨询人员已达3.7 万人之多。其中大多数专职管理咨询人员包括高级咨询专家都是来自大学、研究院所，没有受过专门的咨询专业培训，对咨询活动本身的内在规律掌握较少，而且大多没有在企业工作的实践经验。在咨询过程中，只能不断尝试和探索，尚未形成一套体系完整、行之有效的方法。在一些民营咨询公司中，更是缺少高级专家，往往以兼职人员居多。

另一方面，国内管理咨询公司由于收费低，公司经济效益不佳，咨询人员报酬偏低，许多由国内管理咨询机构花费巨大精力在国外培养的专业管理咨询人才大量流失，被世界著名的咨询公司高薪挖走，进一步加剧了专业管理咨询人才的匮乏状况，阻碍了国内管理咨询公司竞争力的提高。

5.国内管理咨询业的发展缺乏信息资料的保证。管理咨询作为一种产业，可以说信息资料是它最为基本的原材料，特别是涉及战略管理方面的咨询项目，没有大量的国内外行业经济技术的有关数据资料，不掌握国内外市场动态，即使咨询公司有高素质的人才，有

先进的分析手段和方法，依然不能高质量地完成咨询项目，\"无米之炊\"实难为之。

三、管理咨询具有的重要作用

1.提升企业运营效率，提高企业成长性 比如，科龙、华宝两大空调企业的合并，是和罗兰。贝格国际管理咨询有限公司进驻科龙，进行全面的管理、营销变革分不开的；康佳一改以往一门心思做彩电，涉足手机生产，其间，麦肯锡的咨询颇为引人注目。前者实行的是多品牌策略，后者则是多元化选择策略。罗兰。贝格19 95年为德意志银行进行采购领域降低费用的咨询，通过把一些业务领域分割出去、改变供应商、重新进行价格谈判等措施，使德意志银行每年节省采购开支数千万马克。

2.促进管理科学研究的发展 管理咨询是用管理理论服务于企业实践的最接近的行业，管理咨询离不开理论的支撑，也离不开实践的基础，管理咨询必然要用管理理论、管理方法指导企业的管理实践，发现问题，分析问题，解决问题。管理咨询的研究与开发侧重于新的管理思想、方法和技巧，新的咨询方式、新的解决问题的手段与思路。管理咨询业的竞争优势来自不断的研究与开发。由于问题的不确定性和复杂性，管理理论必然会在实践中得到丰富和发展，比如泰勒的科学管理理论、法约尔的行为科学理论、大卫的企业文化理论等等，无不是从管理咨询中汲取企业实践素养进而完善升华的。同时，在解决企业实际问题时发明了一系列行之有效的方法，如BCG、SWOT、PPM，等等，这些方法已经成为管理科学的重要分析工具，大大丰富和发展了管理学理论宝库。

3.促进职业经理人的成长 职业经理人就是以经营管理企业为职业的职业管理者，市场经济需要大批的职业经理人，也为职业经理人的成长培育了肥沃的土壤、提供了广阔的施展才华的空间。但我国的职业经理人发育是不如人意的，这除了众所周知的体制性原因外，也有个体成长原因。我国缺少培育职业经理人的场所，现在非常时髦的MBA，我国仅

有9000人（而美国每年毕业70000人），而且，我们的MBA教育不尽人意：缺少中国企业的经典案例，缺少有企业实际运作经验的\"传道、授业、解惑\"的教授，缺少具有操作性的运作方法。因此，培育出来的MBA难以担当高级职业经理人的重任。然而，管理咨询业却恰好弥补了这方面的缺憾，可以说是培育职业经理人最好的学校。一是各咨询公司开展的外训课，通过专业培训师为企业经理培训各项职业管理技能；二是从事管理咨询的高级顾问可以转而成为职业经理人，直接去运作企业；三是为各高校MBA提供了实战实习场所，\"干中学、学中干\"，加深对企业运作的感知；四是在咨询作业运作过程中，通过方案设计、专项培训、言传身教，为职业经理人树立典范。

四、对我国管理咨询业急需改进的几点意见和建议

1.建立专业管理机构 作为中国管理咨询业的发起者和推动者，中国企业联合会多年来在政策和法规方面做了大量工作。制定了《关于发展我国管理咨询事业的意见》、《关于管理咨询机构认证试行办法》和《管理咨询顾问试行办法》等文件，并纳入了1996年国家经贸委法规制定计划，但由于种种原因仍未形成正式文件。

因此，我国至今还没有一个面向咨询业的统一管理机构，既无相关法规，也没有咨询业的标准认证，管理咨询市场无序竞争现象严重。因此建立行业监管部门、健全法律法规和确立行业认证制度显得尤为重要。咨询业应该像会计师、律师行业一样建立完善的企业认证、从业人员注册等行业管理体系和资格认证制度。

