高管五道题(1)

（粗体字答案是课件和课堂记的笔记，非粗体字答案是之前传的34道题的答案，仅供参考。） 正式组织与非正式组织管理有什么区别？

正式组织是两个或两个以上个人的有意识地加以协调的行为或力的系统。 正式组织的特征：

1、以组织行为为特征的行为。2、相互作用的行为体系。3、有一定结构、统一目标、特定功能的行为体系。 三要素:协作意愿、共同目标、信息沟通

非正式组织是两个或两个以上的个人的无意识地体系化、类型化的心理因素的系统。 非正式组织的特征：

1、无明确结构、形态，可识别性差。2、个人协调性高。3、侧重心理侧面、非理性侧面。 4、通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响。 非正式组织对正式组织的作用

1．非正式组织创造正式组织产生的条件；2．非正式组织赋予组织以活力 3．促进信息沟通；4．有助于维持正式组织的内聚力；5．维护个人完整人格 正式组织对非正式组织的作用

1．正式组织为非正式组织形成创造条件；2. 为非正式组织长期存在和发展创造条件

正式组织与非正式组织的突出区别表现为是否程序化以及各自的目的不同。正式组织的设立、运作和解散都是程序化的，而非正式组织则更多的体现非程序化的特征；正式组织与非正式组织都有自己的目标，但两者的目标可能一致也可能不一致甚至相反。正式组织的活动以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动过程中的表现予以正式的物质与精神的奖励或惩罚来引导他们的行为。因此，维系正式组织的主要是理性的原则，而非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准。它要求成员遵守共同的，不成文的行为规则，不论这些行为规范是如何形成的，非正式组织都有能力促使成员自觉或不自觉的遵守。对于那些自觉遵守维护规范的成员，非正式组织会予以赞许，欢迎和鼓励，对那些不愿就范或犯规的成员，非正式组织则会通过嘲笑，讥讽，孤立等手段予以惩罚。因此，维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立等感情上的因素。

正式组织运转后要促进非正式组织的形成，这样有利于正式组织的效率的提高，通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的的行为规范，注意做好非正式组织的的领导人物，充分发挥他们的积极作用，引导非正式组织提供积极地贡献。非正式组织形成后，正式组织既不要利用行政方式或其他强硬措施来干涉其活动，又不能任其自由，避免产生消极影响。

现代管理有哪些特点？ 1）适应快速变化的管理。 2）鼓励创新变革的管理。 3）倡导以人为本的管理。 4）强调合作共赢的管理。

管理者必须注意以下五个问题：

公司所有权结构正在发生根本性变化，它必然导致管理方式的变化；管理者应当具有利用信息 （不仅仅只具备电脑水平）来影响决策和创新的能力；更新旧有的指挥和控制的老观念，学会运用协助、激励等手段，寻求合作与双赢；重视知识管理，重视人力资本，充分发挥知识工作者的作用；最高管理者的职责首先是指出明确的方向，其次是为公司的发展战略做出说明，要善于用公司的“成果”来证明思路的正确性。 企业应如何建立学习型组织？

学习型组织就是组织中存在着不同于个人学习的一种组织学习，并成为企业立身的一个基本原则的组织形式，它能够认识环境、适应环境、进而能动地作用于环境。 学习型组织的特征:

组织成员拥有一个共同的愿景；组织由多个创造性团体组成；善于不断学习；“地方为主”的扁平式结构； 自主管理；组织的边界将被重新界定；员工家庭与事业的平衡；领导者的新角色. 如何建立学习型组织：

1）与企业组织结构走向（管理幅度与管理层次）有关系。 2）企业文化。

3）工作流程。简化流程，提高速度。 4）信息化。 5）员工培训

6）创新机制。创新通过制度来保障。 “学习是个过程而不是结果。”

一、学习型组织的概念及内涵：学习型组织是指透过健全的机制，让组织中的学习功能能够有效发挥，使得组织能够创造、维持生存竞争力，同时组织和组织中的成员也因此而更有价值和意义。

