2006年11月22日早上9点30分，NEC日本总部作出了一个也许是其历史上最沉痛的决定：NEC决定在中国暂缓所有2.5G手机新品的推出，相应地，中国手机业务的重组也会很快开始，并在本年内完成。至此，意味着这个曾经在中国风光一时的NEC手机正式退出中国手机市场！ IT时代周刊本期封面报道：日系手机全线退出中国市场
一贯以傲人姿态亮相的日系企业怎么也料想不到，在苦撑数年之后，日系手机企业以集体退市的方式黯然收场。
从此，中国市场鲜有日本手机。
事实上，2005年就已经成为日系手机企业的梦魇。2005年3月，东芝与普天分手；2006年3月，三菱挥别中国手机市场；2006年年初，松下宣布退出GSM手机市场……
为什么擅长抱团作战，在家用电器、消费电子、数码产品等领域取得骄人业绩的日本制造业，在参与中国手机市场的争夺中，却惨遭滑铁卢？ 第一章 旧时风光成追忆
1987年11月，初秋的广东仍然释放着夏日的热情，此时的气温正符合广东中海集团董事长徐峰的心情——快乐、自豪。刚刚购买的一款NEC模拟手机，使他成为中国模拟移动手机的第一位消费者，为他带来了对自身价值认可的巨大满足感。
当他手握移动手机出入豪华酒店，立即吸引了众人的目光；当他持着手机与客户谈判，规划市场版图时，充满着自信与骄傲。这部来自NEC的中国第一台移动手机尽管显得粗大、笨重，但是它为徐峰所带来的尊贵的身份体验却是前所未有的。而且在很长时间里，这个当年价值为2万元人民币，需要用一辆丰田农夫车的价格才能换来的“砖头”机，成为金钱、地位和权力的象征。
在中国刚刚进入移动通信的模拟时代，开始引入手机通信技术，日系手机也随之揭开神秘面纱，开始了在中国的掘金之旅。 短暂的风光
“中日友好”，这一历史的声音打破了中日两国多年的民族隔阂。1972年9月25日，日本首相田中角荣访华成为中日关系改善的标志性事件。这位致力于建立中日友好关系的首相，带来了当时世界上最先进的卫星通信器材，随后在北京建立了移动卫星地面站。
“这套设备是NEC提供的。”时任NEC(中国)总裁金子肇证实。1993年NEC进入，随后担任NEC(中国)高级副总裁的杜军透露，“日本成了第一批和中国合作的国家之一，NEC则是捷足先登。” 而NEC日后在中国的发展，恰恰印证了日系手机品牌在中国市场运行的轨迹。
领先的技术优势曾让NEC肆意指点江山。1977年，意气风发的NEC前经理小林宏治率领NEC一度占领了全球50%的通信设备市场，和摩托罗拉并列成为世界移动通信1G时代的霸主。 具备了领先的通信技术优势，本国仅有1亿多人口的市场显然不能满足日本手机企业市场扩张的需求，日本手机企业踏上了海外市场的征途。 挟裹着1G时代的风光，NEC率先进入中国市场。
1993年，风景如画的武汉东湖出现了一张言语谨慎、举止透出日本人特有的刻板的陌生脸孔。揣着2300万美元的注册资金，加藤浩太郎肩负着日本NEC总部在中国市场发展手机业务的使命，在武汉关东科技工业园组建成立的武汉NEC移动通信有限公司，主要从事研究、生产和销售移动电话及其相关通信设备。
从早在呼机和模拟手机时代就涉足中国市场，到武汉手机生产基地建立着手开展GSM手机业务，NEC逐步为中国大众所接受。“当时能够拥有一部NEC手机是一件很有面子的事情，”回忆起自己第一部手机即是NEC手机的武汉佳讯数码科技有限公司总经理周一凡说道，“虽然有些笨重，但通话质量还是不错的。”
在2001到2002年间，NEC通过之前在华推出的几款黑白屏手机的探路，使其在华市场占有率曾一度达到3%，成为最大的日本手机生产商。
眼见NEC首吃螃蟹，其他日本手机企业也不甘示弱，纷纷进入中国。掀开了日系手机在华的掘金之旅。
但可惜的是，这短暂的几年，也仅仅是日本手机企业的虚华表象。 显迹败落
短暂的繁荣后，日系手机迅速掉进业绩不断下滑的泥潭。
2002年至2004年，是中国手机市场发展最为火爆的时候，但日系手机的市场反应并不热烈，没抓住消费者的心理。
2003年初的一个工作日，NEC原社长西桓浩司没有像往常一样处理公司日常事务，而是推掉了要接见的客户，静静地反思自己任职NEC总裁4年来所做的一切。搁在案头的亏损245亿日元的2002年度财务报告让他备感受挫。西桓浩司痛惜地在辞职书中写道“……担任社长以后所致力的NEC公司结构改革到了现在算是告一段落了。另外，在担任社长的4年时都在竭尽全力地工作，现在感到精力不济、健康状况下降。”
但这似乎只是他的一面之词。NEC专务董事兼NEC解决方案公司社长的金杉明信接任后发现，NEC面临着在2G及2.5G业务的积重难返。
为了改变这种状况，NEC在2003年9月聘请卢雷出任NEC中国总裁。他上任后，就发现NEC这家老牌通信企业在市场上，带有一种技术贵族式的优越感，形成了强烈的“不会卖东西的工程师”文化。在NEC员工的相互交流过程中，卢雷更是发现NEC对于技术的执着追求，使得NEC显得过分保守而受到市场冷对。
这种技术的偏执被放大到整个日系手机品牌的发展中，为日系手机企业带来刻骨的伤痛。至2005年末时，NEC将其当年手机销售目标由之前的1500万部下调到了1000万部。业内人士估计其销售赤字将达到250亿日元，其市场份额也只有2.1%；松下则更是节节败退。赛诺咨询公布的2005年上半年手机市场排名显示，松下手机在GSM市场份额暴跌了40%，成为GSM市场份额下滑最快的外国品牌。其中，三菱、京瓷、三洋份额更少，均不到1%。
面对惨痛的业绩，松下电器(中国)有限公司移动通信公司总经理板仓太郎曾公开表示，“正是因为在中国市场，松下手机不熟悉其国内手机渠道、对市场判断错误等原因造成了库存大量积压，由此带来了对渠道和终端的损伤，直接影响了手机代理商对松下手机运作模式的信心。”
终于，令人惊诧的景象终于发生了：日系手机企业走上了集体溃败的道路。2005年3月，东芝宣布从普天东芝撤资，正式退出了中国CDMA手机市场，从而撕开了日系手机集体溃败的口子。 同年6月，三菱挥别中国手机市场；12月，松下宣布退出GSM手机市场……如同兵败的营盘，日系手机品牌退市出现了多米诺骨牌现象。 第二章 傲慢与偏见让它们在中国遭遇滑铁卢
日系手机为什么在中国市场失败？原因是多方面的，但在《IT时代周刊》采访过程中，却发现日系手机最大的败因是没有尊重中国市场。
日本早稻田大学亚太研究中心教授、副所长林华生在接受《IT时代周刊》采访时说，在中国发展的日本企业失败的原因在于日方经营管理的失策，日本式的经营方式(论资排辈的工资体系、提升制度等)进入中国后，未能及时调整以适应中国，对中国急遽变化的外资政策与法律未能及时做出对应等。
败因一：不信任中国本土经理人
