企业与人力资源管理论文.doc改

摘要：企业人力资源管理是关乎企业发展的关键问题。随着科技进步的持续提速，市场竞争环境变化加剧，整体的社会节奏不断加快。这种情况下，加强企业人力资源管理的现代化，具有重要的意义。

关键词：企业发展 人力资源管理 前言

人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量，其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分；在企业的所有业务与工作推动和执行过程中，人的能动性、技能保证和团队化协作成为其得以有效达成的关键因素；人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理，其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部分，这四个部分构成一个有机的整体，缺一不可；为了有效提升员工的工作责任感、团队合作精神和对企业的忠诚度，结合企业现状，致力于全面提高管理水平，外取经验、内抓提升，转变管理理念，创新管理方式，在多个管理领域加大开发力度，包括人力资源管理，特别是在人才队伍的整体建设、梯次建设和绩效管理等方面，使企业的人力资源管理不断得到升华，增强企业的核心竞争力和企业的盈利能力。

一、人力资源管理的内涵

人力资源管理是指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动。这些活动包括:制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划,并在其指导下,进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系。

二、广南县企业人力资源管理存在的主要问题

企业人力资源管理是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源的合理配置，其内容一般包括招聘录用、员工培训、绩效考核等。随着电子计算机技术的普及和信息网络技术的发展，企业人力资源管理的三大板块充实了更多的具体内容，如人力资本投资、劳动生产率统计、社会保险汇缴、人力资源预警系统、

1

考核数据测评等。目前，企业人力资源的现代管理被广泛提上了议事日程。由于传统因袭的厚重，各种条件的，我国企业的人力资源管理还存在着许多突出的问题，亟需通过管理的优化，实现人力资源管理的现代化。这些问题主要表现在：

（一）重管理、轻开发的现象普遍存在

人力资源开发包括对人才的引进、培训、指导、激励、检查、整合等。不少企业在人力资源的管理工作中，往往抱怨职工管不了，没法管。于是动辄辞退另聘，其结果是企业总是多为技能生疏的新员工。问题的症结恰恰在于忽略了人力资源的开发，只是盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训和继续教育开发工作做好，结果使许多专业的资源管理工作无法进行，最后导致人才匮乏，企业效益低下。

（二）对提高管理者素质重视不够

广南县企业对员工培训是普遍重视的，但对管理者的素质提高，往往重视不够，投资不力。管理者占企业员工总数的5%～10％，而他们的作用却远远超过过90％的员工在企业组织中的作用。所以，管理者的水平，直接影响到企业人力资源的开发与管理，直接关系到企业的生存与发展。大量事实也证明，那些能使破产的企业起死回生的人都是高素质和高管理水平的。培养选拔优秀的职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。如广南县凯鑫生态茶业开发有限公司管理人员占企业员工的16%，公司很注重管理人员文化程度，积极主动地培养企业管理人才，每月组织人才到各地进行学习和培训，在工资待遇方面，公司对有资格证书的人才给予一定奖励。

（三）人力资源管理与企业发展战略脱节

直至目前，广南县大多企业的人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家的选择、任用、激励等规定，以达到尽可能地利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。在广南县，企业培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由业务部门

2

举办短期岗位培训班，这常见于企业引进先进设备和ISO9OOO系列达标验收等的应急培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。

（四）人力资本投资严重浪费

人力资源管理需要投入，作为一种资本，人力在性质上具有决定和制约其他生产力的第一位的作用，人力资本的投资是企业最重要的投资，这已成为共识。但不少企业不顾本身实际情况，不遵循教育投入的规律，不惜血本，搞豪华学校、贵族学校、高档次的培训机构、高额聘请培训师等等。但效果往往相反，效益并没有多少提高。这实际上是人力资本投资的严重浪费。

（五）全球经济一体化、文化多元化给企业人力资源管理带来的冲击。 随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济一发而动全身,正日益成为一个不可分割的整体。作为经济一体化自然结果的公司,既面对着不同的政治、、法律、规范和风俗习惯,同时又推动着各文化的相互了解与不断融合，如云南省与越南、缅甸泰国、新加坡等东盟成员国的经贸合作。