可归纳出学习型组织三个层次的内涵：①层次扁平化。在学习型组织中，已不存在各种等级制度，员工之间由原来的彼此顺从关系转变为伙伴关系；②组织咨询化。整个组织就像一个咨询公司，员工之间彼此询问，学习，相互之间的关系非常和谐，非常融洽；③系统开放化。组织本身形成了一个系统，而这个系统又只是社会系统的一部分，它能与社会有机的结合起来。 二、创建学习型组织必须的“五项”

企业创建学习型组织必须首先进行“五项”，彼得说的五项是： 1、自我超越

自我超越是指突破极限的自我实现或技巧的精熟。自我超越以磨练个人的才能为基础，却又超乎此项目标；以精神的成长为发展方

1

向，却又超呼精神层面。自我超越的意义在于创造的现实来面对自己的生命与生活，并在此创造的基础上，将自己融入整个世界。自我超越是工人成长的学习，是对一贯人真正心之所向的“愿景”，不断重新聚焦，不断自我增强的过程。 2、改善心智模式

心智模式是根深蒂固于我们心中，并影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设，成见，思维方式，甚至可以是图像或者印象。心智模式存在的形式：①存在于人们的潜意识中②心灵地图③极少有人能意识到它的存在性 心智模式表现形式：①简单的概括性看法（如人是不可信的）②复杂的理论（如尼采的人生三阶段论） 3、建立共同愿景

共同愿景是大家共同的景色，也是组织中人们所共同持有的意象或景色，它是在人们心中一股令人深受感召的力量。共同愿景包含了四个方面的要素；（1）愿景。我们想到的未来的图像。（2）价值观。我们如何达到我们的目的地。（3）使命。组织存在的理由。一个组织存在的理由就是我们要在这里共同完成的任务。（4）目标。我们期望在短期内达到的里程碑。 4、开展团队学习

团体是整个组织学习的一个学习单位。团体学习的过程是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，其作用是发挥团体智慧，使学习转化为实现生产力。 5、进行系统思考

系统是由相互联系，相互作用的若干要素结合而成的，具有特定功能的有机整体。它不断地和外界进行物质和能量的交换而维持一种稳定的状态。系统作为严格整体对环境表现出特定的功能，系统与环境有互动关系，即环境影响着系统，同时系统也影响着环境。 学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。 如何理解管理者与领导者的区别。 郭士纳说：“卓越的企业不是管理出来的，而是领导出来的。”

管理者的主要作用是运用职权，依据规章制度，通过加强管理的各项工作，在组织中建立良好的秩序与控制，指挥组织下属，共同完成上级布置的任务，实现组织目标。

领导者的主要作用在于运用影响力（人格魅力专业技能等）引导追随者适应环境，抓住机遇，不断创新，实施改革，使组织拥有长久竞争力。

管理者不一定是好的领导者，领导者培训不是学具体的技术，管理者可能领导力不够，

领导意味着在组织中建立起人们所共享的方向，文化和价值观，意味着将组织的目标沟通到所有的成员当中，还意味着领导者要鼓舞人们以一种有效的方式去实现高的业绩。 领导力三要素：明确要把人们带到何处去（定向）；让所有人都清楚要跟你到何处去（沟通）；营造一种众志成城的氛围（激励） 管理主要关注组织的资源和工作，主要包括获取，分配，使用和部署组织的资源，而管理者也就相应的扮演着公司职员的角色。 管理者和领导者不是两个单独的个体，管理者：否定，拒绝，抵抗，放弃；领导者：认同，接纳，支持，执行。

管理者和领导者是两个不同的概念，二者既有联系，又有区别。传统的管理理论中，领导是管理的四大基本活动（计划、组织、领导、控制）之一，但随着管理科学的发展，领导越来越被作为一个的活动被研究和应用。 领导者：务虚者，策划变革，制定战略，把握方向，目的就是推动改革；举重若轻； 管理者：务实者，执行领导者的战略布署，完成领导者的战略任务；举轻若重； 区别一：领导者是变革者与规划师，管理者是维持秩序的执行者