二战后，日本用了不到30年的时间，经济迅速崛起，到上个世纪80年代后期一跃成为全球第二大经济体。日本的经济腾飞成为经济学家和历史学家们研究的重要课题，随着解读的深入，具备团队合作精神和创新精神的日本企业文化逐渐进入大众视野，这种受日本历史、宗教及民族心理深远影响的企业文化，成为日本崛起的重要力量。
然而，充斥着武士道精神和日本传统民族心理的企业文化，也成了束缚日本企业在新经济环境下进一步发展的桎梏。
当诺基亚、摩托罗拉等欧美巨头纷纷加大对华投资力度，在华实施本土化战略又开始续写新篇章时，许多日本手机企业仍旧按兵未动。奉行以日本本土为主的集中性决策，日本在华的手机企业的任何决策必须层层上报，得到总部批示后才能执行。一位日企驻华负责人回忆，“我们曾向一家世界500强企业客户要一份文件，经过总部层层请示审批，2个月以后才拿到手。” 为森严的等级制度所累，日本企业在华机构严重缺乏自主性。
NEC是为数不多在华设立研发机构的日系手机企业，在北京投资3G研发中心后，NEC全球70%以上手机研发在中国进行。但在新产品规划时，北京研发中心要向日本总部提交研发结果，在日本本土获得营销许可后，才将研发成果在中国产品化。NEC为繁复的审批体制付出了沉重代价，在华研发
机构无法发挥应有效用，即便拥有再敏锐的市场触角，层层申报令NEC错失市场良机，业绩亏损积重难返，退市成为必然。
日本著名的调查公司JETRO去年对321家在华日资企业作的一项调查中，“与总部协调困难”名列日企体制重组问题的第一位。尽管森严的等级制度已经严重影响了企业绩效，然而，秉承了日本文化传统的日企管理体制却未见改革迹象。
崇尚“忠”的日本企业文化，注重员工对企业的忠诚度。在华投资仍然大量倚重日本员工，对中方员工缺乏信任。从松下、三菱到东芝，近乎所有的日系手机企业的中国公司高管层都是清一色的日本人。
即便是任用了中国本土管理团队的日本企业，渗透着企业文化的管理制度却未能给中国职业经理人以施展才华的合理空间。
2004年，重整旗鼓的NEC在华建立NEC通讯(中国)公司，任命卢雷为中国公司总裁，这位来自摩托罗拉的职业经理人成为在华日企任职最高的华人之一。然而，这次打破惯例的任命却没有为NEC带来等待已久的改变，计划在资源丰富、技术强大的新平台大展拳脚的卢雷，很快发现理想的乐观与现实的残酷原来有着如此大的落差。
在担任总裁一年多时间中，卢雷在这家通信公司的职责更多的仍是手机营销工作，这与他过去在摩托罗拉担任的一系列营销工作没有什么区别。让卢雷苦恼的是，除了在有限的范围内自主制定营销战略，他似乎并没有太多的掌控权。从2005年下半年开始，卢雷就频繁往返于北京和东京之间，向总部汇报中国市场情况，更重要的是，听取NEC总部高层对于手机之外通信业务的最新战略部署。卢雷不得已采取了完全向总部策略靠拢的战术，多少有些无奈。
尽管能够将以往的营销经验发挥到极致，但是在严格的审批机制下，中国团队的决策机制形同虚设，面对手机这类快速消费品市场，决策迟缓带来的难免是业绩的节节败退。
NEC有限的本土化，没有让这个日系手机的守望者继续在中国2G市场搏杀。卢雷担任总裁不足2年，就传出离职的消息。有人评价这是NEC业务转型的需要，但是坊间同时传出这位少帅提交的多项决议均被日本总部否决的消息。
卢雷在任时就明确，“NEC作为一家整体解决方案提供商，必须整合各种资源以获得手机业务以外的协同式增长。”然而，业务整合在没有得到日本总部批准前是无从实施的。况且，NEC看中卢雷在于其出色的市场营销才能。一位NEC高层这样评价卢，“他是难得的电信营销人才，现在NEC通信终端低迷，卢肯定会对NEC有所作为。”
卢雷的去留仅仅是一个例子，反映了日企意义下的本土化策略。即便意识到本土化的重要性，但是偏执的企业文化却使这项策略的执行打了折扣。
败因二：对中国市场傲慢
当欧美巨头们不断重复“China is different”时，他们开始以审慎的目光来观察分析这个全球最大的手机市场。然而，在很多日系手机企业决策者眼中，中国仍旧代表的是一个单纯的销售市场，断然
沿用日本本土作战的营销策略。有人认为日本手机企业的市场策略是墨守成规，不善变通，然而，追根溯源，面对中国市场的傲慢态度才是在日本管理团队决策失当的重要原因。
在日本，凭借2G时代采用独有的PHS网络(而不是采用全球通用的GSM、CDMA网络)，日本手机厂商成功地将外来企业挡在了本土市场外。在日本市场形成了日本厂商独步天下的局面，据Gartner Japan的统计数字，NEC的市场占有率为19.8%，连续2年居第1位；松下屈居第2，占16.4%；夏普尾随其后，列第3位，占有13.4%的份额；而东芝居第4位，其市场份额为7.8%；三菱电机居第5位，以0.1%之差屈居最末。
很难想象这是日系企业在中国的表现。在上个世纪80年代，中国人以买到日本电器而自豪；彩电、冰箱、收录机、空调，它是质量、身份、品位的象征。日立、东芝、三洋、松下、索尼等，这些大多数中国人耳熟能详的牌子，但到今天，几乎所有的产品线在中国都出现了前所未有的巨亏。 这是为什么？
IT行业资深人士曹先生经常与跨国公司接触，对于日系手机的现状，他有着很深的感触。他向《IT时代周刊》介绍说，首先，日本企业没有欧美企业开放，心胸也没有欧美企业宽阔。如果媒体记者有一个选题，想得到日本企业的帮助，请求他们接受你的采访，或者提供数据支持，基本上不会有满意的结果(当然，你要是去报道他们的产品如何好，除外)，他们会很客气地拒绝你，或者会说需要一级一级地向上请示。几个月过去了，最后你自己都没有什么兴致了。而欧美企业不同，他们会积极地配合你，会解答你很多的问题，只要你的问题有深度，尤其像IBM、HP、MOTO、NOKIA、INTEL等。他们会以一种很大气的心态提供很多的第一手资料，有的甚至还会积极地帮助你完善选题。 所以，有关日系企业的新闻基本上没有多少深度报道，有的也是负面居多，而欧美企业除掉产品新闻外，更多的是积极的深度报道，使读者感到，买这样的企业产品有更多的文化附加值。 记者采访都这样难，媒体的广告销售那就更难了。他们的市场部人员从来对你没有好脸色，也不会出来见你。负责广告的市场部人员基本上对中国媒体不了解，但他们很自负，他们委托的代理商也都是他们日本的广告公司。日本人只相信日本人。以至于日本企业的广告投放常常是用很多的钱买来的却是二流媒体的广告版面。有一家日本专门做信息系统软件的企业，他们在上海找的广告代理商公然向媒体索要回扣。谁家给的回扣多，就投给谁，使得这家软件公司来中国好多年，钱也用了不少，但市场至今没有起色。而欧美企业市场人员则完全不同，对新的媒体一定会抽出时间和你见一次，如果你有充足的理由说服他，他们会考虑和你广告合作，当然，你的媒体不行，下次再约他们也是很难，但起码人家能给你机会，能为自己的市场时刻寻找新的亮点。
