（ ） A． B． C． D．
安德鲁斯 明兹伯格 钱德勒 安索夫
2. 战略管理的定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目
标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个 。（ ） A． B． C． D．
循环管理过程 静态管理过程 生态管理过程 动态管理过程
3. 企业战略的基点是什么? （ ）
A. 提高企业竞争力 B. 适应环境 C. 扩大市场占有率 D. 企业利润
4. 战略管理过程是指： （ ）
A. 为了避免组织的失败而采取的一系列活动
B. 一个过程，它关注的是公司的资源、能力和竞争力,对公司所处的外部环境条件并不关心 C. 一系列到目前为止从未被成功运用于非营利部门的活动
D. 公司为获取战略竞争力和超额利润而进行的一个投入决策和行动的动态、完整的过程 5. 一家公司成功地设计和实施了一项产生效益的战略后，它获得了什么? （ ）
A. 战略竞争力
B. 一项永久的、可持续的竞争优势 C. 丰厚的回报 D. 平均利润
6. 从形成的性质角度看，对于企业的总体战略而言,下列说法正确的是? （ ）
A. 它有关企业全局的发展 B. 它具有整体性
C. 它是一种长期的战略行为 D. 以上都是
7. 战略使命： （ ）
A. 来源于战略意图的实施 B. 是公司开展新业务的打算
C. 不会通过指定公司试图参与竞争的行业来限制公司 D. 是在公司挖掘出它的战略意图之前就已经指出来了的
8. 战略管理以及设计和应用战略管理的过程是被什么所推动？ （ ）
A. 获得收益的需要 B. 追求竞争力 C. 员工的行为 D. 公司的战略标准
9. 我们力图使战略管理过程成为一个理性的方法，从而帮助公司： （ ）
1
A. 分析它在市场中的地位 B. 了解它的竞争对手采取的行动 C. 设计一个宽泛的使命陈述 D. 有效地应对竞争格局的挑战
10. 下列各项哪一个不是战略领导的特点？ （ ）
A. 保持灵活性
B. 使他人能够创造变革 C. 提供放松的工作环境 D. 提供远景
1． 一个企业为自己的经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，就是企业在社会活动及经
营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象的反映，这种反映既是 ( ) A 企业理念 B 企业宗旨 C 企业哲学 D 企业文化
2． 企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型，即是企业使命中
所指的 ( ) A 企业理念 B 企业宗旨 C 企业哲学 D 企业文化
3． 确定企业宗旨必须看企业与顾客的关系。在此方面，杜拉克（P.Drucker）在其《管理：任务、责任和
实践》一书中认为，为了了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是涉及到存在于企业____ 的因素。 ( ) A 企业自身 B 内部和外部 C 自身之外 D 政府与企业
4． 企业的战略目标一经制定和落实，就必须 ( ) A 保持相对稳定
B 根据具体环境状况时常调整 C 保持长期不变
每年都应该依据市场变化有所改动
5． 企业进行生产经营活动和制定企业战略，首先应弄清企业的战略使命，即确定企业在社会活动中的下
列哪个方面？ ( ) A 企业的市场战略 B 所扮演的角色
C 企业的性质和应从事的业务 D 企业的发展目标
四、简答题
E. 如何理解企业使命？ F.
举例说明某一中国企业的愿景和使命。
2
G. 制定企业战略目标的原则是什么？ H. 如何制定企业的战略目标？ I.
通过关于战略使命的学习，评价以下制药行业竞争厂商的战略使命。研究它们之间的共同点和不同点，你认为哪个战略使命是最佳的？为什么，并探讨如何更好的描述战略使命。
葛兰素史克：GSK的使命是提高人类的生活质量，让人们能够做得更好，感觉更舒适，生活更长久。 阿斯利康：丰富病人、家庭、社区和其他利益相关者的生活，并为每个人创造有挑战性的工作环境。 诺华：我们将开发、发展并成功推销富有创新的产品，以治疗疾病，缓解病痛，提高生活质量。我们也将向股东提供反映我们优秀业绩的回报，并为公司贡献创意和劳动的人提供合适的回报。 辉瑞：我们将成为病人、客户、同事、投资者、商业伙伴和所在社区眼中全球最有价值的公司。 美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命的表达，简要回答对企业使命表述的认识。 五、案例分析
案例一：英特尔公司做出大胆的决策，大幅度地改变公司的使命
在某些情况下，公司所在的环境会发生巨大的变化，这些变化往往会改变公司的未来前景，要求公司对自己的发展方向和战略方向进行大幅度的修订，英特尔的总裁安德鲁·格罗夫把这种情况叫做“战略转折点”。格罗夫和英特尔在80年代中期遇到了一次这种战略转折点。当时，计算机存储芯片是英特尔的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此将它们相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%，每一次美国的生产商在日本生产商降价之后回应日本生产商的降价行为时，日本的生产商则又降低10%，为了对付日本竞争对手的这种挑衅性的定价策略，英特尔公司研究出了很多战略选择-----建立巨大的存储芯片生产工厂，以克服日本生产商的成本优势；投资研究与开发，设计出更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商的并不感兴趣的小市场上去。最后格罗夫认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务---尽管这块业务占英特尔公司收入的70%。然后，格罗夫将英特尔的全部能力致力于为个人计算机开发出更强大的微处理器(英特尔早在70年代的早期就已经开发出来了一种微处理器，但是由于微处理器市场上的竞争很激烈，生产能力过剩，所以英特尔现在才将公司的资源集中在存储器芯片上)。从存储器芯片业务撤退，使英特尔公司在1986年承担了1.73亿美元的账面价值注销，并全力以赴参与微处理器业务──格罗夫所做的这项大胆的决策实际上给英特尔公司带来了一个新的战略使命：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。今天，85%的个人电脑带有“Intel Inside”的标签，同时，英特尔公司是美国1996年盈利最大的五家公司之一，营业收入为208亿美元，税后利润为52亿美元。 问题：
1.你设想一下，英特尔公司过去的使命是什么？为什么要做战略改变？ 2.英特尔公司的日本竞争对手定价是否是一个战略问题？
第三章 企业外部环境分析
一、名词解释 a) b) c) d) J.
市场信号 学习效应 规模经济 战略群组
企业环境分析调查法中，留置问卷调查的成本比面谈调查成本低，而其抽样误差比邮寄调查的抽样误差高。（ ）
二、判断题
3
K. 头脑风暴法可分为直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法，它是一种使每个人都能提出大量新观念、创造
性地解决问题的最有效的方法。（ ）
L. 领先指标分析法既可用于宏观经济分析，也可用于预测微观经济环境。（ ）
M. 啤酒厂商通过收购兼并软饮料生产厂商从事“易拉罐”的生产，此种行为属于前向一体化战略。（ ） N. 稳定不变的核心竞争力对于公司成功进入国外市场、适应不断变化的环境显得尤为重要。（ ） O. 政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、自然环境和国际环境六大因素构成了行业环境。
（ ） P.
那些在与外界互动的工作岗位上工作的员工也是公司在分析总体环境时所需的资料和信息的来源之一。（ ）
Q. 五种力量模型（购买者／供应商／新进入者／替代产品／竞争对手）是一个公司层的分析模型。（ ） R. 转换成本高、进入分销渠道难、规模经济、大量的竞争对手和行业增长缓慢等是主要的一些进入障碍，
它们会影响新进入者对行业的威胁。（ ） S.
高的退出障碍是造成企业仍然留在行业内的主要因素，尽管这样做很难获利。（ ）三、单项选择题 E. F. G. H.
分析预测与企业有重大关系的宏观环境的变化趋势及影响,进而为企业制定战略奠定基础和提供依据
了解企业所处的国家和地区的经济制度、经济结构、物质资源等情况及其发展趋势
掌握企业所处的国家或地区的社会性质、传统习惯、宗教信仰、价值观等进而为企业的发展做出行动指南
改变企业所处的宏观环境以更好的发展企业
1. 企业宏观环境分析的目的是什么？ ( )
2. 政府贷款和补贴对某些行业的发展也有着积极的影响，这种影响应该属于下列哪种因素？
( ) i. ii. iii. iv.
经济因素 技术因素 法律因素 政治因素
3. 影响宏观环境的基础是什么? ( )
11. 国民经济水平 12. 利息率
13. 国民经济运行状态及趋势 14. 通货膨胀率
4. 在对环境进行预测时适合于中长期预测的是哪种方法? ( )
E. F. G. H.
头脑风暴法 德尔斐法 趋势外推法 类比法
5. 当分析家们根据监测到的环境的变化和趋势来对预期的收益进行计划时，他们所从事的活动是什么？
( ) A. B. C. D. E.
搜索 监测 预测 评估
社会的经济条件
6. 总体环境中社会文化方面主要关注的是： ( )
4
F. G. H. E. F. G. H. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. A. B. C. D.
社会的态度和价值
公司开展业务所处的社会的政治条件 社会的技术条件 社会文化因素 全球因素 人口因素 经济因素
进入分销渠道很困难 行业的规模经济性很高 行业中企业产品差异化很低 行业对资本的需求很大 不存在后向整合的威胁
他们不是供应商产品的重要采购者 不存在转换成本 购买者的行业被分割
公司雇用竞争对手的员工，要求该员工提供他或她在Rolodex的业务联系人的姓名和地址 一个主管人员参加交易展览会只是为了得到竞争对手的宣传册、听取销售介绍、对竞争对手的产品提出问题
Staples公司一位主管人员的妻子去为办公补给公司工作，并把经营方面的信息与她丈夫分享 Avery－Dennison公司的一位化学工程师出卖有关公司在远东地区扩张的机密计划
7. 在研究总体环境中哪方面的因素时需要对社会态度和价值进行分析？（ ）
8. 什么情况下，新进入者的威胁会增加？ ( )
9. 在什么情况下购买者拥有强的讨价还价能力？ ( )
10. 以下哪项说明的是一个合法又符合道德的收集竞争情报的行为？ ( )
四、简答题
一、 企业宏观环境、行业环境和竞争环境有什么区别？
二、 行业内企业间竞争程度的决定因素有哪些？它们各是怎样影响企业间的竞争的？ 三、 公司需要从哪些方面分析竞争对手的情况？ 四、 外部环境分析的过程是怎样的？
五、 选择你最感兴趣的企业或行业，审视外部环境的主要以因素，分析每个因素中未来可能对公司以有影
响的两个主要发展趋势。并预测这些趋势中哪些是机遇哪些是挑战。你预测未来五年内对你感兴趣的这家公司影响最大的因素是什么，为什么？ 五、案例分析
捷运公司的经营环境
美国从70年代末起，工业经济开始衰退，美元汇率下跌，从1973年中东国家发起石油禁运以来，油价的上涨给航空工业带来沉重的打击，加以1982年美国成立“专业空运管理组织”（PATCO）后，出现了强硬的罢工势力。而里根政府又下令解雇罢工者，使劳资双方矛盾恶化。这一切便整个航空工业出现了困难重重的不利局面，正如民航局主席麦克钦所说：“即便想象力再丰富，谁也不会想到这么多的不利因素会同时出现。”因此，当时有不少航空公司，如布兰利夫航空公司、大陆航空公司等都曾提出破产申请。
但是，即使在这凄惨的年代，于1981年成立的国民捷运航空公司，却在短短几年内迅速成长起来，而且蓬勃发展，直至1984年就有能力收购边疆航空公司而成为美国第五大航空公司。对于该公司经营成功的直接原因，按总经理马丁的说法，是由于该公司能保持低成本，这一方面由于它选用低成本的飞机和低收费的机场，另一方面提高员工的积极性和飞机的生产率，而后者之所以成功，在于采用了该公司创办人兼董事长伯尔所倡导的管理风格：既严格督导，又富有人情味，使整个公司充满一种同舟共济的大家庭气氛。
5
该公司充满有干劲的年轻人，他们的薪资很低，例如驾驶员第一年的薪资仅4万美元，比其他航空公司的资深售票员还低。公司员工不参加工会，他们经常依工作需要而交叉变换工作，飞机驾驶员有时兼收票员，售票员有时去搬运行李，甚至高阶层主管从董事长伯尔开始，也要到各个岗位去学习业务，有时还得负责调度员与行李放置员的工作；公司不雇用任何秘书，通常也不解雇员工，铁饭碗几乎成了不成文的政策。公司鼓励员工参与管理，让大家对经营管理工作多提意见与建议。公司还要求每个员工按折扣价格购买公司的100股股票，使之成为与公司利害相关的股东。许多资深员工，往往已积累了超过5万美元价值的股票。另外，伯尔还是一个鼓动家，他经常鼓励员工：“要成为胜利者，就需要有卓越的才能当一位能干的人。”
但是好景不长，1984年合并边疆航空公司后9个月，捷运公司就亏损了7千万美元。为了适应规模扩大的局面，并扭转亏损的形势，伯尔带头改变了由他自己倡导的家庭式管理风格，逐渐向其他大公司的传统官僚制管理风格看齐，他不仅不愿多倾听员工的意见，而且甚至对提意见的人施加压力，直至解雇。连向伯尔建议实行终生雇用制的执行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不满公司的新规定（不论工作多忙均须从上午6时到下午9时配合值班制）而主动辞职，创办了“总统航空公司”，并沿用原来捷运的管理风格。
伯尔后来改变了管理形式，但仍难逃厄运。捷运公司仍每况愈下，公司股票不断下跌，直至1986年把捷运卖给德萨航空公司时，每股股票市价只为1983年公司最盛时的1/4左右。捷运公司员工之所以能接受很低的薪资，是因为他们希望公司昌盛，以便从所持的公司股票的升值和高额股利中得到补偿。可是如今股票暴跌，员工自然失去信心。最后，捷运航空公司完全消失，被并入大陆航空公司。 问题：
当时的社会经济大环境对捷运的兴衰起了什么样的作用？如果大环境对其没有太大影响，为什么当时确有不少航空公司申请破产？如果是不利的大环境对捷运的衰亡起决定性作用的话，那么为什么当时仍有许多航空公司继续生存下去并得以发展？
第四章 企业内部条件分析
一、名词解释 i. ii. iii. iv.
