财务管理中存在问题的原因分析及对策工作报告

财务管理中存在问题的原因分析及对策⼯作报告

　　在向商业银⾏转轨过程中，农⾏本着励精图治精神，较好的实现了各项财务指标，经营成果⼀年上⼀个台阶，扭转了长期经营亏损的被动局⾯，形势可喜可贺。但是，冷静回顾经营状况，财务管理中存在的问题，不可忽视。深⼊分析原因，探讨对策，是促进农⾏长远发展的举措之⼀。

　　⼀、问题综述⼀、问题综述　　（⼀）擅⾃调节利润

　　1、⼿⼯增减应付利息。有的⽀⾏在年底经营结果⼤致落定后，差⽋或多余数额较⼤时，通过⼿⼯冲减或增加应付利息调节，多则百万元，少则⼗数万元。有的为了调节某⼀考核期利润，上划⼀些⽹点的应付利息，⽹点⽀付利息时，则以应付利息不⾜为由，直接在利息⽀出中列⽀，造成表⾯“合规”，实则利润不实。

　　2、不按规定核算应收利息和投资收益。有的⽀⾏为了完成利润⽬标，收到客户利息，不相应冲减应收利息，直接进利息收⼊科⽬，有的对到期的应收利息不予冲减，造成重计收⼊以及应收利息虚假。还有的⽀⾏，擅⾃计提投资收益，形成投资收益⾼于本⾦，结果形成虚假利润。

　　3、下甩费⽤。对应由本期列⽀的费⽤,由于利润完不成，有的⾏采取不结算,或压票，或挂其他应收款，或进长期待摊费⽤。

　　4、长期待摊费⽤管理混乱。⼀是不按规定摊销，有的前⾯⼏个季度已摊销，到了年底，有长期待摊费⽤指标了，⼜原数冲回；⼆是⼿续不严，列⽀未经审批。三是列⽀混乱，不少当期费⽤，也进长期待摊费⽤。该项列⽀名⽬繁多，不合规⽐例较⼤。　　（⼆）成本管理不严，虚列费⽤。

　　1、个⼈费⽤挤占成本。⼀是清收不良借贷⼿续费，有的以各种理由搭车，在职员⼯清收也进⾏计提；⼆是⽆有效⽂件发放个⼈补贴；三是公私不分，个⼈消费，农⾏买单。这⽅⾯招待费是个例⼦，虽有严格规定，但是没有严格执⾏。

　　2、“三项费⽤”进成本。⼀是应由福利费列⽀的，进费⽤开⽀；⼆是员⼯培训费⽤、⼯会费⽤通过差旅费等相关⼦⽬出帐。

　　3、突破费⽤，转移到营业外科⽬出帐。⾦额⽐较⼤的是招待费，绝⼤部分⽀⾏超过了规定的列⽀⽐例，年底转⼊营业外⽀出。其他突破的费⽤，除了违规进长期待摊费⽤外，也基本转⼊营业外⽀出反映，以逃避费⽤的专项考核。

　　4、伪列帐。此类情况，以前年度⽐较多，随着管理⼒度的加⼤，虽然⼤幅度减少，但是还是时有发⽣。

　　（三）固定资产管理失控

　　1、越权购置固定资产。主要反映在违规购车⼦、购房⼦、购机具上。⼀是挤占修理费；⼆是通过短句或其他应收款挂帐；三是利⽤处置资产收益或帐外款；四是擅⾃启⽤以资抵贷资产。

　　2、违规处置固定资产。⼀是处置不经过有权单位批准；⼆是处置阶段不公开运作，造成资产收益流失三是处置资⾦不及时收回，处置收益不及时归帐，甚⾄购置帐外资产。

　　3、固定资产帐实不符。年年要清理，年年不了了之，有的问题⼀拖上⼗年，有的这边没整改到位，那边⼜形成新的帐外资产。于是，违规报废后，有帐⽆物，擅⾃购置，形成有物⽆帐。　　（四）财务收⼊⽅⾯的跑、冒、滴、漏

　　1、凭证费。按照规定，商业银⾏可根据凭证成本，制订收费标准，现阶段，只对重要空⽩凭证（如现⾦⽀票）收取了相关费⽤，普通凭证⼀直⽆偿供应，个别⽹点⾮正式收了费，也不规范。仅此⼀项，数额巨⼤。

　　2、结算⼿续费。去年底，省分⾏制定下发了统⼀的收费标准，但是对⾮计算机⾃动收费或控制的项⽬，不少⽹点以稳定客户为由，或少收，或不收，这项损失不是⼩数。

　　3、处置资产收⼊。个别⽀⾏，帐外设帐，挪作他⽤，特别是处置帐外资产，未按照规定收⼊⼤帐。

　　⼆、原因浅析⼆、原因浅析

　　产⽣上述问题的原因，既有主观⽅⾯的，也有客观⽅⾯的。笔者认为，主要有以下⼏个⽅⾯：　　（⼀）观、利益观和发展观不端正

　　1、重眼前，不顾长远发展。诸如冲减应付利息、超期不冲销应收利息、⼤额费⽤下甩等，都是不顾长远发展，寅吃卯粮的典型做法，既违反财经纪律，⼜为长远发展留下了沉重的包袱。

