理论研究THEORY RESEARCH从战略预算的视角浅析企业全面预算管理余光瑞摘要：“十三五”以来，我国国内生产总值由2016年的74万亿元，稳步提升至2018年的90万亿元，增速可观，成绩显著。随着经济全球化步伐加快，相关经济实体为了在市场竞争中能占据一席之位，就需要充分研判内、外部的经营环境和变化趋势，不断查找自身在运营过程中的优势和不足，找准定位，着眼未来，不断提升企业内部控制管理水平，在激烈的市场竞争中抢占先机，谋划“事前算赢”，急需提升全面预算水平与效率。关键词：战略预算 全面预算管理 全员参与 流程再造 传统预算管理只围绕经营考核成预算编制、执行、考核方面进行了相应在以下方面。果，不太重视战略对资源的配置，随着的规范。一是组织机构设置不健全，职责不经济的发展，企业竞争压力的不断增2016年7月，财政部发布了《管理到位，尤其是预算管理委员会在企业战大，传统预算管理无法满足现代企业管会计基本指引》，这是我国会计管理体略中没有能充分发挥作用，信息与沟通理层面的竞争性需求。以企业管理为导系进步的一个重要标志。全面预算的功不畅，董事会不能对战略实施进行有效向的战略管理模式能有效地通过优化配能之一是能及时、全面地反映企业在一控制，削弱了全面预算管理掌控全局、置企业现有资源，实行实时动态的过程定时期内生产经营活动的预期目标和计系统配置资源的效用。预算控制程序，有效连接企业战略目标划执行情况。通过协调、控制，优化企二是高管对全面预算重视程度不够，并执行，最终和每个员工的个人目标考业人、财、物的使用，从而帮助企业管认为预算是某些职能部门的管理内容，从核进行有效连接，实现无缝隙的全过程理者进行科学的战略规划。而淡化了产、供、销、人事及行政管理的管理。本文试图从战略预算视角，谈谈（二）企业管理会计中预算控全生产要素、全员、全业务流程的深度参在实际工作中全面预算管理需要提升和制的应用与，全面预算管理不能得到高度重视，全改进的地方。管理会计体系下企业预算表示的内面预算管理和控制未实质进行。三是部分人员对全面预算理解不一、企业全面预算管理概述容是企业的财务计划。企业总预算是企深，知其然而不知其所以然，未能把握（一）现行企业全面预算管理业未来计划和目标的总规划。其实质精髓，在实施过程中存在诸多问制度体系企业生产经营活动涉及全面预算的周期通常以年度为单位，预算周期起始题，导致全员配合工作主动性差、积极2008年5月22日，财政部、证监与企业会计年度基本一致，这是为了准性不高，计划业务量乃至价值量数据飘会、审计署、银监会、保监会下发《关确对比、分析、考核执行结果。忽不定，全面预算推进困难重重，执行于印发<企业内部控制基本规范>的通结果差距大。知》（财会〔2008〕7号），该通知要企业预算可分为经营预算、专门决四是部分企业将预算与预测混为一求企业不断深化改革，展开推进全面预策预算、财务预算。企业预算控制可分谈，陷入为了预算而预算的单一循环模算管理，建立权责明确、运行规范的职为滚动预算、零基预算、弹性预算。式，表现为以人民币为计量单位的数据游责约束机制。对编制、审核、下达以及二、企业全面预算执行现状及戏，使预算失去了明确的目标和方向。执行环节进行全过程约束。（二）预算方案不能与企业发2010年4月15日，五部委下发《关不足展战略相融合于印发企业内部控制配套指引的通知》（一）对全面预算管理没有从很多企业普遍存在的问题之一，（财会〔2010〕11号），《企业内部战略预算的角度认识和定位是拟订出的预算方案并不能与企业的发控制应用指引第15号——全面预算》第全面预算的目标是促进企业发展战展战略相契合，融合度不高，不能成为二条：“本指引所称全面预算，是指企略的全面实现，战略目标是全面预算管促进战略实现的有力工具，这也导致了业对一定期间经营活动、投资活动、财理的方向。实务中，全面预算管理对企全面预算管理流于形式，预算管理的效务活动等作出的预算安排。”并从加强业来说不能引起足够的重视。主要体现果不及预期，甚至可能对企业的财务状84中国总会计师·月刊12月刊新.indd 842020/1/8 下午3:36况产生不利的影响。以京东方为例，如果仅仅以营利多少为目标安排预算，没有坚持在连续亏损十多年的情况下持续研发投入，没有7万多项专利的支撑，绝对不可能成为全球最大的显示屏生产商，不可能实现显示领域全球领导者的战略目标。所以，只有坚持以预算管理为企业战略目标服务，以全面预算管控生产经营全过程，才能实现战略目标。