无形资源 核心竞争力 企业价值链 业务外包
二、判断题
11. 简单地说，企业资源的路径依赖性是由该企业中其他企业资源联系程度决定的。当与企业中其他企业
资源联系越复杂、越广泛，企业资源的路径依赖性就越弱；反之就强。（ ）
12. 核心能力强调价值链上特定技术、生产力、基础设施能力、营销和企业文化方面的专有知识，能为企
业获得超额利润，它是企业一般能力整合的结果。（ ）
13. 通过内外部环境分析得来的战略意图和战略使命，将决定一个公司选择什么样的战略和采取什么样的
实施行动。（ ）
14. 在有形资源和无形资源复杂的交互中，一个组织的能力随着时间的过去显现出来。（ ） 15. 如果某种能力通常是很模糊的，而且在社会中是很复杂的，那么它是很难于模仿的。（ ） 16. 外包对大多数公司来讲是一种方便，因为，他们通常可以获得在主要业务和辅助业务中的竞争优势的
优越性所要求的资源和能力。（ ）
17. 业务外包的风险程度、费用都比专业化生产高，但发展“外包”会促使企业在专业化上下功夫，发展
“外包”和专业化都需要实现专业化管理。（ ）
18. 外包如果没有广泛的内部能力以协调外部资源与核心竞争力将不能有效地发挥作用。（ ） 19. 不是外部环境使核心能力刚性，而是企业部分经理的战略短视和企业的不灵活性使他们过于强调核心
6
竞争力，造成了企业对外部环境对变化的惰性，从而阻碍了企业通过创新寻找发展的能力。（ ） 20. 企业利用价值链分析来识别和评估资源和能力的竞争潜力。（ ） 三、单项选择题
六、 无形资产 ( )
1. 2. 3. 4. A. B. C. D. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4.
包括生产所必需的厂房、设备等 比有形资产更灵活 没有有形资产灵活 促使企业产品的分销 雄厚的资金 先进的技术资源 员工的创新意识和能力 良好的信誉
企业资源模仿的不完善性 企业资源的扩散性 企业资源的交易性 价值创造的不确定性 以信息为基础的资源 无形资产 有形资源 不知道的资源
( )
A. B. C. D. E. F. G. H. 1. 2. 3. 4.
有价值 稀缺 可模仿 不可替代 环境的机会 社会的复杂性 历史条件
因果关系的不确定性 划分成主要业务与辅助业务 划分成资源和能力
分析，但是对于公司竞争优势的建立作用不大 仅用于盈利性公司
I. 企业具有持续竞争优势的源泉是什么? ( )
J. 决定企业资源维持企业竞争力的首要必备条件是什么? ( )
K. 能力可以以下面各项为基础，除了： ( )
L. 索尼公司能够设计、制造和销售微型电子技术，它是一种____能力的例子。
M. 下面哪一条不是促使难于模仿的能力产生的原因？ ( )
N. 价值链活动能被： ( )
O. 使用外包的一个主要原因是： ( )
6． 它可以让高层管理者集中于生产运营的细节
7． 很少有公司在基础和辅助业务中均能获得具有优势的能力 8． 它允许无限制地获得资本资源 9． 竞争者不能获得相同的外部资源
7
P. 价值链分析是应用于____的工具。 ( )
15. 分析公司外部环境
16. 集中于公司的内部环境，而不关心那些公司与其他公司竞争的行为 17. 检验公司的资源和能力来识别它的核心竞争力 18. 决定公司外部环境的机会能维持多久 ( )
5. 6. 7. 8.
四、简答题
1. 有形资源、无形资源包括哪些内容？它们的差别在于什么，为什么了解这些差别对于制定战略决策很
重要？有形资源与无形资源是如何创造竞争优势的？ 2. 简述企业是如何培育核心竞争力的？
3. 防止核心竞争力成为核心僵化因素应注意哪些问题？ 4. 业务外包与专业化生产有什么区别？ 5. 企业实现外包应该具有什么条件？ 五、案例分析
摘掉有色眼镜看外包
企业进行外包已经成为一种全球的现象，或者是为了进行它们自身不具备有竞争优势的业务，或者是他们不想发展该业务所需的核心竞争力。信息技术和研发部门是经常外包的两个功能性部门。在IT行业,offshore外包是全球外包行业中发展最快最迅速的细分市场之一。一大批的“全球玩家”，包括印度的企业，都对日益增长的IT服务外包反倒非常兴奋。通用汽车、IBM、摩托罗拉、孟山都、西门子、微软和诺基亚，仅是在印度设立研发中心的众多公司的一部分。不仅仅是这些行业巨头开始对美国以外的其他国家将其研发进行外包。事实上，在2001--2003年之间，就有77家的跨国公司单独在印度设立了研发中心。Forester公司预测，到2020年，大约有330万美元的服务性行业以及大约1360亿美元的工资将会迁移到印度、中国、俄罗斯和菲律宾。有分析认为，在2004年底，美国有多达10%的就业机会将会由于外包消失。Forester公司的分析表明，外包可以将企业的成本降低1.5个百分点，而这可能会对企业进行的外包战略决策产生影响。
一些国家，如菲律宾，调整经济使其适应建立竞争优势的行动，将会刺激企业在某些特定的领域进行外包。为了响应这种积极推进外包的政策以及更高效率的完成某些特定的任务，越来越多的美国企业开始积极地考虑，或者使用菲律宾当地的企业，或者利用菲律宾当地劳多里建立起新的分部。例如，JP摩根正在评估在菲律宾建立分部以处理其商业机密和提供顾客服务。
外包的优势，如降低成本和更有效率的将资源分配给核心竞争力以形成竞争优势，是很容易理解的。然而，有关进行外包所产生的后果的一些疑问也是情理之中的。例如，在美国国内创新的萎缩已经引起了人们的关注。其中之一就是“IT行业专利申请的增长率降低了将近90%“。波音的员工们认为，如果工作继续被外包出去，企业保留住技术专家的难度将会增大。
杜钰外包的正式反应也开始逐渐地浮出水面。在那些对波音员工的看法提出异议的人员中，至少已经有一个组织开始追踪“波音的就业机会正在向哪走去，以及为什么会这样。”一些被微软裁掉的员工，也建立了一个网站，就美国的就业机会外移现象进行讨论和交流。
市况测定比率 资本保值增值率 存货周转率 总资产周转率
Q. 在企业资源的评价指标中反映投资者投入企业的资本的完整性和保全性的是
8
问题：
1． 我们应该怎样正确理解外包
2． 微软公司而言，应该如何正确利用外包创造最大的效应
第五章 业务层战略
一、名词解释 E. 成本领先战略 F. 差异化战略 G. 集中化战略 H. 渗透战略 二、判断题
9. 成本领先战略的战略目标是获得比竞争对手绝对低的成本以获得成本优势。（ ）
10. 差异化战略亦称特色经营战略，企业采用此种战略时，可以不必考虑成本问题，因为它提供的具独特
性的东西能满足顾客特殊需求而形成了竞争优势。（ ）
11. 集中化战略是基于成本领先战略或差异化战略基础之上的，且三者不能同时进行。（ ）
12. 实行成本领先战略的公司，往往向行业内最典型的客户销售必要服务的标准化的产品或服务。（ ） 13. 缺乏联系主要业务和辅助业务的核心能力，公司仍能够成功地执行差异化战略。（ ）
14. 与成本领先和差异化战略不同，集中化战略对于各种主要业务和次要业务的完成情况依赖性要少一
点，目的是要在一种更高级的方式下竞争。（ ）
15. 成功执行成本领先和差异化整合战略的企业之所以能获得超额利润，是因为这种战略的好处是具有累
加性。（ ）
16. 企业可以通过控制成本驱动因素或改造企业的价值链来获得成本优势，此做法的目的是使企业价值链
上的累积成本低于竞争对手的累积成本。（ ）
17. 企业可以通过质量、可靠性、成本、品牌等的差异化来实现产品差异化。（ ）
18. 在全球市场上，具备执行成本领先或差异化战略的能力对企业保持竞争优势非常重要。（ ） 三、单项选择题
1. 波特提出三种可供采用的一般竞争战略，它们分别是：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。其
中，集中化战略又可分为：集中成本领先和____。( ) A.市场集中战略 B.集中市场细分 C.产品线集中战略 D.集中差异化
2. 综合商店公司通过以下哪项寻求超额利润？ ( ) A.差异化战略 B.成本领先战略 C.放弃战略 D.集中化战略
3. 企业的经营活动主要集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。这种战
略属于下列哪种战略？ ( ) A.集中化战略 B.差异化战略 C.集中成本领先 D.市场细分战略
4. 成功地执行成本领先战略的企业会期待： ( )
9
A.竞争者主要在价格上进行竞争 B.持续地面对新进入者的挑战 C.能避开替代品的挑战
D.集中于自身的成本结构而不是竞争者的成本结构
5. 企业能通过以下哪项创造出竞争优势？ ( ) A.只有通过实施成本领先战略 B.通过提高它的销售和净利润 C.通过成本领先或差异化战略 D.只有通过向目标市场提供独特的产品
6. 当产品独有的特征能够为顾客提供价值时，企业应执行： ( ) A.差异化战略 B.成本领先战略
C.成本领先与差异化整合的战略 D.单一产品战略
7. 差异化战略能够有效地控制行业内竞争是因为： ( ) A.顾客想获得最低价格的产品 B.顾客没有（品牌）忠诚度
C.顾客忠实于能满足其差异化需要的品牌 D.差异化战略可从竞争中获益
8. 分散型产业存在于许多经济领域中，其基本的存在领域包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金
( ) A.很多中小企业 B.很多大企业 C.很多中型企业 D.很多大中企业
9. 某种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企
业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。这种产业状态属于下列哪种情况？( ) A.分散型产业 B.集中型产业 C.衰退型产业 D.无寡头型产业
10. 当执行一项集中化战略时，企业能达到： ( ) A.成为行业内成本最低的生产者
B.提供具有独特特征的产品，为此顾客愿意支付额外的价格 C.避免被困在中间
D.满足特定的细分市场的需求 四、简答题
R. 实施集中化战略的条件是什么？
S. 企业实施成本领先与差异化整合的战略需具备哪些条件？ T. 分散性行业该选择什么样的企业竞争战略？
U. 试评价沃尔玛“天天低价、始终如一”、“我们所做的一切都是为了您省钱”，这些说法所体现的战略
思想。
属组装业、农产品、风险型企业等。一般说来，分散型产业由下列哪类企业构成。
10
五、案例分析
住宿行业的重点集中战略
Motel 6 和里茨─卡尔顿在住宿行业中参与竞争的市场部位恰好相反，它们都获得了成功。Motel 6 满足的是 那些很注重价格的旅行者的要求，他们所想要的是一个干净的没有附加服务的地方来过夜。Motel 6 采取了以下措施：⑴选择相对便宜的地点来建筑住宿房间，通常是在州与州的交界和高速公路地段，都避免支付高额的黄金地段费用；⑵只建设一些基本的设施，没有饭馆和酒吧，也极少有游泳池；⑶依靠标准的建筑设计，只需要一些并不昂贵的材料和低成本建筑技术；⑷房间设施和布置也很简单。这样一来，既降低了建筑成本，又降低运作成本。由于没有饭馆、酒吧和各种顾客服务，所以在Motel 6 一间住房的运作只需要前厅人员、房间清扫人员、房架及地面维修人员就可以了。为了在那些要求简单过夜的旅行者中推进Motel 6 概念，Motel 6 连锁利用了独特的易于辨认的收音机广告，其中这些广告是由全国联合的收音机广播名人Tom Bodett 来制作的，它们描述了Motel 6 干净的房间，没有附加项目的设施，友好的氛围，以及较低费用。相反，里茨─卡尔顿的对象却是那些愿意支付且支付得起高级的住宿和一流个人服务的旅行者和度假者。里茨─卡尔顿的特色是：⑴黄金地段─从很多房间都能够看到如画的视野风景；⑵定制式的建筑设计；⑶幽雅的饭店，食物精美、名厨主理；⑷雅致的休息间和酒吧；⑸游泳池、健身设施以及其他休闲设施；⑹高级的房间住宿条件；⑺适时适地的顾客服务和娱乐休闲机会；⑻大规模受过很好训练的专业工作班子，他们为使每一个顾客的逗留都非常惬意而竭尽全力。 问题:
1.Motel 6 和里茨─卡尔顿各采取了什么竞争战略？ 2．为什么它们都能获得成功？
第六章 企业多元化战略
一、名词解释
E. 企业多元化战略 F.
相关多元化战略 G. 协同效应 H. 混合多元化 二、判断题
E. 安索夫是“产品-市场矩阵图”的创始人，他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的论文《多元化战
略》，标志着多元化战略研究的开始。（ ） F.
