建筑施工企业造价管理

工程造价管理在建筑施工企业管理活动的重要内容 , 企业通过科 学的造价管理 ,可以实现中标价格合理、 施工成本较低 , 从而获得较好 的经济效益。企业的目的是盈利 , 而管理是盈利的重要手段。没有先 进的管理 ,就没有合理的利润。 在建筑企业管理中 ,工程造价管理是最 根本的管理 , 是保证施工企业盈利的必要措施。为了实现科学的工程 造价管理,必须合理落实造价及有效控制造价 , 最终提高施工的经营 效果。下面是带来的关于建筑施工企业造价管理的主要内容介绍以供

一、当前造价管理模式及存在的问题 1. 项目部层面

（1）各项目部各自为战，很难发挥集团作战的整体效应、协作 效应，并造成资源重复投入。 （2）本位主义严重，办事从自身利益出 发，无大局观念， 很难做到各项目部之间相互协调和共享资源；上报 给管理层的经营数据的真实性、可靠性受自身经营情况的制约。 （3） 项目部造价人员业务水平参差不齐，不能有效掌控结算效果。

2. 分公司层面

（1）对预结算编审质量的管控职能空缺，对项目过程成本管控 的职能较弱。一是不编制预结算，与工程项目实际相脱节，不能及时 控制预结算的质量， 不能有预见性的统筹安排造价管理工作； 二是对 项目部各项

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经营指标、 过程管控数据的识别能力较弱， 风险防控能力 较差。（2）本位主义严重，无大局观念，管理效果欠佳、办事效率低 下。在审批分包、 劳务等方面不能客观了解现场的实际情况，影响项 目部提请办理事宜的效率。

3. 总公司层面

（1）管理层级不明确总公司通过分公司提供的资料进行数据分 析，无法控制资料的详细及准确度； 对重点项目，还存在“一杆到底” 的现象，导致管理效果不尽如人意、积极性受阻。 （2）考核及奖罚不 明确、不落实， 管理工作不顺畅一是由于上下级管理职权不明确，执 行能力较差；二是总公司层面不能及时、准确掌握项目部、分公司真 实情况，使造价管理工作处于不可控状态。

二、造价管理三年工作目标 介于目前造价管理模式存在的问题， 建筑施工企业要提高市场竞 争力、实现企业效益最大化，就必须积极转变管理模式。笔者建议通 过三年的过渡期逐步转变造价管理模式。

1. 逐步实现造价区域管理 总公司在对以往遗留工程进行三级管理的同时， 对所承揽工程项 目按地域或特定的建设方划分若干区域， 建立区域化公司 （成熟一个 建立一个），区域化公司由总公司直管，通过三年时间逐步实现造价 区域管理的目标。（1）在总公司层面成立工程结算中心，采取 1+N模 式，即设1个考核组，N个结算分中心（造价管理团队）。①考核组3〜 4 人，一是负责调度、汇总造价管理工作，形成月报表；二是协调造 价管理工作中存在的问题； 三是定期组织召开造价管理工作会议； 四 是参与各级经营管理工作； 五是对结算进行复核； 六是

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对各级管理工 作效果进行考核奖惩。②结算分中心（造价管理团队）服务于特定的 建设方或特定施工区域， 驻项目工地现场进行日常造价管理工作。 设 造价经理1名，造价工程师N名，均在全公司范围内通过公开竞聘方 式产生。造价经理：其工作直接对工程结算中心负责，主要工作职责 有：一是统筹安排预结算编制、经营过程管控；二是对预结算进行初 审；三是对各项造价管理工作进行上传下达； 四是解决造价管理工作 中存在的问题； 五是参与本区域相关经营管理的考核等工作； 六是负 责区域造价人才培训、 培养等； 七是对本区域各项造价管理工作进行 监督、预警。造价工程师：造价经理根据项目实际情况确定本团队所 需设置的工程造价师人员数量， 提请工程结算中心批准后组建造价管 理团队，并派驻工地现场。主要工作职责：负责项目的预（结）算编 制、工程进度划线，并参与项目部的二次经营，直至项目结算完毕。

（ 2）分公司造价管理部门，保留三至七人左右造价人员，维系续建 或已完工未结算工程的造价管理、统计、协调工作。

2. 造价区域管理薪酬管理

（1）薪酬计算：造价区域管理人员薪酬由基本工资 +属地补助 + 考核奖励三项组成， 其中基本工资、属地补助根据企业相关标准执行； 考核奖励根据个人完成工作量加以调整项目特征分类系数、 产值分档 系数后根据既定的奖励系数进行计算。 通过个人努力为公司实现效益 的，按实现效益的一定比例予以奖励。 （ 2）薪酬发放：档案工资、属 地补助按月度发放；考核奖励按年度发放。 （ 3）薪酬控制：没能按计 划时间交付预结算的， 将降低奖励标准。 3. 尚未实现区域管理的造价

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工作（ 1）分公司每年初（一般在三月份前）完成“造价管理工作计 划”的编制，总公司在此基础上，根据产值比重、结算工作难易等， 对工程项目实行A、B C分级管理（对特别重要的项目，可以具体细 化至AA甚至AAA。A类工程：对总公司收入影响较大、结算较困 难的工程。B类工程：对分公司影响较大、结算相对困难的工程。

C

类工程：除A类、B类以外工程。（2） A类工程：实行周调度制度， 分公司每周将工程造价管理进展情况报总公司， 总公司根据具体情况 制定相应管理措施，并实施重点考核、奖惩；

B类工程、C类工程：

按月度向送公司汇报工作进展情况，由分公司审核并考核。

三、造价管理五年工作计划

通过三年工作过度， 逐步弱化造价工作三级管理模式， 实现二级 管理。

1. 管理思路

总公司在目前建筑市场竞争较为激烈的模式下， 通过向管理要效 益，逐步寻找适合自身生存、发展的造价管理之路，待完成平稳过渡 以后，宜采取有效的二级管理模式，即在总公司范围内成立“造价管 理咨询”机构或部门，对造价人员实行集中管理、统一调配。总公司 拿到项目后， 由造价咨询机构成立相应造价管理项目部， 通过一定的 方式选出造价管理项目经理， 项目经理根据项目实际情况组建造价管 理项目团队，并第一时间进驻现场，负责项目的预（结）算编制、工

程进度划线，并参与项目部的二次经营，直至项目结算完毕

2. 实现造价工作二级管理、组建“造价管理咨询”机构或部门的 优

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点

（1）通过整合造价人员，使公司有效统一调配造价人员，有效 提高造价管理力度，保证预结算编审的及时性、准确性，为经营管理 提供准确、真实的数据。（ 2）造价人员集中管理， 利于专业技术交流， 切实提升公司整体造价专业水平、 提高预结算编审质量、 维护企业利 益。（3）造价人员及预结算脱离项目部而实行统一管理，有效保证了 造价数据的真实性，为经营管理提供有效的造价依据。

3. 薪酬待遇

造价管理咨询机构参照市场中介机构收费标准， 按工作数量、 质 量及二次经营效果等收取咨询费用， 并对项目经理及造价人员支付相 应报酬。总之， 造价管理是一个系统工程，不管采用二级管理还是三 级管理，企业均要根据自身实际情况和项目本事特点， 建立一系列工 作和人员管理办法以及绩效考核措施， 通过加强对项目的管理和控制， 调度造价人员的积极性，从而通过集体努力实现项目利益最大化。

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