2.加强对咨询人员的培养 （1）借鉴国外咨询人员培养模式，加大高等院校培养咨询人才的力度。美国各高等院校在大学高年级、硕士研究生和博士研究生中开设咨询选修课，教学方式主要是请咨询公司的从业人员讲公司的运作、有关法律咨询程序和咨询案例等；派学生到咨询公司实习，费用由咨询公司支付，遇到问题可得到咨询公司的帮助。法国各

高等院校都明确规定教授要有一定时间到企业去研究问题或当顾问，为企业咨询，然后把咨询来的材料编入教材，变成教学的实例；教学中教授要求每个学生设身处地地为一个企业家来思考问题，实行\"教学、研究、咨询\"三结合方针。我们完全可以借鉴国外经验，加大高校对咨询人才的培养力度。（2）加强咨询公司自身建设力度。国外咨询业注重从人员的基础教育与继续教育两方面培养人才。著名大学毕业的工商管理硕士、博士，往往是咨询公司争夺的主要对象。然而招聘到合适的人才，只是一个好的开端，要想成为合适的管理咨询人员，还需要接受有关咨询技巧和分析方法的系统培训。因此，咨询公司要制订详细的培训计划、普及咨询知识，包括获得信息资料的能力、准确分析问题的能力、提出创新性解决问题的方法的能力和人际交往能力等等；行业监管认定部门应组织编写更适用的教材，定期举办中、高级咨询师培训班；还应加大研究的力度，将管理理论、管理技术和管理实践有机地融合起来。

3.专注核心业务 麦肯锡中国公司首席代表欧高敦告诫中国同行：\"科学地、认认真真地、目不斜视地做自己的事情很重要，要一个个搜集数据，不要想着天上掉下个大苹果。现在中国咨询业许多是在兼职做国外咨询业专职做的事情，问及业务范围：什么都做，无所不能；其实，这是走入了误区。\"什么都能做，也就是什么都不能做！每个咨询公司都需要找准自己的利润增长点，耐心、持久、默默地培育自己的核心能力。

4.优化整合咨询业 从咨询业发展来看，大型公司的竞争优势非常明显：全球咨询业收入的50％来自于位列前30位的大型咨询公司。我国管理咨询业要走连横合纵之路，才会找到相应的生存空间。这种联合可以弥补智力或个体智力的有限性，易于多学科联合作业，易于实现多层、多级、多段、多派的专家合作，从而集约智力，实现作业及其成果的规模化。因此，要打破传统的合伙制经营模式，走股份制、集团化、国际化发展之路。这种联合可以是松散型的，也可以是紧密型的，关键是产生几个可以和麦肯锡、安达信、波士顿等相抗衡的咨询公司品牌，全面提升我国管理咨询业的全球市场竞争力。

五、我国管理咨询业发展定位

1.发展战略 以前企业只要有好的产品、顺畅的销售渠道，几乎不需要了解整个行业乃至全球产业的发展状况；而现在，对于任何一个企业，无论新旧，无论大小，无论科技含量多寡，如果还只是停留在战术层面，没有一个长远的发展战略，则注定要走向失败。靠政策、靠门子、靠空子、靠胆子而\"一夜暴富\"的时代已经一去不复返了。\"融资必须融知\"，\"投资必须投智\".每个企业家都要问一下自己：\"我是谁？我从哪里来？要到哪里去？企业的边界在哪里？\".没有一个企业不渴望发展战略！据英国权威部门统计，就咨询内容来讲，世界上61％的企业因为企业战略问题请教过咨询顾问。帮企业制定发展战略、实施发展战略是咨询公司义不容辞的责任，也是咨询公司未来最大的卖点。因此，积累行业资料、挖掘战略人才、培育核心能力是现在每个咨询公司最应该做的。

2.管理信息系统（MIS） 信息化是人类继农业化、工业化后迎来的第三次革命，其影响的深度和广度将是前所未有的。我们无法想象在未来信息化社会里企业离开信息系统将如何生存，可以说管理信息系统是企业实现利润最大化的工具。目前我国企业管理信息化应用状况总体上还处于起步阶段，信息化在企业管理中的应用水平还不高；国内的企业往往将管理信息系统服务的提供商同软件及系统集成商混淆起来，大多软件及系统集成商只能提供技术服务，对管理并不精通，而精通管理是设计成功的管理信息系统所必须的。管理咨询顾问以其对企业管理各个模块的关系、流程的深入认识及丰富的经营管理经验，可以提出包括系统结构、软硬件配套、运作规程等企业管理信息系统方案。

3.IT咨询业 据预测，IT市场最终将会变成IT服务市场，我国IT咨询市场的需求每年将以40％～50％的速度递增。随着市场的进一步发展，传统咨询公司开始加强IT咨询的力度，传统咨询与IT咨询的结合也会越来越紧密；同时，IT厂商也将涉足咨询业并不断加大对咨询业务的投入，扩大咨询业务规模，比如，惠普业已从事管理咨询业务。