企业多元化战略与专业化经营战略相对，鲁迈特指出，当SR<70%,RR≥70%时，该战略属于关联型战略。（ ）
G. 企业现在经营行业与新行业的关联程度越高，其获取核心能力的目标实现的成功率就越大。（ ） H. 不相关多元化战略通过财务经济创造价值，其经营风险能得到很好的规避，因此它比相关多元化战略
更可取。（ ） I. J.
战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现特定的战略目标而采取的任何股权形式的共担风险、共享利益的联合行动。（ ）
一般而言，处在行业生命前期的企业应采取专业化战略，处在中后期的企业应积极发展多元化战略。（ ）
K. 当企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段时，宜选择不相关多元化战略。（ ） L. CMGI决定采取相关多元化战略，这样每个事业部都可以为其他部门创造附加价值。（ ） M. 相互克制是指这样一种关系：两家或者两家以上的企业之间过度的竞争使得一到两家竞争中的公司认
为相互之间的竞争是自我毁灭性的，于是他们不经过任何正式的协议就会停止这种自我毁灭性的竞争行为和反击。（ ）
N. 不相关多元化战略可以通过两种金融活动创造价值——高效的内部资本配置和收购其他公司并进行
11
资产重组。（ ） 三、单项选择题
10． 当____的时候存在协同效应？ ( )
I. J. K. L.
两个部门合并成了一个
两个部门通过利用它们各自业务领域的市场势力来创造价值 企业通过约束型相关多元化来建立具有吸引力的业务活动 业务部门共同工作时创造的价值大于它们独自工作时产生的价值
11． 在L.Wrigley理论中，若一个企业的某一类产品所占的比重处于70%--95%之间，那么该企业属于哪
种类型？ （ ） 5. 6. 7. 8.
单一产品型 主导产品型 相关产品型 无关产品型
12． 荷兰的一个家用电器公司飞利浦，现在拥有80个业务，并以____战略来管理这些业务活动。
( ) 5. 6. 7. 8.
相关多元化 产品创新 不相关多元化
不同业务合并的多元化
13． 1948年，迪克·麦当劳和莫里斯·麦当劳兄弟俩合伙开了一个叫麦当劳的餐馆，主要出售汉堡包、
( )
七、 生产多种产品或服务战略 八、 生产或服务的多样化战略 九、 生产几种相关产品或服务战略 十、 集中生产单一产品或服务战略
14． 摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了“铱星”计划,但最后却以负债10亿元而陨落,摩托罗拉公
( ) I. J. K. L.
行业进入风险 削弱原有行业风险 市场整体风险 行业退出风险
炸薯条和饮料及冰淇淋，这种经营战略可以成为什么战略？
司只好承受当初注册“铱星“项目的责任和损失,这种风险属于
15． 比如在钢铁行业，将该产业的三个工艺阶段：炼铁、炼钢、轧钢纵向联合在一起，采用连续性强的生
( )
19. 范围经济优势 20. 技术条件优势 21. 生产设备优势 22. 资源利用条件
16． 盛行的多元化理论的主要内容是，当企业 时它们进行多元化。 ( )
11. 在其行业中有市场影响力并且是市场的领导者 12. 可以控制战略性和战术性行动 13. 是市场跟随者，有安稳的市场地位
产技术和设备，可以减少能耗和成本，因此，企业选择垂直一体化战略的一个重要原因是
12
14. 有过剩的资源、能力和核心竞争力，适应于多种用途 ( ) I. J. K. L. I. J. K. L.
99 95 90 70
其收入的70％以上要来自其主营业务，并且所有的业务共享产品、技术和分销渠道 其来自主营业务的收入少于70％，但业务可以直接共享产品、技术和分销渠道 有70％～80％的收入来自单一业务 企业必须集中于许多非常不同的行业
17． 当一个公司的主营业务收入大于____％时，这个公司通常被划分为单一业务企业。
18． 如果公司多元化是相关约束的，则： ( )
19． 公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。这种
战略被称之为下列哪种战略？ ( ) I. J. K. L.
四、简答题
a) 企业从主导业务型转为更进一步的多元化企业的原因是什么？ b) 企业实施相关多元化战略是如何运用共享活动来实现范围经济的？ c) 多元化战略具有什么风险？ 五、案例分析
方正和巨人创业伊始是十分相似的，同样并非十分激烈的竞争环境，依靠高科技产品的高附加值，迅速进行资本积累，扩大企业规模。创业之初都曾很辉煌，但随着企业发展，方正日益壮大，一跃成为高科
技跨国公司，其主导产品——激光照排系统目前占世界中文市场80%以上。而巨人自1996年开始衰落。 方正——
70年代中期，学数学出身的王选，在计算机领域运用数学方法首创汉字化存储和高倍率信息压缩新技术，获得专利。这一专利引起中文出版印刷业一场深刻的技术革命。
1985年，张玉峰、楼滨龙等5人各凑3000元创办了北大科技开发部，旨在把科技成果转化为商品。1986年张玉峰等人创办的北大科技开发部变成北大理科技术公司。1988年5月，北大理科技术公司更名为北大新技术公司。在此之前，王选教授发明的激光照排技术，由北京大学和山东潍坊计算机公司等单位共同开发研制，已发展为4型机，但制造质量不过关，废品率高，王选教授正从多方面积极努力，改变这一现状。 在这种情况下，北京大学决定把开发任务交给该新技术公司。这是王选和张玉峰都盼望已久的事，他们俩人心中早有了合作愿望。这样，一家以“方正”命名的高科技产业就应运而生。
在方正创业初期，曾提出：5年站住脚，跻身中关村前3名；5年大发展。力争1997年成为世界跨国公司。前5年的目标已实现，后5年的目标也已基本实现。从1993年到1997年，方正实现了集团化、多元化、国际化。为此，企业进行了多元化和产业结构的调整。形成以北大技术带动发展的方正化工、稀土应用等不同产业的多元化发展，同时利用北大多学科基础研究的成果，向生物工程、精细化工、原材料工业领域扩张的结构调整，这意味着方正集团以电子信息产业和工业制造为龙头的产业发展战略正在开展和实施。
方正产品的相关性很强，人力、技术设备的共用性和通用性高，并以北大基础研究和开发研究为基础，作为电子信息产业的高科技企业集团，它开辟的是一条知识经济的道路。它多元化思路始终有一条脉络分
同心多元化战略（相关多样化） 混合型多元化战略（不相关多样化） 垂直一体化战略 水平多元化战略
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明的主线——汉字激光照排系统和微型计算机，方正化工、稀土应用作为补充产品，并向生物工程、精细化工、原材料工业发展。正如王选院士说：“从收音机到电视机、从计算机到信息网络、从模拟到数字等变化说明，现代科学技术的每一次进步、文化知识的每一次积累，都推动着人类车轮的前进。对此，我们一定要有现代战略眼光和前瞻意识，紧紧跟上人类文明的迅猛发展。” 巨人——
1989年8月，史玉柱用全部的4000元钱为自己研制的产品M6401桌面排版印刷系统在《计算机世界》报刊登了一个广告，这个广告为他带来了10万元的回报。史玉柱将这笔钱，又全部投入广告，4个月后，M6401为他带来100万元收益。一年之后史玉柱又拿出年初了新产品M6402文字处理软件系列产品。有了新技术和资金，
史玉柱决心创办一个属于自己的公司。1991年春，珠海巨人新技术公司成立。
巨人集团创业初期也选择了软件产业，文字处理软件是巨人发展的最初产品，依靠开发电脑软件，巨人曾经创造出了3年发展速度500%的奇迹，然而在主产业尚未成长起来并站站稳的时候，就遇到1993年中国电脑业的灾难年。随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散西方国家向中国出口计算机禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST、IBM等国际著名电脑公司，开始向中国电子信息产业大举进军，市场竞争更加激烈、甚至残酷，给国内企业带来巨大压力。电脑业步入低谷，巨人赖以生存和发展的主导产业受到重创。为了摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，1994年8月 ，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是脱出电脑产业，走多元化之路。为此，巨人集团投资12亿兴建巨人大厦，同时投资保健品行业，开展生物工程项目。这一多元化战略的选择是后来巨人集团走向衰落的转折点。巨人大厦的楼花在初期卖得火热，从香港融资8000万港币，从内地融资4000万人民币，短短数月便获得现款1.2亿元。巨人大厦的兴建是巨人危机的直接导火索。按合同，巨人大厦1996年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。但巨人大厦未能如期完工，债主因此登门讨债。由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人已无钱可还，危机终于爆发。 问题：
1．你认为巨人多元化失败的原因是什么？方正为何会取得成功？
第七章 企业战略联盟
一、名词解释 21. 战略联盟 22. 特许经营 23. 网络战略 二、判断题
E. 战略联盟很容易增加与国际扩张相关的风险。（ ） F.
战略联盟就是企业之间形成一种合作伙伴关系，使他们的资源、能力和核心竞争力都能结合一起共同使用，以取得共同的利益。（ ）
G. 两个或以上的企业共同参与建立的一个独立的企业就是资产战略联盟。（ ）
H. 在横向互补型战略联盟中，一个企业与另一企业建立非资产联盟，用于帮助设计、生产或销售企业自
己的产品。（ ） I. J.
建立成功的战略联盟来产生和管理创新需要公司专注于知识、核心竞争力和资金状况。（ ） 战略联盟是一种边界模糊、关系指数，灵活机动的公司群体。（ ）
K. 在结合方式上，战略联盟中以股权方式占主导地位，有69%的战略联盟采用合资企业方式。（ ） L. 战略联盟允许竞争与合作并存，实质上，它的目的是实现从“零和博弈”到“正合博弈”的飞跃。（ ） M. 实施企业联盟战略是企业采用外部扩展方法，实现企业快速成长最为有效的途径。（ ） N. 联盟各方的利益结构不对称将导致企业战略联盟的失败。（ ）
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三、单项选择题
E． 被誉为是“20世纪20年代以来最重要的组织创新”的是什么？ （ ）
a) b) c) d)
战略联盟 合并收购 合资兼并 国际化
F． 美国在线公司（AOL）和日本最大的移动电信厂商NTT DoCoMo公司在2000年结成联盟，彼此进入对
方市场，这种做法的主要目的是 （ ） M. N. O. P. T. U. V. W.
开拓市场 获取技术 减少风险 实现规模经济
两个企业的管理者能发现新的比两个企业各自独立行动更好的办法 联盟能使企业降低风险
协同效应能降低企业成本并形成新的竞争优势 行业中瓜分回报的竞争者减少
管理风格的协同性
损失了与其他潜在合作者合作的机会 当两个企业文化要合并时冲突增加 合作者的选择
G． 互补型战略更可能使企业获得超额利润，是因为： ( )
H． 影响战略联盟成功与否的关键因素之一是： ( )
十一、 十二、 十三、 十四、
I． 在战略联盟中，一个公司： ( )
20． 被别的公司购买 21． 购买别的公司
22． 在相关的行业与别的公司竞争
23． 为追求共同利益，与别的公司通过资源、能力和核心竞争力的整合建立合作伙伴关系 J． 霍尼韦尔集团、布尔公司与NEC通过建立长期的互补关系，NEC为霍尼韦尔与布尔的大型计算机生产
CPU、为霍尼韦尔生产个人电脑，布尔择在美国本土以外生产霍尼韦尔设计的中型计算机并销售其部分产品，霍尼韦尔则在美国市场推销NEC的超级计算机生产线于布尔的网络技术。这种与竞争合作方式属于: （ ） M. N. O. P.