（六）经营管理与考核脱节。

绩效考核主要有三个方面的目的：战略目的、管理目的和开发目的。从实际来看，绩效考核不能实现战略目的现象也是十分常见的。究其原因，关键是没有把经营目标和计划真正落落实到部门和个人的考核上，缺乏一套关键绩效指标，无法将公司战略和经营目标贯彻下去。如广南县八宝贡米业有限责任公司开始实行绩效考核时，由于工作要求特别，绩效考核没有起到实际的效用 ，反而强化了员工之间的矛盾，让企业发展受到影响。后来改进了绩效考核制度，健全了考核机制，根据公司实际情况实行制度，最后公司员工之间越来越和谐，企业发展也越来越迅速。

（七） 忽视长期绩效。

过于关注短期结果，而忽视了长期或者过程绩效也是人力资源管理经常出现的问题。譬如考核销售人员，如果考核只关注销售量，而忽略了潜在销售机会、

3

客户拜访量这些过程指标，结果销售人员光注重短期行为，短期的绩效可能达到了，但失去了持续的绩效提高。如广南县木利锑业有限公司一开始没有注重考核销售人员，管理者也不注重长期绩效，只图眼前利益，导致公司一度陷入危机。后来公司高层领导发现这一问题，整改公司，开始大刀阔斧整理公司人员，注重管理者素质，注重长期效益，注重培养人才，让公司慢慢的开始转危为安。

这些问题，根本原因在于理念陈旧，管理过程不精细化，管理方法沿用传统的人事模式，而没有深刻认识现代人力资源管理的作用和意义。

三、探索有效的企业人力资源管理模式

人才问题，概括起来包括人才的培养、吸引和使用三个方面，培养和吸引是手段，使用才是最终目的，使用人才的过程也是人才的再培养、再提高的过程。当然，人才队伍建设机制是关键，只有形成科学、合理、充满活力的用人机制，才能真正形成人尽其才、才尽其用、用当其所、人才辈出的局面。如果机制不活，人才就难以配置到合适的位置，潜能也就难以充分调动和发挥。

（一）创新人才培养机制，优化人才成长环境

大多数企业，特别是国有大中型企业普遍存在人员数量充足，但专业、知识、年龄等结构严重失调，导致一方面员工数量多、人浮于事，另一方面高层次的技术和管理人员又非常紧缺，无法适应不断发展的形势要求。所以，解决发展对人才需求的首要途径，就是要优化人才成长环境，强化企业内部人才培养工作力度。

一是要在人才的培养上下功夫，提升现有技术人员专业学历，更新其专业技术知识，发挥其工作经验丰富的优势，通过继续培训使他们真正起到顶梁柱作用。如本公式鼓励优秀人才参加函授加网络学习，提高人才的业务素质。

二是要在优化人才成长机制和环境上下功夫。人才的活力取决于机制和环境，遵循人才资源开发规律，坚持选拔重用真正干事业的人，这是合理配置人力资源的必然选择，本公司就重用德才兼备年轻有为的能人。

（二）盘活人才存量，用好现有人才 提到公司领导岗位

用好现有人才，是最基础、最基本的工作，也是最重要的工作。当前企业在人才队伍建设方面，由于人才使用机制还不够灵活，人才还没有完全配置到合适

4

的位置，大量人才所学非所用，造成人才短缺与人才浪费现象的并存。所以，用好现有存量人才资源，减少人才的浪费，尤为重要和迫切。

一是要善于识别人才，识别人才是使用人才的前提，要坚持全面辨证地看待人才，当然识别人才，不能只依靠“火眼金睛”的“伯乐”，而要靠科学完善的人才评价和竞争机制。

二是盘活人才存量，充分激发现有人才的潜能。使用好现有人才，需要对现有人力资源进行全面分析评估，对人才的整体状况做出客观分析和准确评价，并采取措施，最大限度地把那些闲置浪费及作用还没有得到充分发挥的人才配置到适合的岗位，发挥他们的优势，激发他们的激情，实现人才的科学合理使用。

三是建立和完善企业内部人才市场，形成合理有序的人才流动机制。要正确发挥市场机制在人才资源配置中的基础性作用。

四是搭建人才成长的事业平台，形成有效的激励机制。物质激励，使其收入与所承担的任务和贡献相符，既使人才的付出得到了合理回报，又使人才的价值得到充分认可。但仅仅通过物质激励是远远不够的，还要进行必要的精神激励，精神激励可以使人才的事业感、成就感和荣誉感得到满足。

