施工组织体系

施工组织体系

1. 项目管理班子的组成

我公司决定成立以公司副总经理、总工程师陈玉跃为总指挥、分公司副经理、高级工程师张持平为副总指挥的工程指挥部。对本工程进行全面的指挥和协调。

项目经理部在工程指挥部的领导下开展工作。由张先进工程师担任项目经理。张先进同志是国家一级项目经理，曾担任浙江省广电中心广播制作楼工程的项目经理，该工程被杭州市质量监督站评为优良工程，各项声学指标经测试完全达到设计要求，受到建设单位高度评价。该项目经理部组成人员技术力量雄厚，施工实践经验丰富，具有强烈的创名牌工程的质量意识。他们经过多年的团结协作，配合默契，具有很强的凝聚力，善于打硬仗，有深基础和高层建筑施工的成熟经验。

在项目管理部内建立岗位责任制，做到职责明确，有章可循。建立目标责任制，制定进度分阶段目标、质量分部分项目标等。建立和完善一系列的的管理制度，如安全生产责任制、文明施工责任制、消防安全责任制、现场保卫责任制、宿舍和食堂管理制度等，做到制度齐全，责任到人，使整个施工过程始终处于完全受控状态。

各级管理的落脚点是作业班组。选派技术素质好的基本班组进场施工。项目管理部必须加强对班组的各项管理，做好宣传教育、技术交底、检查监督、经济奖罚等各项工作，提高班组的生产积极性。

公司对本工程给予高度重视。定期对工程进行检查，从质量、进度、安全生产和文明施工诸方面对项目管理部进行考核。在公司范围内对劳动力、机械设备、周转材料进行平

衡调配，保证满足本工程的施工需要。

2. 对专业分包单位的管理

一个工程的实施，除了土建单位外，离不开各专业分包单位的配合。我公司将自始至终切实履行总承包的职责，对整个工程进行总管理、总协调，以使工程完满地达到预定的质量和进度目标。

（1）土建总包单位和各中标分包单位签署总分包合同，纳入总包管理。建立工程协调会制度。每周由总承包单位主持，该施工阶段各专业分包单位参加。会上，要明确下步工作安排，对施工中出现的问题进行分析，采取针对性的措施。本着多通气、多支持、多谅解的原则，加强配合过程中的协调。

（2）施工总进度及月进度计划要反映各分包单位承建的分项工程的内容，提早通知专业分包单位的进场时间，每月向专业分包单位提出书面配合协作计划，严格按分包合同控制各专业分包单位的质量和工期。

（3）分包工程施工前，要求各分包单位预先提供详细的专项施工组织设计与施工进度计划，根据各分包工程的具体要求，进行综合分析，对施工程序中有矛盾的地方预先协调、处理。

（4）结构施工过程中，随时与有关分包单位通气，及时进行预留洞、预埋件的埋设，并在混凝土浇筑前由有关分包单位确认。施工安排时，应充分考虑分包单位穿插施工的时间（如放置电缆、电线导管、预埋铁件、预留孔洞等）。

（5）装饰施工过程中，做好土建和专业分包单位的配合和协调，合理安排土建与分包单位的穿插和搭接。要重点抓好吊顶与照明、通风、综合布线的交接；暖卫与墙面瓷砖的交接；防水与上、下水工程的交接。

（6）将发自建设单位、监理单位、设计单位的工程联系单（指令、通知）中涉及有关分包工程的部分，迅速及时地传送到有关分包单位，并督促联系单（指令、通知）中的意见迅速得到落实。

（7）督促各分包单位及时进行工程技术资料的记录、收集和整理，做到与工程进度同步。

（8）做好对分包工程的产品保护，采取各种有效的防护措施。同时要求分包单位施工人员在施工过程中要加强对土建已完成的产品进行保护。

（9）向分包单位提供各种便利，为其工作顺利开展创造条件。主要包括：

（a）提供工地内现成的脚手架、机械设备，并在诸如装卸、起吊、安排场地等方面提供必要的协助；

（b）提供办公、生活、贮存仓库、堆场等必需的临时设施；合理安排，共同使用现场的通道及场地；

（c）提供施工及照明用电、施工用水、并供应其测试所需负荷；

（d）准确提供分包单位所需的标高、定位点、轴线等；

（e）为分包单位提供合理的作业空间，创造良好的作业环境。

3. 工程目标

本工程严格按标准化现场的要求组织施工，现场做到文明有序，达到省、市双标化现场要求。

本工程总工期650天，确保在2000年7月竣工。

本工程的质量目标是确保“钱江杯”，力争“鲁班奖”。