众所周知，在日企，中国雇员大部分没有什么地位，他们永远是执行者，不管你在这家企业做多久，你永远没有决策权，总部会用10倍的工资从日本派一个不了解中国的人管理你。而欧美企业很多的高层用的是中国本土员工。
一个在高层圈子里流传了很久的故事令人难忘。一家很知名的日企，派到中国来的董事长已经年岁很高了。经常听汇报的时候打瞌睡，当中国雇员怕影响他休息停止汇报时，他又奇妙地突然醒来，睁开一只眼睛问，怎么停了？继续。很快鼾声又响起来了。 自大傲慢的态度，让日系手机企业又尝到了一口苦水。
败因三：技术保守之罪
索尼内部的战略规划表明其对于产业链条的路径判断已经明晰，答案只有一个：加大投资迅速“抢位”，然后在技术创新节拍的引领下再度起舞。
业界人士认为，这一战略思路，明显带有欧美化痕迹，但对于一贯保守的日本企业而言，真正迈出这一步仍然面临多方面的困难。中国家电协会副理事长兼秘书长姜风向本刊记者表示，“遗憾的是，日本企业在中国的生产工厂的技术创新与韩国企业相比晚了5年时间。”日本人过于保守和敏感了！ 2003年，上海松下等离子显示器有限公司的等离子项目，被总部由“技术升级”调整为“扩大产能”，投资金额也降为1亿美元。而2005年7月，松下宣称将投资16亿美元在日本尼崎县建造全球最大的等离子面板生产厂，至此松下的等离子面板生产厂增至5家，但其中仅有一家位于中国上海。本田公司在2006年投资战略中决定，计划30年来首次回日本国内建设新厂，投巨资在琦玉县寄居町建设一座新工厂，主要研发、生产对环境影响非常轻微的下一代汽车发动机。本田公司表示，计划将该厂培育成“技术革新的实验场”，以指导公司海内外各地的汽车发动机和整车生产。显然，关于下一代汽车发动机的核心技术是关键因素，回国建厂是为了从根本策略上防止技术创新外流。
近年来，本田、东芝、松下和索尼等大公司都纷纷开始行动，重新回日本总部建设新厂。分析人士认为，此举除了提高各公司在日本本土的竞争能力之外，防止核心技术外流是主要原因。 据日本媒体报道，将高新技术的研究开发和生产基地转移到国内，可以有效地防止高新技术被竞争对手复制。日本经济产业省早几年便要求在海外的日本企业采取严密措施，预防技术泄密。 波士顿咨询公司在接受《IT时代周刊》采访中透露说，日本企业惜钱如命，早几年对于欧美企业在中国市场的巨额投资似乎充耳不闻，由于过度的技术封锁，日企在华生产线的技术创新被欧美、韩国企业远远甩开，落后好几年时间。壮大了的中国企业，加上顺流而动，开放得多的韩国和欧美企业抢先一步后，留给日系企业的空间已经不多。
即使在空间不多的情况下，保守而过于脆弱敏感的日本人仍然在暗地里将已经外移的部分所谓高端产品制造线从中国又转回日本。日本政府也要求日本制造业必须保证10%左右的核心产业留在日本。于是，即使是在一些新兴的电子类市场上，如音乐播放设备以及新型显示器等，也是韩国三星和飞利浦在和中国品牌一道共同出彩。
不过“有了这几年来的前车之鉴，索尼、松下、东芝等日企正在权衡将技术重新回流中国的可能性。”赛诺市场研究中心叶平表示。但是目前的实际行动并不明显，或许这还需要一个酝酿过程。 败因四：竞争加剧的牺牲品
对市场反应慢三拍，注定了日系手机难以逃脱在中国市场上的失败命运。
据中国移动研究院调查表明，截至今年5月，中国手机市场机型达到了1853款，而只有20款销量比较好，占到了43%的市场份额。这意味着1%的机型占据了手机销量的近半壁江山。如果缺乏精准的产品定位，快速的市场反应和强有力的市场推广策略，手机企业将难逃被淘汰的厄运。 在中国市场打拼10年，擅长精耕细作的日系企业，却始终未能在商家必争的中国手机市场上有所建树，疏于对中国消费者心理的把握，导致在产品定位和产品设计上屡屡受挫。
与诺基亚、MOTO以及三星相比，崇尚技术为先的日系手机厂商，产品的设计总是滞后于市场前进的脚步。他们固执地认为与日本市场一样，中国消费群体同样只注重功能而非产品外观。然而实际情况正好相反。
在2003年、2004年2年内，松下手机在中国市场仅有17款新产品上市。而同期，诺基亚有48款产品上市，三星有30多款产品上市。尽管松下在2005年推出10款新品，但却缺少让人眼睛一亮的创意佳作。由于大部分日系手机厂商的核心研发中心都不在中国，远离中国市场，导致与中国消费群体需求脱节，严重影响了手机销售业绩。有的研发团队即便设在中国，但所有的设计方案都必须得到总部批准，等到所有繁琐的程序进行完毕，新机型生产出来却早已错失市场先机。
这种缺乏创新的管理体制是日本企业的悲哀。《IT时代周刊》在采访中发现，由“经营之神”松下幸之助在40年前始创的事业部制如今还在被日本企业广泛采用：各个事业部独立核算，但不承担母公司的经营风险。这种松散型的组织结构和管理体制当然能够最大化地刺激子公司的潜在能量，但同时也导致管理的梗塞和肠阻。
稍微扫描一下在华投资的日本电器企业，给人的印象几乎全部都是事业部的化身。日立目前在华企业达到了122家，但这些企业都是各做各的业务，而对于日立东京本部来说，这122家企业都可以分别发出它们不同的声音。与日立相比，松下在中国的合资公司则更加分散，在中国，松下只是设立一个总的投资机构，各个子公司单独核算，不仅如此，在营销网络上松下采用的多是自建网络，因此，松下在华的投资公司和独资公司基本上是一个公司一个营销网络。尽管松下(中国)在4年前就迈开了改革事业部制度的整合步伐，但至今子公司各自为政的做法并未得到根本改善。另一半导体企业NEC则将日本企业的事业部制在中国演绎到了极致。目前，NEC在中国成立了数不清的分支机构，数目众多的独立的“小NEC”竟然找不到在中国的“总部”——NEC独立的办公大楼。 第三章 谁正在步日系手机后尘
日系手机在中国的溃败并不是孤立事件，它集中反映了日系企业在中国发展的诸多问题。如果日系企业不能从中汲取教训，继手机企业之后，谁会撤出中国市场？
在国内举办的一次行业论坛上，并排坐着来自欧美、韩国和日本电子企业在华的负责人。《IT时代周刊》在现场看到，欧美企业的中国负责人基本上是本土经理人。进入主题讨论后，他们开始一一用母语阐述自己的观点；轮到韩国企业了，韩国老总也用十分纯正的汉语与其他经理人进行思想交流，最后轮到日本企业，一直沉默不语的日本总经理示意自己的日语翻译上台，为其日语发言逐句翻译。当日本经理人用了多出一倍的时间完成观点表述时，先前论坛上热闹融洽的交流场面，瞬时冷寂下来。
这样的情景在如今的中国并不鲜见。但却从另一方面反映出日本企业对中国市场的陌生。 日系数码产品走上手机老路
日系手机在中国遭遇了失败，如今这一失败的命运也在日本的数码产品上正得到体现。 近日，索尼公司在其官方网站公布了关于“追加免费更换索尼数码照相机成像元器件的通知”。由此新一轮的CCD(成像元器件)更新事件展开，由于包括尼康、佳能、奥林巴斯等日系数码相机都使用了与索尼新增产品问题相机一样的CCD，等待日系数码相机企业的是新一轮危机的全面爆发。