先合作后竞争 竞争与合作同时进行 合作各方与他方竞争 以上都不是
K． 通常情况下，跨国界联盟比国内联盟____和____。 ( )
23. 更有利可图，研发更精深 24. 更复杂，更具风险性 25. 更注重合同，更集中 26. 更普通，更有用
L． 企业在控制战略联盟内部风险时采用的一种方法是： ( )
15. 对潜在合作者进行仔细的信用确认 16. 建立信任的相互关系
17. 通过对不遵守协议进行诉讼的方式威胁合作者
15
18. 如果合作者没有预想中干得好就立即结束战略联盟
M． 具有哪些特征的行业适合进行战略联盟？ （ ）
9.
投资规模大 10. 进入壁垒高 11. 技术变化速度快 12. 以上都是
N． 2000年9月，国际领先软件供应商思佳公司与联想神州数码达成“联想神州数码科技发展公司系统
集成部将正式代理、销售思佳全系列产品，并将逐渐按安装实施系统”的协议 ，此举是哪种战略联盟形式？ （ ） 19. 研究开发战略联盟 20. 制造生产战略联盟 21. 联合销售战略联盟 22. 合资企业战略联盟 四、简答题
a) 战略联盟的特征是什么？ b) 战略联盟的形式有哪些？ c)
企业在战略联盟中如何起相互间的信用？ d) 组建战略联盟应注意哪些问题？ 五、案例分析
背景介绍：1997年10月，可口可乐公司董事长罗伯特去世时，世界各地的麦当劳快餐店全部下半旗致哀。1998年3月，来自109个国家的近2万名麦当劳的员工欢聚一堂，召开两年一次的大会。可口可乐的新董事长艾弗斯特亲临现场祝贺，并表示将对他的最大的买主提供支持。这两个公司共享欢乐、共担忧愁的场面引起了经济学家的注意。
英国权威的《经济学家》杂志认为，横扫世界市场的麦当劳、可口可乐和迪斯尼被一只看不见的手拉在了一起。这只手无所不在，触及联合使用商标协议、联合开拓市场、联合开发新项目等领域。但这只手随时可能消失，一切全由利润决定。
这种灵活、松散的联盟与当今世界企业合并潮流形成鲜明的对比。最近的一次“联姻”发生在德国戴姆勒——奔驰公司与美国克莱斯勒公司之间。这桩“婚事”使得报道这一事件的新闻记者们不停地翻字典，以找到最恰当的字眼来形容这一并购事件。近几年来，世界上已经发生了10多起并购额在250亿美元以上的公司合并。观察家们认为，企业规模正成为人们追求的目标，企业合并正成为一种潮流，但是这种潮流与“三剑客”之间的合作相比，谁优谁劣?
在世界各地的迪斯尼乐园外面，漂亮的麦当劳餐厅形影相随。又累又饿的孩子与大人鱼贯进入麦当劳，“巨无霸”、“麦香鸡”等以及就成了他们的美餐。这真是一个绝妙的配合。可口可乐公司也向其他餐馆提供饮料，但是它与麦当劳的关系却不仅仅是卖方与买方的关系。由于可口可乐在世界许多国家都建立了销售网络，销售可口可乐的国家比销售麦当劳的国家多两倍，所以搭乘可口可乐公司的“快车”，麦当劳也迅速走向世界。
麦当劳的董事长迈克尔说两家公司从与各国银行的关系到生产设备的设计，以及可口可乐公司董事会和麦当劳公司的董事会之间都经常进行广泛的联络，以求协同行动。然而，两家公司的结盟没有任何书面协议作为依据。可口可乐新董事长艾弗斯特说，他们依靠的是“一种共识和相互信任”。这种合作可以追溯到麦当劳20世纪50年代刚刚诞生时，那时麦当劳公司的老板克罗克第一个重大成功就是说服可口可乐公司的一个名叫普拉年轻人向他提供可口可乐。
1997年，麦当劳和迪斯尼公司开始了长达10年的联盟。到目前为止，联盟已经取得初步的胜利。迪斯尼公司推出一部没有任何新意、而且制作粗糙的电影《会飞的橡胶》，然而多亏麦当劳公司的大力推销，对儿童片的票房收入不菲。1998年6月，麦当劳公司还将开始一项更大胆的行动:推销电影《善恶大决战》。迪斯尼公司为这个电影投入一亿美元，电影由布鲁斯威利斯主演。麦当劳将在全世界的2.35万家连锁店同时售票，并将推出令人耳目一新的“太空餐”。
迪斯尼公司还时不时的给麦当劳的员工意想不到的惊喜。在奥兰多有一座还没有对公众开放的迪斯尼王国乐园里，麦当劳的员工们被给予提前参观的特权。麦当劳当然也会投桃报李，欣然赞助其中一个景点——恐怖园的建设。在动物王国的外面，麦当劳餐厅展示迪斯尼世界的各个有趣的场景，员工们身穿有麦当劳标志的制服，餐厅的中央有一个巨大的可乐瓶在自动分发可口可乐。
相比之下，可口可乐与迪斯尼的联系可能只是这个三角关系中最薄弱的一环，但是他们仍然有不少密切的合作。从1995年以来，可口可乐公司一直是迪斯尼乐园唯一的饮料供应商。可口可乐还帮助迪斯尼开
16
拓海外市场。虽然迪斯尼有包括柯达和IBM在内的十几个大公司伙伴，以及许多小公司伙伴，但是这并不影响与可口可乐的联盟。三巨头的联盟的最大特点是没有“一纸婚约”，一切全凭“君子协定”。即使签署了协议，内容也是相当模糊。麦当劳的董事长说，自从与迪斯尼公司签订协议以来，还没有研究过协议。协议的不固定性也就是其魅力所在，聚散自由，来去自由。在硅谷，公司间的联盟时合时分，其组合的速度和解散一样快，他们或者因为新技术的出现而变得过时而遭到抛弃，或者小公司因为担心大公司“榨干”其油水而解散。由于这种联盟相当松散，所以它不会造成内耗等问题。这三个公司都强调，对联盟的控制权取决于各个国家的管理人员。例如，目前在欧洲大陆，可口可乐和迪斯尼的合作项目较少，因为欧洲注意力都给了世界杯足球赛。
其次，松散的联盟不像企业间的合并，即购买对方股票，组成一个新的企业。这种联盟只要能通过一个简单的测试，即他们或者能增加收入，或者能减少成本，同时又不涉及资本，那么联盟关系就会越变越深。
为什么不能互相渗透，购买彼此的股权?麦当劳和迪斯尼公司都对此嗤之以鼻，他们认为，在一个自己没有经验的行业内投资是浪费资金。经济学家们认为，在消费行业与某企业联盟经常比接管该企业节约成本。比如挤进冰茶行业，魁北克麦片公司花去了17亿美元的巨额资金来收购斯纳普冰茶公司，而百事可乐本公司并未出钱收购任何公司，却与联合利华结成联盟，结果也取得同样的效果，真可谓是事半功倍。而彼此购买股份，被“一纸婚约”绑在一起的合并后的公司，则会面临诸多问题，比如“磨合”的问题、文化差异、大规模裁员等等。双方管理人员工作方式的差别，必定导致因为一些问题议而不决，进而坐失良机。默瑟管理咨询公司进行的一项分析表明，每三桩“婚事”就有两例以失败而告终。
这种新的联盟现象受到两个因素的驱动:全球化和核心竞争。这些驱使各公司将产品销售到更多地方，但同时他们也需要得到外界帮助。当有人问可口可乐公司的收人的比例来自于其他公司的联盟时，公司董事长响亮的回答“100%”。他解释说，这个饮料巨头的每一块钱都来自某种形式的经营伙伴，如罐装厂、分销商等等。
可口可乐、迪斯尼和麦当劳这样的消费业巨头之间的合作从一开始就建立在公司经营状况比较相似的基础上。他们从事的行业变化速度也比较慢，形势不会在一夜之间发生翻天覆地的变化。当然变化仍是一个威胁。比如，如果麦当劳公司在另一快餐业巨子“汉堡王”的进逼下继续失去市场份额，那么情况会怎么样呢? 问题：
1.你认为与企业合并相比，松散的战略联盟的优势与劣势何在? 2.你认为麦当劳今后应该采用何种策略来稳固其市场地位？
3.这三者形成的战略联盟有何特点?一般跨国公司间形成联盟的条件与基础是什么?
第八章 企业并购
一、名词解释 1． 企业并购 2． 杠杆收购 3． 合并 4． 管理层收购
二、判断题
M. 事实表明并购通常可以获得有利的经济成果，尤其对于收购方更是如此。（ ） N. 并购目的是一家公司购买另一家公司的多数股权，从而达到控制对方的结果。（ ）
O. 为了获取更强的市场力量，大多数收购行动都是通过收购竞争对手、供应商、分销商或者与该产业高
度相关的行业来完成的。（ ） P.
企业并购与其行业高度相关的公司的行为被称为横向并购。（ ） Q. 通过横向并购与原公司差异很大的公司会产生更好的效果。（ ）
R. 当某产品已经在该行业中拥有高度的忠诚度时，公司通过收购行为更容易进人该市场。（ ） S.
公司可以采用开发内部新产品的战略而不是并购战略，因为内部产品开发战略可以提供一条进入市场的更快捷的道路，成本更少，风险更低。（ ）
T. 为增强市场力量而实施的并购行动不会受到来自监管层的压力，但它们最终却都要满足金融市场的要
求。（ ）
U. 并购行为会产生的一些问题包括：两家公司的整合、公司过于庞大、要越过市场进入障碍、避免过度
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竞争,以及无法形成协同等。（ ）
V. 并购的交易成本指的是在通过并购战略产生协同效应过程中的直接和间接费用。（ ）
三、单项选择题
M. 电视机制造企业兼并显像管制造企业，这种一体化类型属于: ( )
a) b) c) d)
前向一体化 后向一体化 横向一体化 混合一体化
N. 为了加强企业经营整体的计划性，协调供产销关系，增加企业的竞争力，企业应当选择哪种方式发展？
（ ） I. J. K. L.
横向并购 战略联盟 纵向并购 混合并购
O. 杠杆并购是一种风险性很高的企业并购方式，只有在 大于 时，杠杆才能产生 效应。
（ ） Q. R. S. T. a) b) c) d) a) b) c) d) 6. 7. 8. 9. 5. 6. 7. 8.
借贷资本的平均成本，全部资产收益，正 全部资产收益，借贷资本的平均成本，正 借贷资本的平均成本，全部资产收益，负 全部资产收益，借贷资本的平均成本，负 公司通过出售公司的不相关产业而进行的重组
公司通过寻求建立一个来自于相同背景的高级管理层而利用其核心竞争力
公司的管理层、职工或外部实体购买公司的全部资产，用债务对其融资，并将其私有化的重组行为
公司的管理层、职工或外部实体购买公司的全部资产，并主要通过股东权益进行融资的行为 不良的公司管理 不良的表现
管理知识和管理技术的缺乏 竞争环境的改变 净值法 市场比较法 净现值法 以上均可
提高了支付给被收购方的价格
保证了被收购方的高级管理层在新建公司中的地位 为并购双方的整合提供了便利 得到合并后的企业得以发展
Q. 一般认为杠杆收购的发生是由于____。 ( )
P. 杠杆收购指____。 ( )
R. 收购方在获取目标公司资产时，对目标公司进行估算的最佳方法是:（ ）
S. 一个善意的收购行为 。 （ ）
T. 一个成功的收购行动的根本特征是 。 （ ）
13. 有效的整合
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14. 很容易获得的资金支持 15. 有利于建立长期竞争优势 16. 获得较大的协同效应
U. 企业并购中存在着众多风险因素，那么，可能由于没完全掌握目标公司的情况而过高估计合并后的协
调效应或规模经济效益而造成损失的风险属于（ ） M. N. O. P. X. Y. Z.