4.职业管理平台建设 将无序的管理变成有序的系统化管理，这就是管理整合，也即职业化管理平台建设。通过管理体制、领导体制、组织机构、职能设计、职位设置、职位描述、业务流程、制度表单、管理行为规范、员工行为规范等的整合，构建规范化、系统化的职业管理平台。我国大多数企业对整合企业基础管理、构建职业管理平台有迫切需求。企业要取得长足的进步，必须突破管理瓶颈、全面推进现代企业制度，实现\"人治\"到\"法治\"、\"感性管理\"到\"理性管理\"、\"经验管理平台\"到\"职业管理平台\"的跨越。

5.企业保健服务 即企业长期管理改善服务，主要体现在操作层面上，适应于基础管理比较完善的企业。

咨询顾问运用目视管理、面谈、查找资料等方法，可随时发现管理漏洞以及不完善之处，指导企业察缺补漏、完善管理。企业的保健服务将不是一次性的，而是以企业与咨询机构签订长期服务合同的方式进行的。据称，世界500强的企业中有50％左右拥有自己长期合作的国际著名咨询公司。美国的AT&T公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面咨询，每年投入的咨询费用高达3亿多美元。咨询公司作为企业的\"健美教练\"，无论对企业，还是对咨询公司，都是有利的，可谓\"互惠双赢\".

在研究梳理这些成功咨询企业竞争优势，提炼核心竞争力后，本文将从团队、实战和学习三个方面诠释他们的成功经验。

团 队

团队作为成功咨询公司核心竞争力之一，放在首位，可见其重要性。中国许多咨询公司，把公众视野过多地聚焦在当家老总身上，靠\"明星\"效应做业务。这种做法，虽然能带来一些追星族客户，但不能把企业做大。

成功咨询公司不是没有\"明星\"，而是有一大堆\"明星\"，其中最亮的是往往是首席咨询顾问。几年前，成功咨询公司也象一般咨询公司一样，把首席顾问放在醒目位置，昭彰其显赫历史。后来，成功咨询公司改为多宣传公司，多宣传团队，淡化首席顾问本人，其目的是要让客户明白，业务是由一个专业团队完成的。

几年过去了，成功咨询公司声名鹊起，而首席顾问逐渐隐去。

许多成功咨询公司在年终工作总结上，首席顾问总会共同发出这样的感慨：\"今年，公司在赢得客户口碑，赢得声誉，赢得经济效益的同时，最大的收获是又加盟了一批咨询顾问\"

实际上，每个公司在招人时，基本上都有一个\"应聘者人模\"，应征者符合这个\"人模\"，就被录取试用，这一点，成功咨询公司也不例外。由于咨询行业薪水丰厚，工作环境舒适，所以竞争非常激励。

MBA，或者拥有博士、硕士头衔的\"海归派\"，这些文凭在咨询行业里并不稀奇，很多咨询公司几乎是20：1的比例进入，最终能沉淀下来的比例又是一个20：1，很残酷，正是这样的优胜劣汰，才最终造就中国本土成功咨询公司富有战斗力的团队。

成功咨询公司团队成员，均来自市场一线，往往既有经济专业科班出身的理论，又有大公司市场一线经验，这样才造就成功咨询公司人能文能武。

如果只有这些还不够，随便一个咨询公司只要舍得花钱，也能很快聚集这样一帮人。成功咨询公司人在共同走过几年，共同为几十甚至上百个个客户服务的过程中，不断磨合，相互了解，知道秉性和各自所长，优势互补，最终升华到默契境界。

实 战

成功咨询公司各自有各自的特色，但有一点是相同的，那就是把企业定位在熟悉擅长的咨询领域，对于不熟悉的领域，承认自己的短板，不去涉足。在擅长块面里，成功咨询公司人埋头苦干，总结市场一线经验，钻研营销理论，不断学习进步，不断与来自各行各业客户碰撞，最终打造出独具成功咨询公司特色的实战咨询体系。

对每一个客户，每一个咨询个案，成功咨询公司人都自发的由营销咨询体系出发，上升到一个高度，俯视问题，而不是孤立地头疼医头，脚痛医脚。

中国目前有一群这样的咨询公司，一些出身大公司的区域经理，自立门户，扛起咨询大旗，简单地把以前公司成功经验复制，用低价去打动客户，而客户最终收获的是低质。

许多客户找到咨询公司，头脑清醒地知道自己的短板，不清醒地则连问题都提不出。成功咨询公司站在一个体系的高度，为客户梳理整个木桶，不仅补足短板，甚至将整个木桶拔高。成功咨询公司人相信，任何一个营销问题都不是孤立的，它的背后一定有一个体系相互关联，只有从一个系统工程的角度出发，治本才能治标。成功咨询公司人牢记职业操守，不辞辛劳，超出客户最初需要，额外付出，最终赢得的是尊重。