在此前，日本企业在中国DC市场就已麻烦不断，索尼CCD质量事件、产品召回风波，佳能CCD质量事件、尼康电池危机，日本电子企业在一连串的丑闻后，产品信誉度大幅下降。在中国市场日益浓重的信任危机下，柯美也于2006年初无奈宣布退出相机业务。
2005年10月，索尼中国发表公告，索尼的9种型号数码照相机和22种型号数码摄像机存在拍照(拍摄)时液晶显示屏或电子取景器出现图像扭曲或无图像的情况。时隔2月，索尼在中国市场的6款主打数码相机因成像均匀度、自动曝光等主要性能未能达标，被中国国家照相机质量检验中心判定为“不合格产品”。无奈之中的索尼只好承诺召回相机，向消费者致歉。
比产品质量更重要的市场信誉也在日本电器企业身上遭到了质疑。2005年12月底，北京市统计局在经济普查数据的通报中指出，索尼中国公司瞒报商品销售额18亿元，为此，索尼中国不得不从中国税务部门领回了3万元的罚单。而在此前不久，松下、夏普、三洋、日立、东芝等日系彩电企业在中国平板彩电市场长期掠取“惊天暴利”的秘密也大白于天下。
市场的任何风吹草动都可能牵及企业的生命神经。日本电器企业在自戕之中感受到了生存的艰难。据IDC数据统计，东芝2005年在中国笔记本市场销售排名仅在10名左右，且只有大约6%的市场份额；在空调市场，2005年中国空调销售报告显示日本空调全线亏损，日系品牌全线出局。 曾经被日本家电生产企业普遍看好的液晶电视在中国市场至今处于萎靡状态。以至很少参与价格游戏的索尼、日立、东芝等也在整个2005年齐刷刷地引爆价格“跳水”大战，并且持续到今年春天。业内人士的解读是：日本家电企业希望通过降价迅速提升产品的销量，以弥补或者抵消亏损，而且其他营销手段乏善可陈。的确，虽然通过价格手段日本家电生产商目前捡回了一点点利润，但却将自己置于“未来想要涨价没人买，不涨又无法维持运营”的尴尬境地。 引以为傲的日系数码产品如今又走上了手机的旧路。 占领市场不能只靠技术
技术一直是日本企业炫耀的资本。
通过发明更优于对手的技术来制造电子设备，一直是日本公司追求的目标。在上个世纪70年代和80年代，日本公司取代了美国竞争对手，并在此后的10多年时间中日本企业一直躺在技术资源的雄厚积累上高枕无忧。不过，当日本电器制造商们依托着一个又一个的新技术走上了全球电子产品的强人位置时，也为自己跌入技术“狂人”的泥潭埋下了伏笔。 占领市场，是不仅仅光靠技术就能做到的！
“技术索尼”是人们对日本电器企业的一个浓缩性概括，也是日本企业家们进行自我炫耀的楷模。反映到产品形象上，日本电器似乎总是高端、高附加值和高想象的一个代表。可悲的是，几乎所有的日本电器企业经营者都十分信奉技术支撑之下的高端生产路线，结果让自己陷入了“高处不胜寒”的被动。
以日立为例，早在3年前，日立就放弃了低端家电市场并将重心转移到了高端家电领域。日立相信以自己的技术开发能力进入中国的背投、等离子电视地带，完全可以制胜10%左右增速的中国电视产品消费空间。然而，中国市场并没有完全按照日立的意愿向高端发展，以液晶为代表的高端家用
产品市场的大幅增长，从2005年下半年才刚刚开始，而且还远远没有达到国内彩电销售额的1%。而日立面临的更为严重的挑战，则是国内外家电巨头早已在平板电视等高端领域做起了文章。而且国外和国内的家电厂商在低端市场也建立了品牌上的优势，日立在低端领域从此失语。
实际上，日本企业所曾拥有的技术优势如今已经开始被分解。自从2005年以硅谷为中心的电子产业迅速膨胀之后，技术已不再是高不可攀的壁垒，一些主导技术孵化的主阵地不再为大公司的研究机构所把持，电子产品的高端作业也不再由日本企业包打天下。
而且，靠技术之长打天下的日本企业对于技术的保密性有特别的敏感性。一方面，日本电器企业为了取得价格优势不得不转移到中国，以得到廉价的劳动力；但另一方面它们深知如果大批制造业从国内转移到国外，将不可避免地培植竞争对手并加剧竞争。于是，许多日本企业在技术上不约而同地走上了自我封闭的道路。值得指出的是，为了防止技术的泄露，日本企业往往对派到中国国内的日本管理人员实行每3年一次的轮换制度，这一方面使得员工的忠诚度大受挫折，另一方面也极易诱导出管理层的短期行为——为了任期内的自身业绩而不注重纠偏过程，甚至不惜牺牲公司的市场形象。 《IT时代周刊》在采访中发现一个秘密。据业内人透露，日本企业销往欧美国家的产品，采用的是一套生产标准以及质检标准，而销往中国内地的产品，则采用另一套生产标准以及质检标准，两种标准下的生产成本大不一样，产品质量差别不小。
据了解，日本产品分级制度明确规定：一流产品在国内销售，二流产品销往欧美，三流产品销往中国等发展中国家。销往中国的产品，元器件都是选择一些较差的材料，有些用户抱怨，日本货真奇怪，质保3年，为什么绝大多数3年多一点就准坏，就像装了时钟一样。据知情者透露，日本产品质保3年，在芯片和晶体管的选择上，他们就选择那些寿命略高于3年多一点的边角料。
而所谓技术合作，更是没影的事。日本企业与中国企业合资，往往打着技术合作的幌子，时时处处要挟中方。改革开放初期，我国开始引进采用日本通信设备，日本出售给中国的并非最先进的设备，而且不提供技术转让。在上纪世80年代初，我国才从日本手里引进程控数字交换机，但日本企业漫天要价。后来，一次故障导致京沪通信中断24小时，在世界上造成极其恶劣的影响。
假如日本企业不能正视这些问题，手机企业在中国遭遇的溃败，很可能发生在数码产品上。 毕竟，光靠技术来赢得市场是不可取的。占领市场，还要依靠很多。日本企业该小心注意自身的本质问题了
东芝手机黯然退出中国市场 从合资公司撤资