领导者，首先规划蓝图，领引全体职员，目标导向。领导者要的足够的远见与胸怀，对社会的未来变化趋式或潮流能有一定的先知先觉的能力，并对自身现有状况有足够的认知与勇于曝露自身不足和勇气。即领导者首先是变革者与规划师。

管理者，首先是管而理之，管好人与事，使之顺理成章，不越权不越界。管理者在工作中，更多的是依现行法规制度去办理，并不需要太多的创意与决策，做好自己的本份工作。总体说来，合格的管理者先维持秩序，保证工作的正常运行。 区别二：领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照

遇到任何事情，作为领导者一定要及时给出一个回复，无论是否有章法或先例的存在，都要做到超脱与超越界限，临场发挥，遇到法与情的冲突时，多数情况下是情法同存，即有法更有情的临场发挥。作为管理者，遇事是先依法再依情，在法规与制度的许可下，才能依情去处理。因此，在更多的时候，管理者表现出来的是一种无情而照章办事的公正执行者。即领导者常常可以法外开恩，而管理者更多的是遵章办事。

区别三：领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制

新的理念、新的制度、新的愿景是由领导者引进、规划与制定的，在此过程中，领导者要站在队伍的最前面，启到示范带头作用，以身作哲。而管理者在此过程中是保证此工作的正常而顺利的运行，控制过程，发现不正之时及时上向汇报情况并提出合理方案，力保革新过程的顺利进行。

区别四：领导者给出方向，管理者寻找方法

一个企业能走多远，取决于企业最高领导者“站”的高度。领导者应为企业的发展提供一个正确的方向，即寻找最合适的目标并明确化，如同要把梯子架在正确的墙上。而管理者而是为了达成目标的而寻找最合适的方式的人，提升同伙的工作技巧与方法，如同要教会所用人最快的爬梯技巧与方法。 企业应当如何进行企业文化建设。

文化是人类精神文化和物质文化的综合，文化谈不到有和无的问题，企业文化建设有自觉和不自觉之分。企业文化要有内涵有故事，企业文化有强制的灌输，企业文化可以带来直接的经济效益。文化管理是以人为中心的管理。

企业文化是指处于一定经济社会文化背景之下的组织在长期的发展过程中，逐步生成和发展起来的、日趋稳健的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯、规章制度和外界形象等。企业文化的内核是价值观，具体而言可以分为三个层次：一是物质行为层，指的是那些视之有形、闻之有声、触之有觉的文化形象，如企业形象、产品形象、厂容厂貌、产品外观和包装、技术设备等。二是制度层，主要体现在企业的规章制度、组织机构、企业内部和外部的人际交往、工作制度等方面。三是精神层，它是渗透在企业员工心灵之中的意识形态，包括理想信念、道德规范、价值取向、经营思想等，即共同的价值观。

2

企业文化的建设有以下方法：

一是确定企业文化管理体系，制定企业文化战略；二是确立企业文化经营哲学和价值观体系，提炼企业精神； 三是建设企业环境、加强企业文化的基础工作；四是有计划地有方法地宣贯企业文化；

五是培育企业道德和美学，塑造高信誉度、高美誉度的企业形象；六是培养企业家文化和企业家风范； 七是严格规范员工的行为规范，形成高尚的行为模式；八是开展丰富多彩的文化活动。 高级管理学的学习纲要

2． 正式组织与非正式组织管理有什么区别？

正式组织是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统。

它有明确的目标、任务、结构和相应的机构、职能和成员的权责关系以及成员活动的规范。其组建、运行都需要有三个基本要素：意愿协作、共同目标和信息沟通。

非正式组织是“正式组织”的对称。 是人们在共同的工作或生活过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。

它们的主要区别是：

1、组织目标的明确性具体性。正式组织目标具体。而非正式组织是以个体感情纽带自愿结合无形的自发组织形式。

2、组织权力强制性服从的区别。正式组织权力有正统性合法性和稳定性。非正式组织权力来自于组织内部成员授予而不是上级部门的授予。

3、等级结构的区别。正式组织一般具有层级式等级结构。非正式组织只有自然形成的核心人物，无层级结构。 4、信息沟通渠道的区别。正式组织依靠组织规章保障信息沟通。非正式组织只有不成文的行为准则，约束力不大。 5、组织的稳定性区别。正式组织比较严密，人员固定。非正式组织相反，易受偶然因素影响。