（三）全面预算管理未形成闭环，缺乏刚性约束部分企业未能建立健全预算考核评价机制，没有形成全面预算的闭环管理，致使年度任务目标无法分解并延伸至业务末端，层层传导的预算目标责任落为空谈。预算执行过程中出现流程卡壳、部门推诿扯皮，预算控制有始无终，弹性有余，刚性不足。预算目标形同虚设，终将达不到刚性约束的效果。（四）全面预算信息化水平参差不齐，管控效率不高目前，大多数企业预算信息化模块围绕企业财务部门开展工作，并以结构化的、以货币为计量单位的表格为基础，业务预算和专项决策预算信息未嵌入业务单元的信息化流程中去，致使大量的业务数据需财务部门线下收集与整理，效率低下，且出现差错的概率也较高。财务部门对业务的预算价值判断时间被大量数据收集、整理及汇总所挤占，导致预算流程不畅，业务预算数据根据不足，预算数据的精度不够，从而影响预算管理的最终效果。三、完善当前企业全面预算管理的建议（一）全员参与是根本，组织体制与制度是保障1．以提高企业效益和效率为出发点，大力宣贯全面预算意识只有企业全员都具有全面预算意识，解决“只花钱不算账”的问题，人人做到“眼里有事，心中有数”，企业的全面预算工作才会在一个人人维护的环境下高效率的开展。将销售与收款、采购与付款、12月刊新.indd 85人事薪酬、行政管理等业务预算延伸至业务末端，以业财联动方式激发每个员工干事创业的信心与活力。2．建立健全预算管理组织体系预算管理不是某个职能部门单独的事，如果每个部门都是独立的，或有些部门不参与，这就不能称为全面预算。要建立以董事会及预算管理委员会等决策机构、各部门全面参与的实施控制机构，构建与全面预算实施相匹配的考核机制，促使全员参与并严格执行，这样全面预算管理的目标才能实现。（二）围绕公司战略，实现从财务预算到战略预算的转变企业战略目标要通过战略规划和业务目标细化以及分解来实现，而战略规划和业务目标路径的实现是实施全面预算。企业的日常经营管理和既定的经营目标必须建立在全面预算管理的基础上。战略规划和经营目标是编制全面预算管理的重要参考根据。所以，全面预算编制伊始，企业规划发展部门要深度参与，要提前开展工作，为全面预算指引方向。（三）精细化事中控制，形成闭环管理的良性循环1．考核评价要有导向性利用利润等财务指标进行考核评价，是远远不够的，应该建立涵盖战略类、运营类、管理创新类、社会责任类等考核指标体系，要充分发挥预算作为战略实施的作用，同时也要防止机械考核引发的短期利益行为。2．关键绩效指标（KPI）要分解到位要想全面预算针对确定的需求发挥功效，就需要结合各关键环节设置适合并容易被理解和接受的关键绩效指标，如：生产部门的产品合格率、销售部门的市场占有率等，有效分解、层层落实，要求每个部门、每个员工、每个岗位都要准确理解，严格执行该考核指标。3．形成常态化预算分析制度预算分析需要形成固定的分析系统，周期包括年度、季度、月度。定期分析的开展有助于不断改进和加强预算执行，以维护预算过程控制，形成对未来THEORY RESEARCH理论研究预算执行的指导。（四）适时进行全面预算流程再造，做到效果与效率并重时至当下，随着信息技术、互联网、大数据的兴起和发展，全面预算管理体系不再仅仅停留在Excel表格的数据采集处理及PPT或文档的展示，需要借助于信息技术，将全面预算的执行过程内嵌入企业信息化管理系统中，在企业内部进行全员、全方位、全流程布局，通过信息系统的逻辑控制、数据采集、报表分析、偏差预警等功能，有效提升预算执行效率和效果。四、结束语在经济全球化、一体化步伐加快的当下，企业全面预算管理在配置财务、物资、人力等资源，监测企业业务运行，推动战略实施，突出预算责任主体的工作重点方面的作用日趋凸显，我们要通过不断完善、提升全面预算管理体制机制建设和信息化管理水平，以促进企业持续、健康、稳定地发展。参考文献：[1]史存治．如何用全面预算管理模式提升企业软实力[J]．当代电力文化，2018，（2）：58-59．[2]彭澜．全面预算管理模式在企业财务管理中的应用[J]．中国经贸，2018，（22）：234-235．[3]申传东．全面预算管理落地实施的几个关键[J]．财务与会计，2017，（12）：60-61．[4]张玲．企业全面预算管理问题与对策探析[J]．经贸实践，2019，（2）：247，249．[5]张晓玲．战略预算管理理论演化与基本模式探讨[J]．现代商业，2009，（9）：130-131．[6]朱秀梅．大数据、云会计下的企业全面预算管理研究[J]．会计之友，2018，（8）：96-99．（作者单位：中国国电集团有限公司宁夏分公司）2019·12 总第197期852020/1/8 下午3:36