东芝手机黯然退出中国市场 从合资公司撤资 由日本东芝公司、南京普天通信和香港王氏国际三方合资建立的南京普天王芝公司，因生产的普天手机售价过高，大批产品积压陷入困境，在扭亏无望的前提下，日本东芝日前在南京对外公布，忍痛割爱撤离中国市场，东芝方面已将相关生产设备折价卖给中方，并退出在南京普天王芝的全部股份。 日本东芝是在中国市场最先推出低温多晶硅手机屏幕、最先配备CCD摄像镜头、最先实现视频拍摄功能的手机，早在2001年底，日本东芝就与普天王芝联合推出型号为T118的CDMA手机，营销上与中国联通做捆绑销售，加上联通“存话费送手机”的优惠政策，普天手机一时风靡中国的大江南北，随后普天王芝又推出新款T618X手机，更是成为当时C网手机中的“王者”。 就是这样一个较为优质的品牌，为何在合作经营不到5年的时间里，就败走麦城、土崩瓦解呢？ 对于东芝手机被淘汰出局，业内人士认为，手机核准制出台后，国内制造手机的门槛开始降低，目前国内至少有40多家企业正跃跃欲试想入“围城”。据介绍，我国目前手机产能已超过5亿部，约为全球需求量的80%以上，市场将无法承受如此巨大的产能规模，由此不可避免地导致过度竞争，普天王芝就是在这样残酷的市场竞争下盲目乐观，以为有联通捆绑销售就可以高枕无忧，根本就不考虑、实际也没有建立自己的销售网络，致使普天手机销售不畅，产品开始积压，资金链出现断裂。在资金不足的情况下，普天王芝就更无力研发新机型，结果只能是被市场所淘汰。 南京邮电学院教授王若元说，国产手机市场份额已从超过50%下滑到43%，如果按销售额计算，则只占32份额，今年手机市场份额还将继续下滑。生产手机的企业无论洋品牌还是国产品牌，市场竞争的风险更加残酷，但对国产手机出局的危险更甚。首先是洋品牌手机研发技术比较先进，经济实力也较为雄厚，摩托罗拉、诺基亚、三星、索爱等，几乎都把中国市场当成其拉动全球市场的重要砝码。其次是，国产手机自主的“短脚”恐难在短期内改变。在新品开发上又不占优势，失败就可以基本定性，普天王芝的例证就可以充分说明这一点。 日本东芝撤资结束在中国手机市场的业务，南京普天王芝市场部有关人士告诉记者，虽然目前公司已经暂停了手机生产业务，但对于老用户的“三包”和售后服务维持不变。 据了解，目前东芝手机在浙江和北京等地的运营商手上，数量在1到3万部之间，经销商正在低价甩卖东芝手机，T218X空机价格现售490元，如用户承诺每月最低消费188元，并在网2年就可以免费获得东芝T618X手机 东芝与普天合资婚变 撤资引爆日系手机危机
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www..com.cn 2005年03月31日 09:41 京华时报
本报记者 刘奇 张艳
记者昨天从南京普天通信股份有限公司(以下简称南京普天)证实，东芝已经从南京普天和东芝的手机合资公司撤资，目前合资公司已经完全停止了原有主营业务
———CDMA手机的生产和销售，以等待南京普天对公司进行重组。东芝的退出同时也踢爆了此前长期隐藏在水下的一个现实问题，即相比韩国、欧美等洋巨头以及国产品牌，日资手机企业在中国的市场劣势正被拉大。
东芝普天合资婚变
“到去年底今年初，东芝已经把其在合资公司的所有股份都转让给了南京普天，目前东芝在合资公司的高管已经全部撤离南京普天王芝通信有限公司(以下简称南芝)，具体的转让手续也已经全部办讫。”昨天，在接受本报记者采访时，南京普天董秘肖兆开毫不避讳东芝和南京普天“离婚”的事实。
据肖兆开透露，在撤资之前，成立于2000年6月6日的南芝的具体股份比例为：东芝、南京普天、香港王氏各持有股份33%、34%、33%，而在转让之后，南京普天的股份比例增持到67%。
不过，肖兆开不愿多谈东芝向普天转让南芝股份的具体价格，“肯定是有偿，但具体的折价比例不便透露，应该是一个比较合理的价位。”而记者同时获悉，在东芝退出后，合资公司的手机生产设备也同时留在中方。
尽管肖兆开不愿透露东芝和南京普天分手的具体原因，但一位不愿透露姓名的南京普天内部人士透露，在从成立到撤资的5年时间内，这家合资公司从来没有为东芝提供过一分钱的盈利；由于看不到赚钱的希望，东芝留下的生产设备对南芝的用处也不大。“从今年开始，南芝一直处于停业状态，等待公司的重组方案，但到现在为止，重组还没有开始。”该人士称。
随后，记者从南芝负责市场的营业推进部也证实了这一消息，相关负责人在接到记者电话后，表示南芝目前仅仅是处理东芝退出前生产机型的售后服务事宜，今后一段时间内都没有新机型的推出计划。
另外，据记者从北京联通证实，早在去年下半年，南芝对其CDMA手机的服务就已经几乎完全停止，以至于连联通内部都无法获得其手机的配件。而就在2003年，南芝上市的T618X机型，还曾经被联通大批量集中采购，作为CDMA的明星机型进行销售。
东芝手机战略撤退
相比南京普天对手机业务的迟疑态度，东芝似乎已经铁定决心退出中国手机生产。昨天，在接受本报记者采访时，东芝(中国)有限公司公关部部长助理刘岩证实说：“是的，
东芝撤出了在中国手机的生产，这个决定是东芝出于产业战略调整上的考虑。”
据了解，东芝退出的具体计划从2004年11月开始，东芝向合资公司提交撤资申请，将持有的股权悉数转让给普天，并办理好一切手续。东芝(中国)方面表示，选择抽资离开合资公司，是在与其他两股东普天、香港王氏充分协商后的结果，大家认为这样更有利于合资公司CDMA手机的生产。
此前业内也有消息称，南芝近年连续亏损的原因为，合资公司多任负责人由东芝派出，而在合资公司的原材料采购中，基本采用日本产品，排斥本地元器件，导致手机成本过高，是亏损的部分原因。
但对于这种说法，以及合资公司是否亏损，东芝为何离开合资公司，东芝(中国)有限公司公关部部长助理刘岩认为，这均属于商业秘密不便透露。对于未来走向，他表示，是否要寻找新的合作对象，东芝正在进行商讨中。
日资手机遭遇瓶颈
种种迹象表明，在东芝退出中国手机市场之时，曾经豪言要全面开抢中国手机市场的日系企业，也正面临着举步维艰的市场境地。
就在一个月前，京瓷中国副总孙有安在接受本报记者采访时透露，到目前为止，京瓷在中国还没有实现盈利。“目前在中国经营CDMA的现状是，必须要生存下来，才能考虑赚钱的问题，撑到最后的就是胜利者。”而当时的背景是，京瓷刚刚获得联通50万台低端CDMA手机的大额订单。
有意思的是，京瓷和东芝在中国都是同样只经营CDMA手机业务，但相比能够依靠联通订单生存的京瓷，东芝由于不能顺应联通的要求降低CDMA手机售价，失去了联通的采购订单这一最后的“救命稻草”。
“实际上，造成日资手机企业在中国遭遇亏损，产品缺乏价格竞争力的原因很简单———本地化程度低，对市场的反应慢。”孙有安称。
根据信产部2004年的手机销量排名，包括三洋、三菱、松下在内的多家日资手机企业，几乎都在信产部的手机销量排名中排在第三集团之后，市场份额不仅落后于摩托罗拉、诺基亚、三星、TCL、波导等土洋品牌，甚至位居熊猫、科健等遭遇滑铁卢的国产手机之后。
对此，孙有安认为，由于日资手机品牌大多采取其在本土经营手机的方法，把销售手机的希望寄托在获得运营商订单上，因此丧失了中国绝大多数的手机零售市场。同时，日资手机企业高管层中缺乏对中国市场足够了解的本土经理人，因此造成对市场反应慢，而部件采购也大多依赖日本进口，造成生产成本过高。
有业内人士认为，如果日资手机企业不能及时改变在华经营策略，仍会有手机企业陆续上演类似东芝的撤退之举。在此前的借鉴是，NEC为了重新进入中国市场，已经在
去年年中从摩托罗拉挖来前中国区总裁卢雷统领中国区业务，而NEC通讯中国公司的高层大多由本土经理人出任，由此带来的后果是，NEC去年中国区手机销量已经达到200万部，成为日资在华手机企业的领头羊。