在这方面，广南县凯鑫生态茶业开发有限公司就做得很好，公司意识到人才对企业的重要性，制定了《关于加强和规范一线队伍管理的意见》等性文件。进一步完善薪酬福利体系的建议，涉及工资、津贴、补贴、福利等多个方面。公司设立人力资源管理部门，该部门的建立有利于规范、整合、集成公司各项人事数据，将在优化人力资源配置、规范人事管理、提高人事管理效率、加强员工培训等方面发挥有效作用。

（三）扩大人才总量，引进急需人才

在人才竞争十分激烈的今天，企业根据自身发展的需要，有计划地引进各类人才，也是企业增强活力和竞争力的有效途径。当然要引进人才，企业必须具有一定的吸引力，要有良好的企业形象，能提供一个施展才华的舞台，要有舒心的创业工作环境，要有相当的工资报酬。但是如何留住人才、发挥作用，是企业目前应该重视和探索研究的问题。

5

一是做好人才引进储备规划工作，严把人才引进质量。人才的引进应当慎之又慎，引进前必须做好人才引进的规划工作，对引进的人才的真实水平也要进行全面了解评估，防止由于盲目引进，而引进名不副实的所谓“人才”

二是建立灵活有效的人才引入机制。引进人才实质上就是引进智力、引进知识、引进技术，实现人才资源的合理共享。在这些方面广南县凯鑫生态开发有限公司做到以下几点：

1、瞄准有技术、懂管理、善运营的人才和团队，多渠道、深层次、全方位地引进符合企业发展需要的优秀人才，使企业真正成为人才集聚地。

2、通过对员工进行培训，让不同层面的员工都能找到适合自己的学习方式。每年公司都会加强对经营管理人员和专业技术人员管理能力和创新能力的培训。每个月每个公司针对相关专业选择人员到省外进行培训学习。

3、积极营造尊重智慧、尊重人才的良好氛围，引进培育领军人才和高端人才，迅速聚集一批优秀的行业科技精英，为企业的技术开发提供强大的智力支持和人才保障。

4、实行科技项目和基础研究领域的首席专家制，形成了科技项目管理与科技人才队伍建设新的模式，此举可以实现优质科研资源与重大攻关项目的有机结合，是适应科学发展和市场竞争而采取的一项人才管理措施。

5、建立和完善人才竞争激励机制，通过公司每年组织“技术大比拼”“考核比拼”等激励技术人员评比活动，激发员工的主动性和创造性，让员工在竞争和被激励中逐渐发挥个人优势，提高工作效率。公司优化业绩考核指标体系，制订了《高级管理人员绩效考核办法》、《总部机关部门和专业公司中层及以下管理人员绩效考核暂行办法》等性文件，进一步扩大了业绩考核的覆盖面。

（四）优化人才结构，培养后备人才

作为企业一定要抓好经营管理人才、专业技术人才和一线技能操作人才这二支人才队伍，后备人才队伍是企业能否持续健康快速高质量发展的源泉和动力，后备人才培养是一种具有前瞻性的人才开发和积蓄机制，是解决人才总量不足，优化人才结构，防止人才流失的一种非常有效的途径。只有储足了后备人才，才

6

能储足发展后劲。一是确定后备人才重点，优化人才结构。后备人才的培养过程就是一个人才结构优化的过程。在后备人才培养过程中，要按照发展战略需要，对人才进行甄选，从而确定后备人才的重点。二是坚持为用而储，储用结合。储备人才不是闲置供养人才，而是为了更好的使用人才。所以，一定要发挥人才储备“蓄水池”、“充电器”的作用，实现在储备中使用，在使用过程中储备，形成后备人才培养的良性循环机制。三是建立科学的培训体系，重视在员工培训中培育意识。依托自身较完善的教育培训基地，通过科学的培训需求分析，制定合理的培训内容、培训目标，采用行之有效的培训方法，对员工进行培训和教育，提高员工各方面的能力。