成功咨询公司的咨询顾问都来自市场一线，经过几年的学习成长，把过去企业吸收的精髓融入更高层面的咨询体系中，在和不同行业客户多次碰撞中逐步升华，成为一套方法，这是那些刚走出企业门的咨询顾问们所不具备的。

成功经验许多时候无法复制，这就造就了成功咨询公司许多服务理念最终得到市场认可。对每一个企业，成功咨询公司秉承个案都必须量身订做，在梳理之后，都为其专门制

订作业清单与操作模式，而不仅仅去生搬硬套。

这是一种升华的实战。

另外一方面，成功咨询公司人不仅能拔高，也能落地。许多时候，成功咨询公司咨询顾问，不仅是教练，有时候也上场充当前锋或者守门员。这样的实战、实效、实操，原因是成功咨询公司人均来自市场一线，他们是在市场摸爬滚打中走出来的。

以理论高度把握大局，以亲身一线实战诠释咨询报告，这就是成功咨询公司能上能下的实战。在与企业贴身服务的硬碰硬中，成功咨询公司人不断成长，最终打造成功咨询公司另一个核心竞争力--实战。

学 习

咨询人的学习能力很重要，虽然来自市场一线，虽然接触了营销中常见的块面，但面对不同行业的客户，面对客户的不同需求，靠以前的老底子是根本不行的。如何完成从一个企业人到咨询人的转变，是摆在许多新进咨询行业员工面前的一个课题。

转型成功，就能迈过这个门槛。接下来是提高，提高的方法有很多，向客户学，向同行学，向同事学，看书，看报等等。

从表面上看，学习上升到成功咨询公司核心竞争力，有点大了，但在盘整成功咨询公司成功因素时，对比成功咨询公司的其他成功要素，我们认为这一点很重要。

成功咨询公司每年底都会拿出一定的时间对这一年所有的咨询业务进行总结，他们经常会发出这样的感慨，如果年初的案子放到年底做，可能我们会做地更好，原因是，成功

咨询公司一直在进步，为客户服务的水平不断在提高。

实际上这种进步和提高，有自发的要求，也有来自客户的压力。随着成功咨询公司逐步壮大，成功咨询公司服务的客户水准越来越高，这些客户头脑很清醒，有多年和广告公司、咨询公司打交道的经验，他们知道能从成功咨询公司得到什么。

成功咨询公司始终承认，客户是最好的老师，在与客户碰撞交流中，成功咨询公司吸收许多成功企业的精髓，正是这些企业的相伴，成功咨询公司才能站在巨人的肩膀上，一步一步往前走。在每个成功咨询公司人的心里，为这些巨人留下了一座一座丰碑，不敢忘怀。

客户在成长，成功咨询公司只有成长更快。一些成功咨询公司咨询顾问在这过程中，因为松懈，因为资质，跟不上成长速度，最终被无情淘汰。每一个历经千辛进入成功咨询公司的新进员工，刚进来没几天就明白，成功咨询公司是一个高淘汰率的公司，风光无限咨询顾问的背后是一刻不放松的学习。

一个咨询顾问前辈，用一个比喻来形容他每天的学习生活，\"我每天象齿轮一样生活，一环咬一环，哪天不学习了，整个机器就会停滞，接下来的就是被扫地出门。\"

学习应该是一种快乐，它是咨询顾问的兴趣和爱好。成功咨询公司招聘员工，对应聘者的第一个要求不是文凭也不是能力，而是对咨询有没有兴趣，如果没有兴趣，是吃不这个苦的。

学习作为成功咨询公司一个核心竞争力，体现在日常各个方面。每个新员工，公司都会安排老员工结对子帮助新人；每周末的学术研讨会，成功咨询公司人互为老师，畅所欲

言；每个案子的总结会，每年底的业务总结都让成功咨询公司人学习进步。

学习方法、学习氛围作为学习两个重要组成部分，被打造成成功咨询公司的核心竞争力，除此之外，还要另一个要素，那就是变造与创新。

中国咨询行业在上个世纪末开始起步，基本上没有参照物，那个年代开始起跑的中国咨询企业主要靠自己摸索去探寻生存模式和壮大理由。成功咨询公司也不例外。

成功咨询公司不断学习国际一些大牌咨询企业经验，加以变造使之和国情结合，本土化。另外一方面，成功咨询公司勇于创新，在操作流程、作业模式打造上，成功咨询公司几经变化，逐步完善，形成成功咨询公司独特的核心竞争力。

团队、实战、学习就象三角形的三个支点，彼此影响，彼此交融，共同支撑起成功咨询公司的核心竞争力。