松下手机为什么退出中国市场
悬赏分：0 | 解决时间：2007-6-27 22:13 | 提问者：wuzehaowade
为什么退出？
最佳答案
退出的无奈
市场定位。一直以来，日本电子消费类厂商凭借其精致的外观设计、上乘的制造工艺在中国都以高端形式示人，一提到索尼、松下、东芝等日系品牌，大部分消费者脑中涌现的是高质量与高价格的印象。同样，松下手机在国内手机市场一直主打中高端市场，如果定位中高端在早几年的国内手机市场还行的通，那随着近年来国内手机市场竞争的日益激烈，一味坚持中高端就显得有点“偏执”了。松下手机所坚持的中高端市场定位，与国内消费者的价格预期形成巨大落差。据统计，95%的中国消费者选购手机的心理接受价格600~2000元之间，根据业界公认规则给中高端手机的定义是指价格在2500元以上的手机，松下手机大部分机型为中高端，这与95%的消费者的经济能力不匹配。在价格竞争激烈的国内手机市场，松下手机迟缓的价格反馈速度，让松下手机一直无法实现“一步到位”式的市场价格预期。而这也是松下手机屡屡调价但仍然失去市场先机的原因，松下手机的中高端定位使其深受此害。
产品策略。随着移动通讯市场的飞速发展，手机已经由之前的耐用通讯工具逐渐演变为时尚电子消费类产品。这对手机厂商提出了产品外观设计、产品更新速度提出更高要求。调查数据分析结果表明，外形美观是消费者选择的手机一个重要因素，甚至是决定购买行为的关键因素，而产品的多样化同样是影响消费者选择的重要因素。在这二点上，松下手机都欠缺。中国消费者偏向于喜欢小巧型的手机，而手机延续了日系外手机观宽大、略显笨重的特点，这是一个客观存在的矛盾。即使是松下今年夏天推出的7款新品，也存在着外形雷同、单一，缺乏独特性的劣势。在产品款式多样化方面，到目前为止，松下在今年仅仅推出了11种机型。而同为日系松下的nec在今年就推出了33款机型。但即使是新品，松下手机各个款式的区分度也不大。松下今年发布的7款机型vs2(报价 热评 视频 全景)、vs3(报价 热评 视频 全景)、vs7(报价 热评 视频 全景)、sa6(报价 热评 视频 全景)、sa7(报价 热评 全景)、mx6(报价 热评 视频 全景)、mx7(报价 热评)从外型上几乎没有什么差别：它们都具有笔直的线条，宽阔的折叠机身，并采用了松下特有的一键开启设计。外观设计沉闷、产品线缺乏是松下手机给业
人人士最大的印象，忽视消费者需求的产品策略，让松下手机远离了消费者的目光。
运作模式。面对人口庞大、市场层次繁杂的中国市场，许多跨国公司选择了本地化，在产品开发、渠道操作、人才运用上都尽量实现本地化。松下手机却并非如此，其照搬海外其他市场的的市场战略定位和操作方式严重背离了中国手机市场的实际情况，尽管这种定位和操作方式在日本和欧美市场都很成功。一个很明显的例子是人才的本地化。在同为日系厂商的老对手nec请来曾在摩托罗拉浸淫长达9年的卢雷操盘中国业务之时，松下手机仍然由一批来自日本的并不熟悉中国手机市场的高层掌控着。人才的本地化，直接影响着是否能准确把握国内手机市场动态。当nec手机在深谙中国手机市场的卢雷的带领下，以全新面貌在市场上拼杀时，松下手机却因为不熟悉国内手机渠道、对市场判断错误等原因造成了库存大量积压，由此造成了对渠道和终端的损伤，直接影响了手机代理商对是松下手机运作模式的担心。运作模式不当带来的渠道与终端的不信任，是松下手机在国内经营中难以逾越的硬伤。
同时，另外一个因民族感情因素所带来的影响同业不可小视。近年来，日本政府“军国主义”外交策略有死灰复燃的迹象，中日之间无论是政府还是民间，都出现了诸多摩擦。政治层面有小泉参拜战国神社，经济层面有双方争夺东海石油开发权，社会层面有珠海买春事件。中日之间众多不确定的政治经济因素，使民族情绪加速蔓延，“抵制日货”成为近年民间处理中日之间的主旋律。在这样的社会背景下，作为日本工业经济象征的松下，自然难逃其咎。
“这是总部的决定，我个人认为这只是一个战略性的撤退，时机成熟的时候我们还会回来。”昨天，东芝中国一位人士语气十分平淡地向记者证实东芝手机已经正式撤出中国市场。
昨日下午，记者在公主坟几家手机卖场看到，南京普天王芝生产的ＣＤＭＡ手机已经踪迹难觅。一度对中国手机市场雄心勃勃的东芝就这样悄无声息退出了中国市场，而在其背后，则是仍在中国手机市场上苦苦挣扎的多家日系手机厂商。
东芝总部发言人在接受采访时表示，之所以离开，是因为其与普天的合资企业生产的手机成本过高导致销售不畅，使得东芝在中国市场的份额十分有限。而另一方面大批产品积压使得东芝扭亏无望，因此不得不撤离中国市场。之前东芝已经将自己在南京普天王芝的３３％股份全部售出，相关生产设备也折价卖给中方。
不过，东芝这位人士表示，东芝撤退后，南京普天将继续承担售后服务工作。此前已经购买东芝手机的用户仍将享受规定的“三包”和售后服务，目前还有几万部东芝手机在北京等地运营商的库房中。
在东芝方面看来，市场竞争激烈是造成东芝退出中国市场的原因。不过诸多手机厂商认为，这并不是导致东芝退出的主要原因，因为与东芝一样来自海外的诺基亚、摩托罗拉目前的日子过得并不差。
“与欧美品牌相比，日系手机厂商普遍没有在中国进行成功的本土化运作，推出的产品没能适应中国的市场需求。”京瓷振华副总经理孙有安一针见血地指出了东芝退出的根本原因所在。孙有安说，之所以日资手机品牌在华表现鲜有亮点，皆因企业文化所致。一方面日本手机企业大多采取其在本土的经营手法，把销售手机的希望寄托在获得运营商的订单上，因而丧失了中国绝大多数的手机零售市场。同时，日资手机企业高管层中缺乏对中国市场足够了解的本土经理人，因此造成对市场反应慢，而部件采购也大多依赖日本进口，造成生产成本过高。
“现在对日系手机厂商下结论为时尚早，但日系厂商必须以更大的勇气改变与本地市场不符的经营模式与思路，否则不可能在激烈的市场竞争中胜出。”一位欧美手机厂商的销售经理说，已经具备相当技术实力的日本厂商如果意识到这一点，其前景应该不会差。
嫌高端市场发展太慢 东芝退出中国手机市场 发表时间:2008-03-05 11:14:19 作者:
计世网消息 据外电报道，日本东芝周一宣布，该公司在中国的移动电话合资事业33%股权，已出售给一家中国合作厂商，东芝自此退出深具成长潜力，但竞争激烈的中国市场。
东芝公司在中[an error occurred while processing this directive]国介入手机市场的平台为其合资公司———南京普天王芝公司。该公司由东芝公司、南京普天通信和香港王氏国际三方合资建立。随着东芝此次宣告手机业务撤离中国市场，东芝方面已将相关生产设备折价卖给中方，并退出在南京普天王芝的全部股份。