正式群体中产生非正式群体是不可避免的，也是正常的。有些场合下，利用非正式组织能够取得意想不到的益处，而有些情况下非正式组织则有可能会对正式组织的活动产生不利影响。非正式组织对正式组织的积极的、正面的作用表现在：它可以满足成员心理上的需求和鼓舞成员的士气，创造一种特殊的人际关系氛围，促进正式组织的稳定；弥补成员之间在能力和成就方面的差异，促进工作任务的顺利完成；此外，还可以用来作为改善正式组织信息沟通的工具。

在任何组织或社会的构成中，非正式组织的存在既具有客观性，又具有必然性，其作用对正式组织来讲是一把双刃剑：当非正式组织的组织结构和 行为取向与正式组织保持一致或基本一致时，非正式组织往往能发挥积极的作用，有助于营造良好融洽的领导关系。当非正式组织不配合正式组织的工作时，特别是 非正式组织的领导行为与正式组织的领导行为发生严重冲突时，非正式组织就会产生消极作用，破坏既有的良好领导关系，或者激化矛盾，使得已经出现问题的领导 关系进一步恶化，最终阻碍组织目标的实现。 非正式组织的发展具有一个过程，在规模方面也存在很大的区别，从内部成员的结构关系来看，非正式组织还可以分为紧密型和松散型两种。管理者需要对非正式组 织的情况进行阶段性的评估，进一步有针对性地实施有效的管理，以实现正式组织的发展目标。

首先，在管理中要谨防非正式组织的“紧密化”。一般来说，松散的非正式组织对于企业或部门的发展是有利的，能提升人性化管理，改善员工间关系，创造轻松融洽的工作氛围，激发员工的创造性。而当非正式组织逐渐演变成紧密型结构时，其对企业和部门发展的危害将不容忽视，员工内部及员工和管理者之间的工作关系紧张，存在安于现状、消极怠工的现象，并且员工普遍缺乏创新意识，工作效率不断下降，从而无法实现管理目标。当非正式组织在内部形成后，管理人员需要定期对非正式组织的紧密程度进行考察评估，根据评估结果做出相应的决策，谨防非正式组织的紧密化。

其次，让管理层融入非正式组织。由于骨干员工所 具有的一些特点，如创新意识和性较强，因此非正式组织对他们的行为方式和工作表现往往会产生很大的影响。这时，管理人员就要对骨干员工进行适当的引 导，使他们融入到某些松散的非正式组织中，或者弱化紧密型非正式组织对骨干员工的影响，尽量避免或消除非正式组织对企业和部门管理所造成的不利影响。一些 可资参考的做法包括：工作调动，把非正式组织的核心员工调离原来的岗位，减弱非正式组织的影响，使非正式组织由紧密型向松散型演变；管理人员成为非正式组 织的成员，融入到非正式组织中，施展个人影响，逐渐使非正式组织的行为和利益与正式组织管理目标保持一致；关注关系相对的员工，经常与他们进行交流沟 通，听取他们的意见，以保持考核的公正性；在正式组织内开展各种活动，如集体培训、学习讨论等，强化正式组织的凝聚力，弱化非正式组织的影响。

第三，关注中层的管理方式。在企业管理中，有的管理人员为强化自己的管理职能， 通过采用笼络员工的方式来培育自己的亲信，增强管理效力，客观上已形成了非正式组织。这类部门，虽然从表面上看来，能较好地进行日常运作，对一般性经营目 标也能完成，但对于企业或部门的长期发展非常不利，营造了不好的人员关系和工作氛围，结果是企业或部门员工缺少创新精神，工作效率低下，优秀人才逐渐流 失，不再有建设性的意见和建议，员工要么刻意奉承，要么被约束。因此，企业领导要定期评估企业内部中层经理们的管理方式，防止管理行为中所滋生的非正式组 织