五、简答题
9. 有哪些特定的原因促使企业决定采用并购策略作为增强公司核心竞争力的手段？ 10. 影响公司成功并购战略的七大主要障碍是什么？ 11. 企业并购主要包括哪些类型？
12. 企业购并过程中出现的风险有哪些？如何规避？ 五、案例分析
背景介绍：日本油墨化学工业公司(即DIC)自创业以来，以国际眼光从事经营，历经三代首脑，都继承了“世界无国界”的经营哲学。他们提出了主导产品——印刷油墨要控制世界市场30%的远大目标，并不断向这个目标迈进。
DIC打入发达国家的时候，已经考虑到，收购己建成的当地优秀企业，效果最佳，风险也最小。该公司于1979年以7200万美元(当时约合140亿日元)收购了美国的PM公司。这个金额的规模大体相当于当时DIC一年中的设备投资额。PM公司在胶印PS版生产技术和相关领域的技术开发能力方面，特别出色。DIC断定，如果由自己来开发这些技术并使之企业化，至少需要10年的时间和200亿日元的投资。
DIC充分估价了这种出色的技术，围绕收购PM公司，DIC与法国头号化学纤维厂家LP公司之间，展开了国际性的股份公开收购大战。在这种情况下，股份公开收购大战之初，PM公司的股票市场价格为每股13美元，后来涨到原来的二倍左右，每股26达美元，结果DIC以每股26美元买下。因此，有人认为买贵了。然而，PM公司除了拥有出色的技术能力外，还是一个在美国拥有三个工厂，在英国和德国各有一个工厂的跨国企业。DIC公司因此得到了五个建于发达国家的生产厂点，DIC还搞到了原来不掌握的PS版生产技术。DIC为了筹措收购资金，以全球性眼光，采用低息的瑞士法郎，经发行可换公司债券，筹集到100亿日元。
七年后的1986年，DIC又用5.5亿美元(当时折合780亿日元左右)收购了世界头号印刷油墨厂家美国的SK公司。这次大型收购，公司最高领导层的商谈起始于1985年的夏天。当时SK方面表示:能买6亿美元就行。当时日元和美元的汇率为250:1，所以是一笔亿日元的大买卖。另一方面，DIC想用3～3.5亿美元买下来，所以双方谈来谈去差别很大，颇费了一些时日。
可是，1985年9月西方五国市场协议达成之后，日元急速升值。到1986年6月份左右，日元和美元的比价达到158:1，于是双方以5.5亿美元(约合870亿日元)取得一致意见，DIC收购了SK公司。收购SK公司是当时日本历史上规模最大的海外大型收购，正是由于日元的急剧升值促成了这次收购。它作为一个充分发挥日元升值有益效应的无国界战略的事例，颇受世界瞩目。
DIC收购所用资金的大部分，是靠在伦敦发行的2.5亿美元附有股份收买权的可换公司债券筹集起来的。其实际利息只有2.1%。通常，靠贷款搞这样大宗的收购以后，企业在相当长的时期内，会受到沉重的利息负担而影响收益能力。然而，DIC通过低息的可换公司债券来筹集资金，避免了利息负担过重的弊端，成功的发挥出企业收购的优势。
1. DIC公司收购PM公司是否“买贵了”?为什么?
2. DIC公司在开始进行跨国经营时就认为收购当地优秀企业是跨国公司发展最好的手段，你如何理解?收购
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信息风险 经营风险 财务风险 并购风险
组织中对艺术的欣赏
组织能以一种负责的态度来对待所有的员工 公司在社区内开展的大量的社会活动
V. 企业文化是指： ( )
AA. 能被大多数员工认同的意识形态、符号象征和核心价值等一套复杂的概念
PM公司成功之处是什么? 3. DIC的筹资战略有何优势?
第九章 企业国际化战略
一、名词解释 V. 国际化战略 W. 跨国战略 X. 国际本土化战略 Y. 多地战略 二、判断题
W. 追求成本领先的公司可以选择在诸如墨西哥和土耳其等劳动力成本低廉的地方开展业务。（ ） X. 公司追求国际多元化战略的一些成本产生于：较高的协调费用，缺少对宿主国家的政治影响的了解，
和对本土文化的不熟悉。（ ）
Y. 公司越能够调整产品在不同国家的标准化程度，利用生产工具的相似性调整关键资源的功能，就越容
易获得最优化的规模效应。（ ）
Z. 在迈克尔·波特的国家竞争优势模型中，一个国家需求的大小和特征都是很重要的。（ ） AA. 与纯粹的本土公司不同，国际化公司无法选择集中化战略。（ ）
BB. 一个公司的业务层国际化战略选择包括国际本土化战略、全球化战略和跨国战略。（ ） CC. 不同货币汇率的波动是与国际多元化有关的最主要的经济风险。（ ）
DD. 出口和许可协议一般是公司进入国际市场的首选方式，原因在于它们具有低成本低风险的特点。（ ） EE. 多地战略适用于有能力建立海外子公司的大型跨国公司，但并不适于仅仅出口其产品的小公司。（ ） FF. 区位优势是指跨国公司根据条件要求，将其销售分布或配置在世界上的任何地方，以期能够以最低的
成本来进行相关的一系列活动。（ ）
三、单项选择题
Q. 一个既追求全球协调又要对本地市场做出回应的公司是在实行： ( )
a) b) c) d)
跨国战略 全球化战略 国际化战略 国际本土化战略
R. 肯德基、麦当劳主要采取的是 来进行全球大肆扩张的. （ ）
17. 技术转让 18. 许可证经营 19. 特许经营 20. 国外直接投资
S. 以下哪项说明了全球经济的特征？ ( )
9.
经济创新在全球传播
10. 货物、服务、人员、技术和观念超越地理界限自由流通 11. 关税等人为因素的限制被增强
12. 公司率先将其产品打入发展中国家市场的能力
T. 对国内市场____的公司来说，国际化战略是一个更有吸引力的战略。 ( )
O. P. Q. R.
为了成功而需要差别化战略 在发展机会上受到限制
对该产业形成了一种很不友好的态度 拥有太多的限制
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U. 在研发性要求更强的行业中竞争的公司之所以实行国际化战略，部分是由于( )
a) b) c) d) a) b) c) d)
需要大规模的市场以赢得它们大规模投资的必要的回报率 它使得公司可以从世界各地引回研发的专门技术 它使得公司在全世界范围内寻求专利以保护其知识产权 技术知识是没有国界的
获得协同效应并以更低的成本进行生产 更迅速地进入新市场
在当地顾客中间提升他们的市场形象和品牌忠诚度 比他们国际市场上的竞争者能够更迅速地满足政府的要求
V. 那些拥有可以应用于国际市场的核心竞争力的公司，它可以: ( )
W. 企业要进行国际化经营分析应当考虑以下哪些因素分析？ （ ）
5． 产业结构特征和产业的经济特点 6． 该产业的发展方向、趋势以及其推动力 7． 进出产业的主要竞争者及其主要策略 8． 以上都是
X. 将全球市场看作一个整体，在世界范围内采用相似的营销手法，但价值链的上游和辅助活动仍集中在
母国总部的是国际化战略的哪种类型？ （ ） E. F. G. H.
多地战略 跨国战略 全球化战略 地区战略
Y. 国外的劳动密集型公司纷纷进入中国市场进行加工生产，而不在本土生产，其原因主要是:
（ ）
24． 中国市场容量巨大，存在新的潜在机会 25． 有充足的原料供给
26． 劳动力廉价，能确保生产的低成本 27． 想利用规模优势
Z. 实施国际本地化战略要求: （ ）
27. 塑造不同产品分别满足当地市场的要求 28. 在每个国家为了保持一致性而使用共同的方法 29. 不惜代价地避免分散化 30. 分散获得研发费用
四、简答题
3． 全球竞争发展的趋势是什么？
4． 企业基本的国际化经营战略和目的是什么？ 5． 国际目标市场进入的方式有哪几种？
6． 请列举几种进入国际市场的方式，并举例说明。 五、案例分析
韩国汽车怎样打入美国市场
美国是世界上最大的小轿车市场，而且是世界利润最高的轿车市场。据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。分析原因有三个有利因素，即：
21
1）时机有利。当前世界贸易保护主义盛行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸易壁垒可能成为其他国家打入市场的绝好机会。由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。美国的三大汽车上处于最有利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。
2）币值有利。由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。因美元兑日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。
3）员工素质有利。美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，散打美国汽车商相继关闭多余生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位提高，汽车厂可是不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资制是美国汽车公认的十分之一。现在韩国汽车公认的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还会年轻7岁。 在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。
在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略，比同等级的日本车定价约低1000美元，被美国汽车界称为“日本技术，韩国价格”。
现代汽车采取了在产品的开发与生产过程中联合，但在销售环节上独立，保证100%的销售控制的市场运作方法。
在渠道上，现代汽车选择了先出口加拿大，后打入美国的迂回路线。加拿大市场与美国市场极为相似，世界主要厂商均在加拿大销售汽车。由于加拿大市场比美国市场小得多，有问题易于发现，也易于及时解决，代价也小得多。现代汽车采取了“少而精”的网点策略，在全美只建立了总共200个经销点，使每个经销点都有较高的销售量，保证了经销商有厚利可图。
现代汽车充分考虑了政治因素，把零部件的采购纳入到整个经营战略中统一考虑，尽可能地采用美国零部件，以保证其产品有较高的“美国成分”。而在加拿大，现代汽车中的“加拿大成分”也是进口国中最高的。现代汽车集团总经理说，我们必须考虑双向贸易。 问题：
以上是关于韩国汽车如何打入美国市场的案例，请你根据对该市场的了解，运用所学的企业战略管理理论和知识，对韩国汽车公司的经营战略进行评价并提出你的意见。
第十章 企业品牌战略
一、名词解释 1．品牌 2．商标 3．品牌定位 4．多品牌战略 二、判断题
23. 品牌包括品牌名称、品牌标志和商标三部分。（ ）
24. 品牌能够为消费者提供附加价值，同时它也是企业的一种无形资产。（ ） 25. 品牌设计的优劣将直接关系到企业产品的经营状况。（ ） 26. 顾客品牌忠诚度越高，未来的市场销售就越有保证。（ ）
27. 实行多品牌战略的企业的品牌种类越多，该企业获得的利润就越多。（ ） 28. 主副品牌战略同时包含着统一品牌战略与多品牌战略的优缺点。（ ）
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29. 单一品牌战略是品牌战略最初和最基本的形式。（ ）
30. 实力较弱的制造商不能采取制造商品牌战略，因为现代企业竞争是企业整合的竞争，需要各方面的竞
争优势，制造商品牌战略可能会使这些实力较弱的制造商企业得不偿失。（ ）
31. 制造商品牌和经销商品牌之间的竞争，本质上是制造商与经销商之间实力的竞争。（ ） 32. 按品牌的主体分类，品牌可分为：自有品牌战略、联合品牌战略、沿用品牌战略。（ ）
三、单项选择题 AA.