　　2、当⼩团体利益与全⾏利益发⽣⽭盾时，以⼩团体利益为重。有的⽀⾏借⼝员⼯收⼊低，⼯作⾟苦，不顾财务制度规定，挤占费⽤变相发各种补助。

　　3、观念淡薄。⼝头汇报后，不按程序报批。检查发现⼿续不符合规定，开⼝就是已向某某领导汇报。

　　（⼆）计划的偏差与考核不到位

　　1、全年计划如何更趋合理，始终是争论的焦点。⼀些⽀⾏资产、负债、⽹点、员⼯情况⼤致相同，⽬标利润却相差较⼤？从⼀个⽅⾯反映，计划的'制订存在偏差，另⼀⽅⾯，有的⽀⾏由于当地的特殊原因，引起费⽤⾮正常增加，也未在计划中体现。

　　2、年终增加利润计划，不少⾏反映没有体现公平的原则。由于完成计划与激励机制联动，计划利润较轻的，

　　完成后，班⼦成员能获得⾼额奖励，⽽经营成效较好的，由于计划利润较重，跳起来摘不到桃⼦，在利益驱动下，就动⽤⾮正常⼿段。

　　3、考核兑现前，核查不严。近⼏年，出台了⼀些专项激励，兑现了不少奖励,但是,滞后的真实性检查，总会发现⼀些虚假情况，对虚假的整改，以⾄奖励再兑现，难以真正落实到位。

　　（三）业务素质不⾼

　　1、把握不准。有些财会⼈员，对掌握⼀知半解，对于要提交⾏领导决策的事项，不能从上当好参谋，对⾏领导的⼀些思路，不能提供详细的解释，没有兼顾参谋和办事员的职能。甚⾄有的当歪参谋，想歪点⼦。

　　2、应对能⼒不强。对财务管理中的突发事件，束⼿⽆策，对多年形成的⼀些常规，也没有办法处置。⽐如，有些费⽤、指标，上级⾏都要根据全辖计划执⾏情况，综合平衡，在年终⼀⼆⽇下达，这种情况已经多年。有的⾏就强调没有实施时间，为违规列帐辩解。没有从⾃⾝找原因，事先没有制订有效的应对措施。

　　（四）习惯做法的延续。

　　在⼀些⼈的意念中，利润不够，应付利息凑；费⽤不⾜，营业外⽀出⾛；不好出帐，伪帮忙，形成了习惯。近⼏年，法制观念有所加强，但是，在考核⼒度之⼤的今天，还有市场。在感到确实没有办法的时候，⼜“轻车熟路”，踏这违规的⼩径。　　（五）规章制度执法不⼒

　　在会计基础⼯作管理和执⾏信贷新规则中，对各种违规违纪问题，严格追究责任⼈责任，较好的防范了案件和重⼤责任事故。⽽在财经纪律执法中，给⼈的印象是⼤事化⼩，以罚代处，形成常态，以⾄违规累查累犯。这与执法⼒度不⼤有很⼤关联。　　三、对策三、对策

　　（⼀）加强法规教育，加⼤执法⼒度

　　1、认真学习，提⾼执⾏制度⾃觉性。要求每⼀个财务管理⼈员，要象信贷管理⼈员熟悉信贷新规则⼀样，熟练地掌握财务制度。职能部门对学习情况要进⾏检查和测试，保证合格上岗。

　　2、建⽴责任制。对每个财务管理岗位，要定岗，定责，定⼈，对每项财务事项的处理过程，必须明确责任交接点；对⾃⼰处理的事项，责任⼈员要负相关的永久责任和连带责任。

　　3、执法要严，违规必究。对于发现的违规问题，要严格对照员⼯违反规章制度处理办法，分清责任轻重，分别处置。

　　（⼆）公平下达计划，确保奖优罚劣

　　1、计划制订的参数要符合公平性原则。建议采⽤⼈均利润率等公正性指标，考核进步分，考核贡献率。对辖属核算单位⾮⼈为因素的特殊情况，要在计划中予以考虑。

　　2、计划的制定要体现奖优罚劣原则。⼀是不搞照顾落后。适度的压⼒，增强动⼒，能促进落后赶先进。⼆是不鞭打快⽜。对贡献⼤的，费⽤和奖励要相应配套。

　　3、综合考虑全⾏计划的实现。对个别可能完不成计划的单位，可以加⼤全⾏利润考核基数，⽽不是轻易调减可能完不成计划的单位的任务。

　　4、计划⼀经制定，就必须严格实施。⾮上级⾏调整及特别情况出现，⼀般不轻易调整。对上级⾏增调利润，应参照增调原因及本⾏制订计划的原则，按⽐例及时下配各⾏。　　（三）严格考核兑现，促进合规经营

　　1、明确⽀⾏领导班⼦对经营结果合法性、真实性负全责。以后发现违规或虚假情况，要追究当时领导班⼦责任。已获取的奖⾦，要按⽐例退回；获得的荣誉，要按规定撤消；同时，要追究有关责任⼈

的经济和⾏政责任。

　　2、经营成果的考核兑现，应实⾏严格的真实性核查，特别是对有些敏感项⽬。没有核查的经营成果，不应急于兑现，避免形成不良习惯。

　　3、对经营成果的核查，要有规范性的检查⽅案。核查⼈员对核查结果负责，对应检查未检查，已检查未发现问题以及发现问题不报告的，在以后被查出的，要严肃追究核查⼈员责任。　　（四）提⾼综合素质，认真履⾏职责　　1、财务管理⼈员要强化素质修养。　　2、坚持把关守⼝，当好领导参谋。

　　3、强化全⾯预测、统筹安排和灵活应对能⼒的养成。⽐如长期待摊费⽤列帐，指标到⼿后处置时间较短，事前就应先准备意向性进帐清单，从急到缓，逐⼀填列。指标⼀到，按要求列⽀，计算机也就⼏分钟。