3． 现实世界中的管理与过去有哪些不同，即现代管理有哪些特点？ 1、强调系统化。 2、人本管理 3、知识和学习管理 4、创新管理

运用系统思想和系统方法指导研究实践问题，把组织看作一个整体，同时也是一个子系统。

法国哲学家莫兰提出复杂系统论，这个方批评传统科学方有两大弱点：一是把复杂事物归结为简单事物，二是割裂不同层次事物之间的联系。

莫兰提出的“宏大观念”：由若干不同的基本概念组成的概念网络，构成整个概念体系，各概念间存在互补、竞争、甚至对抗的关系。比如对教学过程的认识——特殊的认识过程、学生心理发展的过程、社会互动的过程等。 把人放在中心，研究人的合理需要的满足，重视人的发展，把人当作组织的目的。

3、重视理论与实践的结合。 不是为理论而理论，而是为解决实际问题。新的理论出现是要解释和指导实践，实践是动因和目的。 4、强调创新。 理论的更新非常重要。我们要了解其渊源以及其最新的发展。 17． 什么是学习型组织？企业应如何建立学习型组织？

学习型组织（Learning Organization），是“一种兢兢业业创造未来的组织”。 (Peter Senge1993)。而一般认为，学习型组织是一种不断在学习和转化的组织，其学习的起点在组织成员、工作团队和整个组织。学习是一种持续性、战略性运用过程，并与工作相结合，学习将会导致知识、信念及行为的改变，并可强化组织的创新与成长的能力。

3

1、学习型组织建立的原则

（1）每个人都是学习者； （2）彼此相互学习； （3）学习促进变革；（4）学习是持续的； （ 5）学习是一项投资，而非消费。 2 实现学习型组织的五项

（1）系统思考(Systematic Thinking) 系统思考是学习型组织的精髓。系统思维要求认识事物间的因果关系；认识事物因果的循环关系；认识事物发展的兴衰循环；破除二分法的价值思维习惯；把握动态的系统反馈；培养整体的思考习惯。

（2）自我超越(Personal Mastery) 学习型组织要培养个人自我挑战的胸怀，专注于内在抱负和需求；从失败中学习；要有摆脱逆境，越挫越勇的信心与斗志。

（3）改变心智模式(Mental Modal) 组织应改变传统的权威关系；领导应敞开胸怀，接纳异议，调整刻板心智模式；组织上下在下放互信的环境中迸发出集体智慧。

（4）建立共同愿望(Building Shared Vision) 组织应建立共同愿景。共同愿景建立在组织成员的愿望基础上，是自下而上的过程；共同愿景应有进阶指标。

（5）团队学习(Team Learning) 通过团队学习团体成员的对话和讨论，促进团队学习。 27． 如何理解管理者与领导者的区别。

领导者：务虚者，策划变革，制定战略，把握方向，目的就是推动改革；举重若轻； （身份好比）

管理者：务实者，执行领导者的战略布署，完成领导者的战略任务；举轻若重； （身份好比的/地方的） 在私企（含外资）常常听到说某某管理者怎样怎样，但在国企（含行政关机）常常听到说某某领导者如何如何。那领导者与管理者之间到底有什么区别没有呢？难道只是单位的性质不同，其称乎不同吗？笔者就自己的理解，认为二者的区别不能仅依其单位性质，而是应依其处事权、责、能。现将其二者的区别简约对照分析如下: 区别一：领导者是变革者与规划师，管理者是维持秩序的执行者

领导者，首先规划蓝图，领引全体职员，目标导向。领导者要的足够的远见与胸怀，对社会的未来变化趋式或潮流能有一定的先知先觉的能力，并对自身现有状况有足够的认知与勇于曝露自身不足和勇气。即领导者首先是变革者与规划师。

管理者，首先是管而理之，管好人与事，使之顺理成章，不越权不越界。管理者在工作中，更多的是依现行法规制度去办理，并不需要太多的创意与决策，做好自己的本份工作。总体说来，合格的管理者先维持秩序，保证工作的正常运行。 区别二：领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照