（五）完善人才工作机制，实现人才的优胜劣汰

要实现企业的全面发展，必须以人才整体素质的提升为基础。不同时期人才需求的重点不同，选人用人的机制、标准也不同，所以人才队伍的结构和整体素质也往往参差不齐，其中也不乏存在一些滥竿充数、碌碌无为的所谓“人才”。所以，要实现“能者上、平者让、庸者下”的选人用人新机制，就必须建立一套完善的人才工作机制。一是建立和完善人才选拔机制。在人才的选拔上，可以通过测评和面试的方法加以筛选，对人才的价值观测试、个性测试等方式来评价，要坚持德才兼备，不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份，不拘一格选拔人才，坚决破除论资排辈等束缚人才成长的观念、和做法，真正把那些能干事、会干事、干成事的人才选拔或重用到重要岗位上来，使他们的聪明才智能够得到更加淋漓尽致的发挥，只有这样才能做到事业发展后继有人。

（六）建立合理的绩效管理或激励机制。

合理绩效管理是激发员工工作责任心的重要手段。目前企业的绩效管理基本是任务绩效类型，即考核时依以考核对象的任务完成情况为中心，没有涵盖一些柔性评价标准如员工对企业的忠诚度、团队精神等等，针对一种情况，有国外学者提出“周边绩效”的概念，把柔性评价指标纳入周边绩效范畴，认为柔性评价指标与组织绩效间同样存在关联。“周边绩效”以处理关系为中心，与组织任务无直接关系，但却会影响到任务绩效甚至整体绩效，引发周边绩效的员工行为基

7

本未被纳入组织正式考核范畴，大多属于“组织公民行为”的重要内容。因此，在未来企业的绩效管理趋于完善化时，可以将属于组织公民行为的柔性评价指标纳入绩效管理范围，鼓励企业内员工的公民行为。

（七）整体创新，实现人力资源管理的流程重组

业务流程重组是上世纪90年代得到迅速发展并被广泛实施的一种新的管理思想，最初于1990年由美国的Michael Hammer提出，在上世纪90年代中期首次引入中国学术界，而后随着我国ERP应用热潮的兴起而逐渐被国内企业所熟悉。根据哈默的定义，“BPR就是对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地改善”。显然，BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术，以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。由于流程重组过程处于管理学的心脏地位，所以BPR与并行工程、敏捷制造一样特别强调过程，即如何将企业的各部门、各环节通过过程的重建组成一个有机的整体，使之成为一个具有共同目标的系统，实现资源共享，以及各部门之间的高度协调。从定义可以看出，要成功的实施BPR必须做好两方面的工作，一方面重新设计组织结构框架、管理体系、业务流程等硬性因素；另一方面转变领导行为、组织文化、沟通方式等软性因素。一般的人力资源管理流程，既有环节上的承接性，又有活动内容的性，就单一员工来说，管理到其去职为止。这从范围来说，管理是到位的，内容是完整的，其精华值得保留。按照BRP理论进行优化组合，重组后的企业人力资源管理的流程，管理规划、管理过程两大工作板块中，把人力资源管理规划和企业发展战略捆绑在一起，并突出了信息收集、意见反馈和客户满意三个环节指标，特别是把最终

8

目标锁定在员工、领导、企业和社会满意上，这就体现了人力资源管理工作的宗旨，实现人力资源管理工作的人本化。流程是详细的文档，但又需要简洁清楚，易被使用者理解。流程文档（管理和操作）需要嵌入业务过程和控制。因此，如同操作过程本身的简捷一样，流程图中的准备过程和具体审计操作过程也应该是简洁的，形成的板块中体现出细节的逻辑联系和科学规范，落实到具体实践中，力求实现企业人力资本管理在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

总之，企业人力资本管理的优化，需要建立专门的、完善的、高效的人力资源机构，通过观念的更新、服务精神的张扬，让企业员工和人才满意。只有这样，才能从根本上提升企业的核心竞争力，保证企业战略目标的实现。 【参考文献】:

[1]赵曼，陈全明.人力资源开发与管理[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2007.

[2]代沁员、王学庆：现代经济下人力资源管理与人事管理的区别初探[J].商场现代化，2007(14)，115-116

[3]郝敏玲:浅析国企企业家人力资本定价问题[J]，黑龙江科技信息2007(10)，95-96

9