A． 文字品牌 B． 字母品牌 C． 图形品牌 D． 组合品牌
BB. 以下哪些是品牌给社会带来的益处？ （ ）
A． 顾客关注品牌促进了质量的不断提高 B． 品牌可加强社会的创新精神
C． 专用权可保护企业间的公平竞争，有利于社会经济的健康发展 D． 以上都是
CC. 当顾客逐渐相信公司的产品是独特的，这就允许公司： ( )
A． 减少它的广告支出 B． 定制它的产品
C． 通过低价策略把其他公司逐出市场 D． 通过强有力的品牌识别来获得忠诚的顾客
DD. 美国P&G公司二战后推出“汰涤”洗衣粉获得成功，50年代又推出“快乐”牌，洗衣粉，这种品牌战略
是 （ ）。
A．多族品牌 B．家庭品牌 C．个别品牌 D．多品牌
EE. 宝洁采取多品牌战略实际上也是采取: （ ）
10. 细分市场战略 11. 集中化战略 12. 多元化战略 13. 差异化战略
FF. 美国通用电气公司的所有产品都统一采用“GE”这个标志是因为: （ ）
9． 通用公司采用单一品牌战略
10． 同一品牌向社会展现企业，可以大大提高企业的知名度， 11． 可以节约产品推广和广告费用 12． 以上都对
GG. 柯达公司对性能不同的胶卷分别冠以不同的名字，比如：柯达万利、柯达至尊，这说明柯达公司采用
的是哪种品牌战略？ （ ） A． 多品牌战略 B． 单一品牌战略 C． 主副品牌战略 D． 以上都不对
HH. 下列情况哪种比较适宜采用品牌延伸战略？ （ ）
a)
竞争激烈的成熟市场
是一个 。 （ ）
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b) c) d) a)
延伸产品与原产品之间关联度不大
各种品牌纷杂的市场或没形成强烈品牌偏好的市场 以上都行
产品的购买者争取低价购买的能力
II. 品牌差异化是指： ( )
B. 行业内现有公司对新进入者的反应 C. 顾客相信现有的产品是独特的
D. 产品生产得越多，单位产品会变得越便宜这一事实
JJ. 品牌战略实施过程中，极易出现品牌战略目标与实际情况不同的现象，所以要求:
（ ）
A． 品牌战略方案选择时，既要选择最佳方案，也要同时制定几个应急方案 B． 品牌制定者和实施者要有权变得思想
C． 品牌实施者要根据实际情况，结合企业文化，对战略作出符合组织现实和未来情况的修正 D． 以上都是
四、简答题
a) 根据品牌的构成，可以分为几种品牌类型？ b) 品牌定位策略有哪些？分别举例说明
c) 张瑞敏认为海尔品牌的外延变化如下：冰箱名牌——家电名牌——中国名牌——世界名牌。你认为这
其中包含了哪些战略元素？
d) 从品牌延伸的商品之间的关系角度来看，品牌延伸可分为哪几类？ 五、案例分析
迪斯尼品牌战略
迪斯尼采用积极的品牌打造和许可经营战略，把旗下消费品集团由癞蛤蟆变成了俊王子。
“我们没有市场部。”这可不是你期望从大消费品公司总裁那儿听到的话。但是迪斯尼消费品公司(DCP)总裁安迪·穆尼的确就是这么说的。这家公司拥有几十亿美元业务，覆盖的产品全都带有米老鼠或是沃特.迪斯尼公司其他卡通角色的标记。
“我没有市场预算，也没有市场部。”穆尼补充道。“我们只有产品。”当然，他也不妨说他的公司只有市场部，这完全取决于你怎么看。
对穆尼来说，好的产品和好的营销是一回事，这个观点是他在耐克干了整整20年得出的结论。他最初任耐克英国首席财务官，最终任公司首席市场官。1999年12月，穆尼到迪斯尼工作。他说，“耐克的营销大部分是通过产品自身来完成的。”
在过去5年中，穆尼把这种思维方式也渗透到了DCP，把迪斯尼这个娱乐巨头的一个死气沉沉、毫无用处的臂膀，转变成了以创新为己任、增长巨大的赚钱部门。在穆尼的“能动特许”战略的支持下，DCP的产品经理们同研发人员以及特许经营商们共同设计新的迪斯尼品牌产品和种类。在他的领导下，迪斯尼的产品零售额从120亿美元上升至210亿美元，还不包括集团零售链的销售。 DCP的大杂烩文化
穆尼刚到“米老鼠之家”的时候，前景可没这么美妙。那时候，公司把产品开发当作瘟神看。公司把已有品牌的生产权卖给第三方制造商，迪斯尼电影工作室拍出什么，他们就推销什么。换言之，自1929年沃特·迪斯尼首次允许把米老鼠形象用在儿童书写纸上以来，公司的经营方式一直一成不变。
从组织上来看，DCP是个大杂烩，从特许经营、书籍、杂志出版、零售商店到互动游戏，无所不包。简言之，只要不属于旅游景点、电影或电视的业务，都放在DCP里。“它实际上是个无组织的机构，它的文化就是做交易，而不是产品创新。”穆尼说。
公司90% 的收入来自发放特许经营证，而且是不计后果的发放。如果某个公司想在自己的产品上用唐
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老鸭的图片，只要支付特许使用费，符合最低质量保证条件，一切就大功告成了。特许经营商最多达到过4，200个，庞大的特许经营产品数量实际上使迪斯尼品牌价值大打折扣。在沃尔玛超市每个通道上销售的产品都印有迪斯尼卡通形象，为什么迪斯尼公司作为特许授予商还必须为此支付加价呢？
比穆尼晚来一年的文斯·克拉索斯是特许营销的高级副总裁，他说∶“DCP那时更感兴趣的是包装上的创意、一致性和产品开发，而不是品牌自身的增长。”
DCP当时还完全依赖迪斯尼的其他公司提供内容，以便能编制新书、游戏和不可名状的种种产品。对穆尼来说，最大的问题是缺乏创新精神。他回忆道∶“我问过出版和互动部的负责人，他们最近创造的自主知识产权产品有哪些。而回答是∶没有，从来也没有过。”
DCP甚至从来没有全部利用过母公司所创造的所有品牌。80%的收入来自两套卡通人物∶米老鼠和朋友们，还有维尼小熊和其他住在百亩林里的居民们。当时的首席执行官迈克尔·艾斯纳认为DCP运营极差，他从耐克召来了穆尼开始进行改革。
穆尼知道，要想增长，这个部门就不能只停留在开发其他业务公司的内容上。但是他也不可能下令一夜之间就制造出新的卡通角色。解决问题的办法就是利用已有卡通角色打造新品牌。 女孩市场的威力
为了测试这个策略，穆尼和他的团队转向了DCP最有力的消费群∶女孩子们。克拉索斯说“显然有些卡通角色特别吸引女孩子们。为什么不把他们集中起来打造一个新品牌呢？”穆尼收集了6个卡通角色∶《小美人鱼》中的小美人鱼，《美女与野兽》中的贝儿，灰姑娘，《阿拉丁》中的茉莉公主，睡美人和白雪公主。以前迪斯尼都是在影片发布或者重新发布时单独推出这几个角色。现在的挑战是要给这些女主人公创造独立于电影情节的一种集体生活。
2000年末，迪斯尼“公主”品牌因此诞生了。围绕原来毫不相干的角色打造新品牌，这个似乎根本不必动脑就能想出来的点子，对迪斯尼的顽固派来说简直就是异端邪说。在《迪斯尼之战》一书中，詹姆士·B·斯图尔特指出，“公主”品牌惹恼了任职已久的高管们，包括公司创始人的侄子罗伊·迪斯尼，罗伊2003年带头要把埃斯纳踢出迪斯尼。斯图尔特写道∶“穆尼想要推出‘公主’系列产品。罗伊反对说，灰姑娘和白雪公主这些角色在童话故事里住在不同的世界，互不相识，把她们捆绑在一起塑造和销售是不合适的。” 有这种根深蒂固的迪斯尼文化挡路还不够，穆尼还必须拆除各个品牌之间的官僚势力之争的障碍。DCP的组织结构无法使各个业务单元相互协同工作。例如，各个业务单元在开展共同项目时，公司却没有合理分配收支的机制。
宾州大学的全球企业研究中心主任法黎波兹·加达一直在研究迪斯尼，他指出∶“把其他产品和服务同你推出的产品联系起来很困难。你必须要调动所有的业务单元，问题就来了，收入算谁的？（穆尼）建立的体系让专管玩具的和专门负责服装的人很容易协调合作，而不会互相争执收入归谁。”
就像童话故事一般，穆尼的故事也有个快乐收场∶“公主”成了女孩儿市场的发电站。它的年销售达到30亿美元，成为迪斯尼第三大畅销产品线，仅次于米老鼠和小熊维尼。 不断发现市场新需求
“公主”品牌的成功，让穆尼有了机会去开发全新的内容。DCP出版集团出了一本叫《魔力W.I.T.C.H.》的卡通书（书名是五个女主角的名字首字母缩写，她们有魔力，而且经常有烦恼）。在美国市场推出之前，这本书先在欧洲试销，反映颇好。现在这本书已在72个国家出版。它也成了包括书籍、玩具和服饰等迪斯尼全线产品的基础。
值得注目的是，《魔力W.I.T.C.H. 》产品线还扭转了DCP与其他部门之间内容流动的方向。迪斯尼电视工作室打造了《魔力W.I.T.C.H. 》系列剧，2004年12月开始在美国广播公司家庭频道和迪斯尼第二有线电视网播出。
下一件大事是综合已有角色和新角色推出一个新品牌。穆尼说∶“看到‘公主’品牌的成功，看到该品牌同女孩子们的联系，我们问，可不可以开发配套连线产品呢？”“你好，迪斯尼仙女”是今夏和叮当小仙女一起初次面世的新产品，包括许多有各种魔力的新朋友。
穆尼和他的团队不只是简单地把新产品推向市场，让产品自生自灭。他们制定了一套新的人口统计和
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市场细分系统，使公司能找出产品线是否有空白,以便加以利用转变成打造品牌的机会。例如，“仙女”的想法最初来自公司的玩具部。通过调查，玩具部发现市场上对叮当小仙女有潜在的需求。“仙女”品牌设计初衷是吸引6~11岁的女孩子，而“公主”的目标群体是2~7岁的女孩子。穆尼接手公司前，玩具部不靠人口统计学和市场细分开展工作。现在，玩具部有确凿的数据，对什么群体买或不买哪个品牌知道得清清楚楚。 克拉索斯说∶“我们有市场人口统计数据。我们能确保我们的品牌资产不会相互蚕食，我们还能找到需求缺口，用新的内容来填补。” 精简特许经营
穆尼的团队在打造新品牌的同时，还改革了特许模式。过去不管产品是什么，公司只管找到愿意支付使用费的特许经营商。“穆尼来之前，特许经营商太多了，协调起来真是太困难了。” 大卫·米勒说，他是美国投资银行桑莫哈媒体分析师。“现在特许经营商数量不到原来的一半，简化了协调工作。”
穆尼逐渐减少了公司对许可收入的依赖程度（从5年前的90%降到现在的82%），加大了对更为市场接受的品牌产品的力度。他任用了好几个有专业背景、能为特许经营商的发展增加价值的产品经理。“我们现在把许可证部看作是全球特许经营商的研发能力机构,”穆尼说。“我们是一个战壕里的战友，一同设计开发产品。”
这就是穆尼所称的“能动许可”，它使迪斯尼在市场上另辟蹊径，成为一些特许经营商的“品牌识别器”。现在DCP公司正在寻找合格的专营品牌与迪斯尼某种适合的品牌匹配，例如克罗格狗粮就搭配迪斯尼的老黄狗。由于这些专营品牌上带有迪斯尼品牌，DCP认为特许经营商可以因此加价。
“我们并不认为我们能够控制家乐氏的谷类产品或是可口可乐的碳酸饮料的价格，”穆尼说。“但是我们相信，我们可以要求专营品牌合理加价。” 迪斯尼还可以向零售商提供别人无法提供的东西—拥有97% 独立知名度的已有公司品牌。
结果，穆尼说∶“零售商发现实际上可以用迪斯尼赚更多的钱，比他们自己的专营品牌赚得更多，比全国性品牌赚得更多。”
这只是穆尼和他的团队引入到DCP公司文化中的诸多创新之一。利用强有力的内部品牌建设和“能动许可”的组合策略，穆尼为DCP公司确定的目标是在5年内实现320亿美元的销售。
夸海口吗？或许不是。穆尼总结说，迪斯尼是个很强大的品牌，它的实力足够在同一个城市、同一天，在奢侈时装店Dolce & Gabbana卖1，400美元一件的体恤，而在沃尔玛卖14元一件的体恤。“我们是世界上惟一能够在所有地理区域经营所有产品类别的品牌。”穆尼说。这是因为有好产品还是有好营销？这全取决于你怎么看了。 问题：
1． DCP公司是如何塑造“公主”这个品牌形象的？你觉得成功与否？为什么？ 2． “仙女”品牌的开发是属于品牌延伸吗？分析其可行性。
第十一章 企业战略实施
一、名词解释 1．组织结构 3．企业精神 4．组织软化 二、判断题
28． 企业战略资源是指企业用于战略行动及其计划推行的人力、物力、财力等资源的总和。（ ） 29． 组织结构必须与战略相适应；当组织结构不能提供实施战略所需的协调、控制和指导时，常常就需要
实行组织变革。（ ）
30． 为了实施新的战略，经理应当重新制定公司的政策、经营程序、习惯方式和其他一切做法。（ ）
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31． 组织结构若能适应战略，则可认为是该结构好；否则认为该结构不好。（ ） 32． 企业战略实施的成败在很大程度上取决于关键岗位上的关键人物的选择。（ ） 33． 为适应多角化经营战略的需要，企业一般采用矩阵式组织结构。（ ）
34． 网络组织结构可以提出更具感召力的目标，真正实现了功能主义——结构主义——价值主义的转变。
（ ）
35． 企业文化在机构上可以划分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化四个层面。（ ） 36． 改变文化同质性较高的企业的文化，要比改变文化同质性较低的企业的文化更加容易。（ ） 37． 一般看来，从相对稳定时期的企业结构来划分，组织结构包括智能专业化、区域组织、事业部制、战
略经营单位、矩阵结构和横向型结构六大类。 （ ） 三、单项选择题 I.
企业为了完成其战略使命与目标而执行达到战略目标的战略计划或战略方案，将战略付诸于实际行动的过程被称之为____. （ ） a) b) c) d) J.