东芝一名发言人士表示，中国高端手机的起步较预期缓慢，是导致退出市场的原因。
东芝目前计划继续推动在欧洲移动电话业务，当地对高速3G手机的需求正在成长。
东芝一名发言人士并称，这不代表该公司永远退出中国市场，东芝将会考虑再度进军的适合时机。(浩然整理)
前两天看到一篇调查文章，名字是“日系手机全线退出中国 谁在步其后尘？”，里面从四个方面重点分析了日系手机全线退出中国市场的原因， 败因一：不信任中国本土经理人 败因二：对中国市场傲慢 败因三：技术保守之罪 败因四：竞争加剧的牺牲品
态度决定一切，经营管理理念由领导人的思想来决定的，就像做人一样，中国有句话“疑人不用，用人不疑”，假如当初日本的NEC高层能够信任其在中国区总裁卢雷的策略的话，也许NEC手机在中国的营销思路会发生变化，也许会给NEC手机带来新的转机，可是它没有那么做，多次否决卢的策略，没有完全信任中国本土经理人。
日本人对中国人的傲慢也带到了其销售的过程中，同时也决定了其最中国市场的傲慢。种种的原因决定了其在中国是无法长存的。
那么从日系手机市场看日系的其他产品，无论是数码产品，家电产品，还是笔记本产品，他们的经营模式都是差不多的，这是否以为着日系的其他产品也将退出中国呢，我们来看一段调查分析报告，就可以推测出结果。
“日系手机在中国遭遇了失败，如今这一失败的命运也在日本的数码产品上正得到体现。
近日，索尼公司在其官方网站公布了关于“追加免费更换索尼数码照相机成像元器件的通知”。由此新一轮的CCD（成像元器件）更新事件展开，由于包括尼康、佳能、奥林巴斯等日系数码相机都使用了与索尼新增产品问题相机一样的CCD，等待日系数码相机企业的是新一轮危机的全面爆发。
在此前，日本企业在中国DC市场就已麻烦不断，索尼CCD质量事件、产品召回风波，佳能CCD质量事件、尼康电池危机，日本电子企业在一连串的丑闻后，产品信誉度大幅下降。在中国市场日益浓重的信任危机下，柯美也于2006年初无奈宣布退出相机业务。
2005年10月，索尼中国发表公告，索尼的9种型号数码照相机和22种型号数码摄像机存在拍照（拍摄）时液晶显示屏或电子取景器出现图像扭曲或无图像的情况。时隔2月，索尼在中国市场的6款主打数码相机因成像均匀度、自动曝光等主要性能未能达标，被中国国家照相机质量检验中心判定为“不合格产品”。无奈之中的索尼只好承诺召回相机，向消费者致歉。
比产品质量更重要的市场信誉也在日本电器企业身上遭到了质疑。2005年12月底，北京市统计局在经济普查数据的通报中指出，索尼中国公司瞒报商品销售额18亿元，为此，索尼中国不得不从中国税务部门领回了3万元的罚单。而在此前不久，松下、夏普、三洋、日立、东芝等日系彩电企业在中国平板彩电市场长期掠取“惊天暴利”的秘密也大白于天下。
市场的任何风吹草动都可能牵及企业的生命神经。日本电器企业在自戕之中感受到了生存的艰难。据IDC数据统计，东芝2005年在中国笔记本市场销售排名仅在10名左右，且只有大约6％的市场份额；在空调市场，2005年中国空调销售报告显示日本空调全线亏损，日系品牌全线出局。
曾经被日本家电生产企业普遍看好的液晶电视在中国市场至今处于萎靡状态。以至很少参与价格游戏的索尼、日立、东芝等也在整个2005年齐刷刷地引爆价格“跳水”大战，并且持续到今年春天。业内人士的解读是：日本家电企业希望通过降价迅速提升产品的销量，以弥补或者抵消亏损，而且其他营销手段乏善可陈。的确，虽然通过价格手段日本家电生产商目前捡回了一点点利润，但却将自己置于“未来想要涨价没人买，不涨又无法维持运营”的尴尬境地。
引以为傲的日系数码产品如今又走上了手机的旧路。 占领市场不能只靠技术
技术一直是日本企业炫耀的资本。
通过发明更优于对手的技术来制造电子设备，一直是日本公司追求的目标。在上个世纪70年代和80年代，日本公司取代了美国竞争对手，并在此后的10多年时间中日本企业一直躺在技术资源的
雄厚积累上高枕无忧。不过，当日本电器制造商们依托着一个又一个的新技术走上了全球电子产品的强人位置时，也为自己跌入技术“狂人”的泥潭埋下了伏笔。
占领市场，是不仅仅光靠技术就能做到的！
“技术索尼”是人们对日本电器企业的一个浓缩性概括，也是日本企业家们进行自我炫耀的楷模。反映到产品形象上，日本电器似乎总是高端、高附加值和高想象的一个代表。可悲的是，几乎所有的日本电器企业经营者都十分信奉技术支撑之下的高端生产路线，结果让自己陷入了“高处不胜寒”的被动。
以日立为例，早在3年前，日立就放弃了低端家电市场并将重心转移到了高端家电领域。日立相信以自己的技术开发能力进入中国的背投、等离子电视地带，完全可以制胜10%左右增速的中国电视产品消费空间。然而，中国市场并没有完全按照日立的意愿向高端发展，以液晶为代表的高端家用产品市场的大幅增长，从2005年下半年才刚刚开始，而且还远远没有达到国内彩电销售额的1%。而日立面临的更为严重的挑战，则是国内外家电巨头早已在平板电视等高端领域做起了文章。而且国外和国内的家电厂商在低端市场也建立了品牌上的优势，日立在低端领域从此失语。
实际上，日本企业所曾拥有的技术优势如今已经开始被分解。自从2005年以硅谷为中心的电子产业迅速膨胀之后，技术已不再是高不可攀的壁垒，一些主导技术孵化的主阵地不再为大公司的研究机构所把持，电子产品的高端作业也不再由日本企业包打天下。
而且，靠技术之长打天下的日本企业对于技术的保密性有特别的敏感性。一方面，日本电器企业为了取得价格优势不得不转移到中国，以得到廉价的劳动力；但另一方面它们深知如果大批制造业从国内转移到国外，将不可避免地培植竞争对手并加剧竞争。于是，许多日本企业在技术上不约而同地走上了自我封闭的道路。值得指出的是，为了防止技术的泄露，日本企业往往对派到中国国内的日本管理人员实行每3年一次的轮换制度，这一方面使得员工的忠诚度大受挫折，另一方面也极易诱导出管理层的短期行为——为了任期内的自身业绩而不注重纠偏过程，甚至不惜牺牲公司的市场形象。
《IT时代周刊》在采访中发现一个秘密。据业内人透露，日本企业销往欧美国家的产品，采用的是一套生产标准以及质检标准，而销往中国内地的产品，则采用另一套生产标准以及质检标准，两种标准下的生产成本大不一样，产品质量差别不小。
据了解，日本产品分级制度明确规定：一流产品在国内销售，二流产品销往欧美，三流产品销往中国等发展中国家。销往中国的产品，元器件都是选择一些较差的材料，有些用户抱怨，日本货真奇怪，质保3年，为什么绝大多数3年多一点就准坏，就像装了时钟一样。据知情者透露，日本产品质保3年，在芯片和晶体管的选择上，他们就选择那些寿命略高于3年多一点的边角料。