遇到任何事情，作为领导者一定要及时给出一个回复，无论是否有章法或先例的存在，都要做到超脱与超越界限，临场发挥，遇到法与情的冲突时，多数情况下是情法同存，即有法更有情的临场发挥。作为管理者，遇事是先依法再依情，在法规与制度的许可下，才能依情去处理。因此，在更多的时候，管理者表现出来的是一种无情而照章办事的公正执行者。即领导者常常可以法外开恩，而管理者更多的是遵章办事。

区别三：领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制

新的理念、新的制度、新的愿景是由领导者引进、规划与制定的，在此过程中，领导者要站在队伍的最前面，启到示范带头作用，以身作哲。而管理者在此过程中是保证此工作的正常而顺利的运行，控制过程，发现不正之时及时上向汇报情况并提出合理方案，力保革新过程的顺利进行。

区别四：领导者给出方向，管理者寻找方法

一个企业能走多远，取决于企业最高领导者“站”的高度。领导者应为企业的发展提供一个正确的方向，即寻找最合适的目标并明确化，如同要把梯子架在正确的墙上。而管理者而是为了达成目标的而寻找最合适的方式的人，提升同伙的工作技巧与方法，如同要教会所用人最快的爬梯技巧与方法。

30． 什么是企业文化？企业应当如何进行企业文化建设。

企业文化有狭义、广义之区分：狭义的企业文化主要是指企业的精神文化，它是在长期的经营活动中形成的共同拥有的企业理想、信念、价值观和道德规范的总和。 企业文化是企业的“灵魂”。广义的企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业理想目标、基本行为准则、制度管理规范、外在形式表现等的总 和。它是企业意识形态、物质形态、制度形态等文化的复合体。

第二部分：如何有效开展企业文化建设工作

首先，企业一把手和管理层要对企业文化建设足够重视。我们常说经营 企业就是在经营人，那么经营人又该如何经营呢？很显然，创造一个和谐的反应企业价值的文化环境，才有利于人在企业的成长，才能让人的价值在企业得到最大的 发挥。文化环境的塑造不是光宣传就可以的，要设身处地的站在员工的角度去设计、去建设。“铁打的营盘、流水的兵”，要让这个营盘足够坚固，足够有吸引力， 才能有让人产生依赖，才能吸引更多的人进来。所以企业经营者要有做好文化环境的觉心，并舍得投入。投资到文化上的或者人才上的投入永远是投资，始终都会有 最大的投资回报的。 其次，企业文化的塑造还需要有很强的执行力。执行力并不能简单的理解为听话、行动快。这其实是从上到下有着共同的目标，按着设定好的或者都认同的方法去实 现目标的过程。企业执行力问题往往出现在上层的不坚持和执行层的“见风使舵”。执行层的人并不是只会执行的机器，他们在做事的时候也是有思想的，也时常在 思考，因此也会注重领导们的关注点，领导们关注了他会认为有价值，会用心去做，领导们不关注时，他会觉得在浪费时间，这时就忽略了长期效益而刻意强调即时 效益了。而做为企业自身都是需要持续发展的，因此领导们的关注对打造企业持续发展意义重大。 最后，要强调至关重要的一点，企业经营者的思想、行动对企业文化塑造起着决定性的作用。虽然企业经营者思想必须很活跃，通常都有很多创造性的想法，是常人 无法匹极的，但表现出来的时候一定不可以太多变，太随意。企业目标一旦锁定就要为实现目标创造条件，不断带领企业朝着目标努力。更不能因为企业“是自己” 的，随意行使权力，“人治”的时候一定要最大限度的遵守制定的规则和制度，尊重自己曾经的决定才能赢得团队的尊重。 企业文化问题始终都是企业经营者要首先关注的问题，企业文化建设需要我们去坚持，需要我们用投资的心态、用战略的眼光、用自身的行动去经营，这样的企业文化才是持久的文化，才能推动企业持续的发展。

4