O. P. Q. R.
战略实施 战略行动 战略定位 战略制订
战略的实施要有必要的资源保证 采用正确的战略可以促进资源的有效利用
战略推行的过程中会消耗大量的资源,会导致资源越来越少 战略克促使资源的有效储备
下列有关战略与资源的关系的说法错误的是: ( )
K. 公司资源不包括以下哪一项 ? （ ）
19. 员工的个人技能 20. 资本设备 21. 产业结构
22. 有才干的管理人员
L. 在衡量一个企业财务实力的时候，不属于考察范围的是： （ ）
GG. 企业获利能力和经济效益 HH. 企业利润的分配方式 II. 企业利润的来源、分布及趋势 JJ. 企业的融资能力
M. 企业的竞争优势或竞争实力典型地来自于： ( )
S. T. U. V.
个别资源
一种非常突出的资源 独立运作的几种突出的资源 几种资源的独特的整合
N. 下列哪一项是关于实施公司展战略和有效的组织结构的正确描述？ ( )
24. 追求联络型相关战略的公司应该根据竞争文化和集中化的战略计划活动来实施竞争结构 25. 追求不相关多元化战略的公司应该使用少量员工数量的事业部结构，重视研发职能，整合各部
门以达到协同效果
26. 追求联络型相关战略的公司应该使用事业部结构，强调各部门的独立，由核心部门管理战略计
划职能
27. 追求限制性相关战略的公司应该实施合作型结构，使用整合设计来联络各部门，使研发职能集
中化，强调共享资源
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O. 企业组织结构应当随着企业的发展而不断及时调整，下面组织结构与发展阶段不能很好相适应的是：
（ ） W. X. Y. Z.
在企业发展的开发阶段确立追求数量倍增战略的职能型组织结构，建立专门的职能机构，同时高层领导直接领导下属各个生产部门
追求多元化战略的扩张阶段，采用产、供、销一体化组织结构，
企业达到成熟饱和阶段，为获得更多利润，将采用多角化经营，此时采取事业部制组织结构 当企业经营环境发生巨大变化，原有优势变成不利条件，企业为笼络员工仍要积极增加员工，复制原有组织结构
8. 与组织结构部门形式的发展紧密联系的人是： ( )
14. 小阿尔弗雷德·斯隆 15. 阿尔弗雷德·钱德勒 16. 迈克尔·波特 D. 罗伯特·瑞克
9. 杜邦公司的企业文化是“通过自己的行为使生活更美好”，所以在上海浦东区来办企业时，以美化浦东新区为己任，这是企业文化在那个结构层面上的体现？( )
2. 3. 4. 5. 四、简答题
1．影响战略实施计划的因素有哪些？
2．假设A公司最重要的3种资源分别为：生产能力、人力资源实力、财务实力。其对A公司的重要度和价值如下表：
生产能力 人力资源实力 财务实力 重要度 5 4 3 价值 3 3 2 精神文化层面 制度文化层面 行为文化层面 物质文化层面
试运用EVB法计算该企业战略资源的供应状况并指出哪项资源是A公司目 前最为紧缺的？
3．从企业发展角度，企业战略与组织结构的关系如何？ 4．什么是企业流程再造？其特点有哪些？ 五、案例分析
背景介绍：福特汽车公司的组织结构相对简单，然而这种组织结构能够战略性地反映出福特公司业务的变化与经营重点。福特有三个基本的战略经营单位：汽车集团、多样化产品公司和金融服务集团。每一战略经营都由许多不同的经营单位组成。
（一）汽车战略经营单位
汽车集团分为北美汽车公司与国队汽车公司两个部分，北美汽车公司在美国有50多条装配及生产线。如今汽车集团在提高其销售量的过程中正经受严峻的考验。1998年首次出现了福特的收益低于其对手通用汽车公司的情形。尽管福特是美国国内市场份额增加的唯一一家汽车生产厂，但其小轿车的市场份额在1989年头10个月里仅有22.3％。尽管通用汽车公司的市场份额下降了整整一个百分点，为35.1％，然而它仍然控制着市场。北美汽车公司的汽车生产也面临着困境。尽管福特宣传“质量第一”的口号，可它仍不得不定期地对各种型号的汽车车主进行访问调查。
国际汽车公司在22个国家拥有分公司，主要分为三个区域：欧洲、拉丁美洲与亚太地区。福持与9个国家的汽车生产厂商保持着国际性业务关系。虽然国际汽车公司在前些年为美国国内落后的汽车销售起着平衡作用，但是分析家们预测，在经过了汽车历史上销售最好的五年后，整个汽车行业在欧洲的销售将会出现丁滑。福特与它的竞争对手将会发现，日本厂商不仅在美国汽车市场是他们最强有力的竞争者，而且随后在英团北部推出日本汽车，同时丰田和本田计划在欧洲建立工厂并在90年代中期投入运营，这些都使
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得他们成为福特及其他汽车厂商在欧洲主要的竞争者。日本三大厂商的举措有可能会抢占目前市场份额的13.5％，由此也会导致福特国际汽车集团损失一大部分市场份额。
（二）多样化产品战略经营单位
多样化产品公司包括福特所有的支撑性业务。作为福特公司内的供应组织，多样化产品公司在节约供应成本方面扮演着重要角色。
(三)金融服务战略经营单位
福特金融服务集团主要由福特信贷与保险服务公司组成。该集团负责监督福特汽车信贷公司的经营状况，以及福特在国外汽车生产厂家的财务状况。国家第一财务公司与美国国际租赁公司构成了世界第二大金融公司．他们除了经营保险业务外，还向经销商、汽车零售商和农用设备用户提供贷款。 问题：
1．福特公司的组织结构属何种类型?
2．试分析福特公司的组织结构与企业战略的关系。
第十二章 资源配置、文化、领导与战略实施
一、名词解析
1．企业文化 2．企业战略资源
二、判断题 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
三、单项选择
33. 企业为了完成其战略使命与目标而执行达到战略目标的战略计划或战略方案，将战略付诸于实际行动
的过程被称之为____. （ ） A. B. C. D.
战略实施 战略行动 战略定位 战略制订
企业战略资源是指企业用于战略行动及其计划推行的人力、物力、财力等资源的总和。（ ） 动态相乘效果是企业成长的本质。（ ）
“产生共同愿景”是组织结构适应战略的最本质内容。（ ） 适应循环原则是企业组织战略调整的根本原则。（ ）
改变文化同质性较高的企业的文化，要比改变文化同质性较低的企业的文化更加容易。（ ） 企业文化在机构上可以划分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化四个层面。（ ） 企业文化出现在组织中，但是它们的发展是非常微妙的，以至于高层管理者不能影响它们的形成。（ ）
企业文化的不断变化常被用于有效地实施战略。（ ）
34. 下列有关战略与资源的关系的说法错误的是: ( )
AA. 战略的实施要有必要的资源保证 BB. 采用正确的战略可以促进资源的有效利用
CC. 战略推行的过程中会消耗大量的资源,会导致资源越来越少 DD. 战略克促使资源的有效储备
35. 公司资源不包括以下哪一项 ? （ ）
E. F.
员工的个人技能 资本设备
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G. H. Q. R. S. T.
产业结构
有才干的管理人员 人力、物力 资金、技术 时间、信息 以上都是
36. 战略资源包括: ( )
37. 在衡量一个企业财务实力的时候，不属于考察范围的是： （ ）
38． 企业获利能力和经济效益 39． 企业利润的分配方式 40． 企业利润的来源、分布及趋势 D. 企业的融资能力
38. 组织战略实施的基本要求不包括以下哪项: （ ）
A. B. C. D.
统一全体员工的思想 超越可直接控制的界限 战略使命的具体落实 根据环境变化及时调整战略
39. 所谓 ，就是全体员工在工作过程中所创造的由观念形态文化、物质形态文化和制度形态文化构成
的体现企业员工价值观、企业精神的综合体。（ ） W. X. Y.
企业理念 企业文化 企业宗旨
D. 企业哲学
40. 战略与结构关系的基本原则是: ( )
13． 组织战略服从组织结构 14． 组织结构服从组织战略 15． 组织结构与组织战略并列 D. 产生共同愿景
41. 下列有关企业文化和战略的关系的说法，错误的是： （ ）
BB. 企业文化是企业生存和发展的基本条件之一，是确保战略有效实施的重要保障之一 CC. 企业文化引导战略定位，为企业的成功奠定文化基础 DD. 企业文化是战略实施的关键
D. 企业文化战略的制订和实施具有引导和制约的作用，一旦确定很难改变，所以要求战略与之相适应、相协调
10. 企业文化与企业战略是相互协调的，看一个企业的文化，就能了解该企业的战略类型。若一个企业采取的是防守型战略，那么，下列各项企业文化与之不相符合的是？（ ）
A. B. C. D.
31. 简答题
1．简述企业战略资源是如何分配的？
办公室井然有序，严肃寂静
行动速度缓慢，非常重视计划、程序和时间性 层次分明，正规刻板
职位与收入严格与个人的实际工作绩效相联系
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2．你是如何看待企业战略与资源的动态作用的？ 3．简述企业文化与战略的关系。 4．试述企业战略的实施模型。
32. 案例分析
背景介绍：现在提起沃尔玛超市，在中国大城市的老百姓没有谁不知道的。沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，1962年开办了第一家连锁商店，1 970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。1999年全球销售总额达1650亿美元，在世界500强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司。2000年，公司销售总额达到1 913亿美元，年均增长率达到22%，年均销售总额净增长近160亿美元左右，不愧为全球“零售业大王”的称号。2001年底，在美国《财富》杂志的全球富翁排名榜中，沃尔玛的老板名列第一。冰冻三尺，非一日之寒。沃尔玛从一家不起眼的小店发展成为当今世界上最大的零售企业，必定有其独特的经营之道。在众多成功因素当中，沃尔玛企业文化起了首屈一指的作用。
约翰·科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中，惊奇地发现，沃尔玛这家服务性公司在企业文化力量方面平均得分值排名第一，而与此同期的企业经营业绩增长指数排名也高居前列，排名第二，这一排名甚至比惠普还要高，惠普公司在两表中的排名分别为40位和18位。对于这一结果，约翰·科特认为，沃尔玛注重创新，提倡创业者勤俭及全心全意为顾客服务的企业文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美国管理界，沃尔玛被公认为最具文化特色的公司之一，并多次被评为最适宜工作的公司之一。可以说，沃尔玛企业文化是沃尔玛其他战略得以成功实施的土壤和保障。
问题：
沃尔玛的企业文化对我国零售业的启示。
第十三章 企业战略控制
一、名词解释 1．战略控制 2．战略失效 3．环境扫描 二、判断题 S.
企业战略控制体系的三种基本控制方法是市场控制、人员控制和文化控制。（ ） 施和权变计划五个步骤。 （ ） U. 薪酬系统是企业战略控制系统的子系统。（ ）
V. 企业战略实施的控制能力强、控制效率高，则企业高层管理者可以做出较为大胆的、风险较大的战略
决策。（ ）
W. 战略控制过程具有渐进性、伸缩性、系统性三个特点。（ ）
X. 企业常用的战略控制手段有：财务控制、生产控制、质量控制、成本控制等等。（ ）
Y. 战略控制系统有三个基本的控制系统组成，即战略控制系统、业务控制系统和作业控制系统。（ ） Z. 在评价工作成绩时，企业只需将实际成效与评价标准或目标相比较便可采取适当的纠正措施。（ ） 三、单项选择题
10. 下列属于企业进行战略控制的动机的有： （ ）
a) b) c) d)
有利于保证企业战略的有效实施
在战略控制的保证下，企业高层管理人员可以做出风险较大但收益也较高的战略决策 有利于提高战略决策的适应性和水平 以上都是
T. 战略控制的过程可以划分为：制定效益标准、评价效益标准、衡量实际效益、评价实际效益、纠正措
11. 管理人员收集和处理数据，进行具体职能控制，并监测环境变化时所产生的信号，这是管理人员在进
行战略控制中的哪一步操作？ （ ） A. B.
制定效益标准 衡量实际效益
31
C. D. Z.
评价实际效益 纠正措施和权变计划 任命重要的人员
12. 下列属于事前控制的有： （ ）
AA. 重大合同的签订 BB. 添置重大设备 CC. 以上都是
13. 重视____可以产生短期和愿意承担风险的管理决策。 ( )
EE. 战略控制 FF. 公司结构 GG. 财务控制 HH. 平衡的组织控制
14. 战略控制着重： ( )
U. V. W. X.
公司的短期业绩 战略行动的结果 企业的长期目标 战略行动的内容
15. 财务控制比较关注： ( )
23. 企业的战略行动 24. 企业的长期表现 25. 短期的财务结果
26. 高层管理团队承担风险的能力 （ ） M. N. O. P.