而所谓技术合作，更是没影的事。日本企业与中国企业合资，往往打着技术合作的幌子，时时处处要挟中方。改革开放初期，我国开始引进采用日本通信设备，日本出售给中国的并非最先进的设备，而且不提供技术转让。在上纪世80年代初，我国才从日本手里引进程控数字交换机，但日本企业漫天要价。后来，一次故障导致京沪通信中断24小时，在世界上造成极其恶劣的影响。
假如日本企业不能正视这些问题，手机企业在中国遭遇的溃败，很可能发生在数码产品上。
毕竟，光靠技术来赢得市场是不可取的。占领市场，还要依靠很多。日本企业该小心注意自身的本质问题了。 ”
从而得知，假如日本的企业还不注意这些问题的话，那么日本企业退出中国市场是迟早的事情。 日系产品在中国销路的问题，直接影响了其在中国的广告投放问题。2007年伊始，我已经在各家知名网站上进行了观察，发现日系产品投放广告之稀少，预计今年日系的广告投放额度会有很大的限制。
日前有报道称，日本著名企业东芝公司决定退出中国手机市场，成为了又一家折戟的外资厂商。此前，爱立信通过与索尼的合资重新进入中国手机市场，阿尔卡特成为了我国手机厂商的并购对象，西门子在中国的手机业务也处于水深火热中。
强强组合：虎头蛇尾
据了解，东芝公司2000年曾与中国普天信息产业集团旗下的南京普天通信公司、香港王氏国际合资成立\"南京普天王芝通信公司\"，并于2002年开始生产手机。目前，东芝公司已将合资企业大约33％的股份和生产设备转让给南京普天通信公司，并停止在中国生产和销售手机。其实，不仅是外资厂商，就连前几年屡屡攻城拔寨的国产手机厂商，如夏新、TCL等，经营状况也每况愈下。
信息产业部统计结果显示，2004年，南京普天王芝通信公司销售CD鄄MA手机0.07万部，而2003年该公司也仅仅销售了19.68万部，显然这是一个处于半停产状况的公司，面对如此惨淡经营，东芝决定退出也不足为奇。
作为较早进入我国CDMA手机市场的外资企业之一，东芝退出手机行业，应该不是一个偶然现象，不过想要深入了解原委，首先还得看看中国联通在CDMA业务方面的运作。
联通定位：曲高和寡
CDMA业务是联通发展过程中不可或缺的一环，虽然它经过了诸多坎坷，但考虑到目前CDMA网络已非常成熟以及在未来3G时代的独特优势，它极有可能成为联通一个重要的赢利增长点。专家认为，对联通来说，CDMA的网络质量已经完善，重要的是如何改变消费者对CDMA的认识误区。
其实，将联通CDMA业务推向困境的最根本原因正是联通的品牌定位。联通从2001年推出CDMA后，就将其定位在\"高端业务\"上，也因此导致了CDMA业务始终处于被动的位置。
笔者认为，联通对CDMA业务的定位，的确有一定道理,遗憾的是,这种合理性并不为消费者接受，或者说在产品技术方面，CDMA业务的优势对于消费者来说并没有十分显著的实际意义。众所周知，CDMA的技术优势主要体现在绿色环保，这也是联通把CDMA推向市场时的初衷，但对消费者来说，却无法直接迅速地感受到。
经过四年运营，联通CDMA业务显然并没有达到预期效果。先不探究联通CDMA业务最初定位时，洋投资顾问是否发生了\"水土不服\"，单就联通仅因自身需求而没有考虑到消费者的意愿就是失败之举。
东芝定位：缺乏\"准星\"
对于东芝在手机市场的黯然退出，笔者认为首要原因是东芝对CDMA产品定位不准确。据悉,南京普天王芝通信公司仅生产CDMA手机，因此在目前我国CDMA手机需求有限的情况下，品牌定位就成为企业能否在弱势中胜出的关键。
有业内人士分析，造成东芝品牌定位不准确的原因是中国联通对CD鄄MA业务的错误定位将东芝引入了歧途。笔者认为，中国联通把CDMA业务定位在高端并不代表CDMA手机生产厂商就一定要进行同样的定位，这其中又涉及到一个概念，即\"什么是高端产品\"。对于运营商和手机厂商来说，\"高端\"并不是一个概念。联通定位的\"高端\"主要是指ARPU值(用户每月话费)比较大的用户，在语音时代是指语音通过时间比较长的用户。在目前CDMA数据业务具有较大优势的状态下，还包括那些大量使用数据业务的客户，其特点是用户的花费高。而对于手机生产厂商来说，高端用户是指购买高端手机的用户，这些用户与运营商定义的高端用户存在一定的重叠，但并不能简单地认为是同一类群。
如果当初联通把CDMA业务定位在高端，东芝也直接照搬定位显然不明智，当然并不排除东芝是经过慎重考虑之后才把自己的产品定位在高端市场。
市场策略：南辕北辙
东芝公司的第二点失误是它并没有根据市场变化，适时改变对产品的定位。联通虽然把CDMA业务定位在了高端市场，其发展与最初的设想最终还是产生了较大偏差。首先，我国大部分高端客户在联通CDMA业务走向成熟之前已经成为了中国移动的客户，他们中大部分人是企业人士或公费用户，在我国目前无法实现号码携带的情况下，这些客户为了经营或联系的需要多数不会考虑换到联通CD鄄MA网络上。此外，在中国联通的CDMA网络最初放号时，其网络覆盖的确存在大量盲区，这也\"伤了一部分高端客户的心\"，特别是一些商业人士。其次，联通在推广CDMA业务时，使用了大量促销手段，包括预存话费送手机、各种套餐等等，从中、低端产品的角度进行营销与推广，致使联通虽然把CDMA业务定位在高端，但在实际的市场推广上却把其定位在了中、低端。
在这种情况下，东芝还死守高端产品不放明显是做无力地挣扎。虽然运营商的高端用户与终端厂商的高端用户重叠性可能不强，但运营商的低端用户与终端厂商的低端用户重叠性却非常强。在目前我国的中小城市以及城乡结合地区，存在着大量的中、低端用户，这些用户不仅是运营商层面的中低端用户，也是手机厂商层面的中、低端用户，这对坚持定位于高端市场的东芝手机来说，前景不容乐观。
产品结构：孤注豪赌
东芝公司的第三点失误是，南京普天王芝通信公司仅生产CDMA手机，而在我国，消费者对CDMA手机的需求量并不很大，中国联通经过四年多的发展，CDMA用户还不超过3000万，因此每年的实际需求十分有限。据信息产业部统计，2004年，我国累计销售CDMA手机为2067.83万部，其中出口为1245.21万部，国内销售仅为822.62万部。如果300万部是一个手机生产企业的生存底线（业内人士认为，目前的生存底线已经上涨到500万部），也只有摩托罗拉（中国）、深圳三星科健和浪潮乐金三家公司达到标准。目前，在我国手机生产企业中，大部分产销量比较低。因此，在国内仅靠生产CDMA手机为生的大部分企业都可能面临和东芝一样出局的结果。
随着我国手机生产牌照核准制的推行，手机终端生产行业已进入到了新一轮整合期，未来不免还会出现类似东芝一样的企业，这在某种意义上也预示着我国手机终端生产行业正逐渐走向成熟。
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