作业控制系统 操作控制系统 战略控制系统 业务控制系统
战略 管理 财务 环境
16. 由各基层主管人员进行、关注作业人员履行规定的职责及完成作用性目标任务的绩效的控制属于:
17. ____控制是允许公司经理去评估各事业部获得利润的客观标准。 ( )
十五、 十六、 十七、 十八、 ( ) 6. 7. 8. 9.
评估各个事业部和经理的财务业绩 在各事业部之间转移资金 应付部门经理的多重责任和权力 识别监控的客观标准
18. 当公司追求一种限制性相关多元化战略时，财务控制不可能给战略执行增加价值，因为公司难以：
10.战略控制允许公司层经理： ( )
KK. 用客观标准去评估事业层业绩 LL. 关注公司日常运作
MM. 评估每个事业部的员工和经理的业绩表现 NN. 对每个事业部实施战略有运行层面的理解
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四、简答题
a) 战略控制的内容有哪些？
b) 请结合实例简述战略控制过程的步骤。
c) 试简述事前控制、事后控制、随时控制三种控制方式的异同。 d)
结合实例，你认为影响企业战略控制的因素和趋势有哪些？ e) 如何进行战略控制的设计？ 五、案例分析
雅虎－－新经济时代的新企业
雅虎公司如今已成为世界知名的网上搜索引擎公司，其网上资源令成千上万的网迷们流连忘返。而雅虎公司的创立和成长更是令人吃惊的企业神话。雅虎公司能够迅猛成长的重要原因：一方面是风险投资的大力资助，另一方面是创业者独具慧眼的经商能力。 一、雅虎公司的诞生
1994年，正在斯坦福大学读博士的华裔青年杨致远和他的朋友大卫费洛深感互联网上查询资料的不便。虽然互联网上无所不有，但麻烦的是有时很难找到自己所需的信息或资料。杨致远和费洛便想出一个主意，利用大学的超级电脑，形成一张网上的“导游图”，以方便使用者的资料查询。于是他们将常用的网址做成电脑档案给朋友使用，结果大受欢迎，使他们在斯坦福的工作站每天挤得满满的，终于引起了校方抱怨。校方认为他们影响了学校的电脑作业，要他们把机器搬离校园。
1995年网景（NEISCAPE）请这两位年轻人把他们广受欢迎的档案，移至网景的大电脑内。有了广阔的网络资源空间后，他们开始大显身手。不过他们首先想到的是他们广受欢迎的网站命名。在他们做索引时，网络上已经有一些类似的网站，所以他们就打算以“另一个”（YEIANOTHER）的缩写YA来作为公司名字的开头。恰好杨致远的名字也是以Y开头的，所以最后决定以YA开头。他们认为网站的名字越好玩越好。像YAMA，YAWP，YAWS等，直到他们发现了YAHOO，也就是中文说的雅虎。雅虎是《格列佛游记》中一群野人的名字，在字典上有两个意思，这两个意思都被采用，一个意思是“欢呼高兴的声音”，另一个意思是“没有文化水准的人”。就这样一群将在未来改变计算机网络世界的公司诞生了。 二、雅虎公司的发展
这个站点吸引了源源不断的来访者，其中不乏网络淘金客。淘金客们从巨大数量的来访者中看到了它的商业前途：又有哪些信息比在信息海洋中今昔分类的信息更为值钱呢？或许，在信息爆炸的时代，关于信息的信息才是重要的信息。
当时英国路透社市场部的一位副总经理正好被调往加州，以期谋求在美国新的商业机会。到达的当天，他就从当地的报纸上了解到雅虎。他本人也日渐成为雅虎的常客。他以其特有的市场敏感，意识到雅虎大大缩小了人与信息之间的距离。如果可以将路透社的新闻加入雅虎，不仅可以作为广告，也可以使路透社在互联网这一新的传播媒介中拓展发行市场。这位经理与杨致远一拍即合，路透社为雅虎提供免费新闻，雅虎在广告收入中分一部分给路透社。
雅虎的第一笔没有直接看到钞票的大生意，给了创业者杨致远以巨大的信心。但进一步的发展需要资本，必须通过其他形式进行融资。
1994年的圣诞节，杨致远的一位在哈佛商学院读书的好友，把学得东西现炒现卖，利用假期的几天完成了5页长的雅虎前景报告。雅虎开始了商业化运做。鱼和熊掌不可兼得，虽然明知学位对于自己及家庭很重要，但面对的时机可能更为难得。于是杨致远辍学了，一如其前辈，今日的全球首富比尔盖茨。 1995年新年钟刚过，杨致远和费洛开始四处奔走，寻找投资商。硅谷最著名的投资公司之一，曾经扶助过苹果公司的SEQROIA公司对他们的创业计划深感兴趣。决定投资100万美元。于是1995年4月，雅虎公司正式成立。当时，MCI、美国在线（AOL）公司及网景曾想收购雅虎，未被接受。
根据硅谷报章杂志的报道，如果收购成功，杨致远、费落可各得300万美元，但公开上市、取得更大的、自主的发展才是雅虎的目标。
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寻找管理者创业设想、技术及资金上的保证，对于一家公司来说仍然是不够的。虽然杨致远和费落有着“初生牛犊不怕虎”的热情，但他们对管理和运做企业并没有什么经验，更谈不上把握。因而寻找合适的管理者是摆在公司面前的关键问题。经过SEQROIA公司的帮助和筛选，最后确定库格为公司的CEO。库格1951年生于一个技工家庭，一向以拆装汽车为乐。他从斯坦福大学毕业以后曾自办公司。1983年进入摩托罗拉的风险投资部工作，在此学会了如何辨别企业是否具有潜力。他在担任生产数据通信产品的某电子公司总裁期间，曾使该公司收入以每年50%的速度增长，本人也受到计算机业界的广泛关注。因而由他担纲管理这一新兴的公司是合适的。
据这位曾在商海中冲浪多年的老手回忆，当时有人来找他，对他说：“现在有一个刚成立的4个人的小公司需要一个保姆，你愿意去吗？”这个提议正合他的心意。他正在考虑进入互联网产业，他已看到该产业是未来的希望。在经过一番考察和磋商之后，他欣然接受了邀请，于是，科学头脑和商业头脑实现了真正的合作。库格的工作就是将公司的技术和产品转化为利润。“对我来说，这是又一轮循环的开始。将原始配件组装成一辆能飞驰的汽车对我总是非常有吸引力的。”他这样评价自己的工作。
1996年4月在SEQROIA公司的帮助下，雅虎上市了。当年雅虎还亏损，大家也都知道它亏损，但仍看好它的潜力。上市的当天，雅虎股票从13美元涨到了33美元。雅虎创立之初不过50万美元，上市增值到10亿美元获利2000倍。上市不仅使雅虎立住了脚，那一天也造就了两位年轻的亿万富翁（杨致远和费落各拥有17%的股份）。此时杨致远28岁。杨致远说：“现在想起来，上市对我们的帮助很大，可以说对企业的发展至关重要。但在当时存在很多冲突，真不知该怎么走。”1996年虽然赔了230万美元，但是业绩的成长是惊人。1996年第一季度只做了170万美元的生意，1997年第一季度却做了950万美元，增长了5。6倍，而且首次出现利润21万美元。在高科技产业中，21万美元是个很小的数目，但是对于陷于“网络是否能赚钱”迷惑中的公司或大众而言，这个进步却有象征性和鼓舞作用。
在美国新闻周刊一篇看好网络商机的文章中，打的标题就是“你看，雅虎赚钱了！”1998年雅虎市场价值达到91亿美元，创造了创业两年多便进入“幸福500家”的新记录。30岁的杨致远拥有了7亿美元。 雅虎股票是最奇怪的股票之一。其市盈率（股票价格与股票收益之比，P/E）要远远高出股市中的其他股票。即使是高速成长的微软股票，市盈率也不过50多倍，而雅虎的市盈率达到305倍（1998年雅虎每股股息为32美分，1998年8月25日的股票价格为97.5美元）。市盈率能有如此之高是因为大公司看好雅虎的发展前景，305倍的市盈率在其成长的速度面前就微不足道了。 三、雅虎公司的媒体经营
作为第一家正式开展互联网检索的公司，雅虎是从做网上搜索引擎起家的。1994年，当雅虎站点刚刚建立时，它看上去像是一个网址“大书签”，对于使用者来说，其价值相当于电话薄对于打电话者。
如今，这个书签已经扩展成为一个覆盖互联网的庞大网址数据库，由30多位网上“冲浪”行家管理。目前，雅虎已成为互联网上访问量最大的站点。调查结果显示，雅虎每月吸引的访问人数在4000万以上。随着用户的不断增加，雅虎人开始想如何更好地满足用户更多的需求，于是他们不断创新提供的服务和内容也越来越多。它的业务已不仅仅局限于提供网址搜索服务，而是扩展到新闻、个人网页存放、在线聊天、免费电子邮件、实时传讯、股市行情以及网上购物等领域，而且还在继续拓展空间。可以说雅虎的战略重点已作了修正，从搜索引擎转向在线服务，成功地实现了从一家技术公司向“媒体”公司的转变。雅虎的“产品”其实是种服务，它把大千世界的几百万种信息分门别类，让上网的人可以有目标的浏览，这种目标可以是教育性的，如学生写疾病报告就可去医学或健康类中找寻；也可是娱乐性的，如想看漫画或电影介绍等。如果你连自己有兴趣的东西属于什么来别都不知道，那么就在“搜寻”下打入你有的兴趣的项目，如“大象”，雅虎的索引服务会把和大象有关的信息列出来。找到所要的内容如想留档，还可打印出来，这称之为下载。 雅虎所有的服务都是免费的，它的衣食父母就是广告商。杨致远有一次在演讲中开玩笑说：“我家人说，送你去斯坦福，你却去卖广告！”1997年初，雅虎约有600个广告商。1996年间，雅虎在欧美各地及日本广建网站，目的之一就是吸引国外广告商，在1997年和IBM达成全球广告和约。当然，竞争对手如雨后春笋般出现了。如IMFOSEEK、EXCIFE等提供了与雅虎类似的服务。市场上更出现了一些传统软件和光盘。使用户可以通过这些软件查询互联网站点情况，节省了联机费和电话费，更重要是节省了时间。雅虎必须
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壮大起来，必须吃进许多东西。陆续地，雅虎开始链接一些新闻站点，逐渐开始了新闻分类整理，将CNN、路透社等新闻资源纳入腹中。然后雅虎触角伸向电子商务，与著名的网上书店AMAZON公司，继而是电子信箱、聊天室，甚至与网上唱片公司结为战略伙伴，矛头指向华纳公司的老巢----娱乐业。雅虎已经树立了一种形象：看新闻，找雅虎；做生意，找雅虎；找工作，找雅虎；问天气，找雅虎----雅虎无所不能。 1998年4月，雅虎公司公布当年第一季度的经营业绩：营业收入3020万美元，是上年同期的3倍，赢利420万美元。这一佳绩使华尔街的金融投资家们大跌眼镜，他们没有料到网上生意能挣钱，不得不惊叹“雅虎正在变得越来越大，越来越肥，越来越赚钱”。目前雅虎的资料量超过了16000项目录，30万个网址，每日访问雅虎的人次达到400万，并且正以每月10%的速度增长。
一般说来，网络服务商想通过网络广告业务赚钱非常困难，但是雅虎却成功地做到了这一点。杨致远认为，网络已迅速从一个信息发布平台发展成一个社区群体，用户的兴趣爱好及消费方式使得从事在线商业活动的时机日趋成熟。同时，网络为广告商与消费者提供了巨大的接触机会。这也正式雅虎成功的策略，不局限于纯粹的网页广告，而是通过内容服务达到广告宣传的目的。“如果加工内网络看成一个综合服务平台而不是广告平台，那么你就先胜一筹。”杨致远如是说。 四、雅虎公司的现状
1998年中，雅虎又与美国通讯巨头MCI合作，进军在线业务，成立雅虎在线，目标直指美国在线。雅虎在线由MCI负责提供网络系统及上网服务，雅虎负责提供内容。雅虎ONLINE的用户可以访问定制的主页，享用诸如个人财务档案管理、重要新闻及城市娱乐目录等信息服务。1998年末，雅虎对自己的用户发放雅虎钱包（雅虎WALLET），用户可以登记自己的信用卡，并把地址留给雅虎。而后，用户就可以在互联网的任何地方购物，只需随手拈出雅虎钱包即可。为了拓展服务领域，雅虎ONLINE进一步开展网上商场业务，大力开展了 “招租”活动，巨大的用户群无疑是雅虎ONLINE手握的一张王牌，也使得它在构建网上“商场”的过程中轻车熟路。 问题:
1、雅虎的战略控制表现在哪些方面？是如何进行的？
2、雅虎公司在发展道路上是否有过战略调整？体现在那里？原因是什么？
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