Ｕ毖‰案例研判百思买遭遇中国本土化水土不服文／黄君发在经历了漫长的２２个月筹备后，１０月２９日，美国家电零售业巨头百思买（ＢｅｓｔＢｕｙ）正式宣布，其在中国的第然而，不得不说这是百思买的老调重弹。早在２（Ｘ）６年年底开出第一家门店时，这些经营理念就被百思买当作烟雾弹放了出来．并迷惑了不少国人。其中甚至包括黄光裕。当年，为了接招百思买，黄光裕甚至还提前组建了一支纯粹按照百思买的经营理念设计的“类百思买家门店，在拥有１０００多家门店的国美；ｆＤ６００多家门店的苏宁眼里，如此规模显然不足为道。国美、苏宁的“嚣张”也并非没有道理。长期以来，家电连锁领域的竞争都是以店面数量为基础，只有拥有更多的店面，家电连锁商才有可能从上游供应商那里获得更多的支持和更为有利的价格．进而在消费者的终端，也就拥有了更大的价格竞争力。更重要的是，随着店面的增加，国美和苏宁就拥有了对上游家电制造产业的控制力，正是这样的控制力，能够使得家电连锁商的个体利益最大化。在家电连锁领域，只要有了足够多的店面，几乎等于拥有了一切ｉ没有店面，就只能被动挨打或者边缘化生存。百思买显然就是后者。正因为没有足够的店面支持．使得同一商品在百思买的价格远远高于二家店落户上海中山公园商圈。３年开两店，百思买又一次创造了中国的家电连锁的开店奇迹，但这不是什么好事．它可能意味着百思买离中国家电连锁的“美苏阵营”渐行渐远。因为在这２２个月里，国美．苏宁通过兼并和自建又开了数百家门店。”——鹏润电器。而在短短半年后，人们所能看到的是，鹏润电器被悄然改弦更张：～年后，黄光裕的实验正式宣告结束，的鹏润电器也失败的个性化对于破外界揶揄为”蜗牛”的开店速度，百思买显然不乐意接受。百思买最常回应媒体的一句就是：我完全能够在一夜之间开出数百家门店，不过这完全没有必要。言语中甚至还蕴含着某种洋洋自得。百思买亚洲区总裁杨得铭就曾表示，回归到了国美电器的大家庭，成为了国美电器鹏润店；现在，鹏润电器仅仅成为了国美的一个普通门店。鹏润的失败并非偶然，百思买的业绩也并不比鹏润电器好多少。很多时候，相比附近国美和苏宁的热闹非凡，用门庭萧瑟形容百思买并不过分。曾经对百思买紧张不已的国美和苏宁，反而在百思买进入了中国后，对百思买的态度来了个１８０度大转弯。一向胆大心细的黄光裕宣称：国美要是将口对向百思买，纯属浪费子弹。苏宁董事长张近东也不慎漏出狂言：５年内不研究百思买。”中国市场应该容得下不同的消在国美和苏宁的价格．甚至因为害怕国美和苏宁的打击报复，很多品牌不敢入驻百思买。这在客观上造成了百思买商场内基本无本土品牌的尴尬。虽然百思买对此否认，并表示这与百思买的定位有关。但无论是外资还是本土品牌．都有高中低档定位之别。百思买显然无法解释，为何商场费方式。”言外之意是百思买正在走着与国美苏宁所不同的商业模式。长期以来，百思买也一直把运营模式的差异化作为其市场推广的重点。比如说与供应商的先款后货模式，按产品类别而不是按品牌陈货，再如自建促销员队伍等等。总之，乍一看，百思买的做法相比国内的连锁企业确实耳目一新。内忧外患到目前为止，百思买仅仅拥有两中没有同样定位高端的本土产品７而且根据笔者了解的情况，开业之前．，ｌ６０Ｍ靴０ｄ拙ｅｍ妣Ｅｎｔｅ懈ｃｕ№怕万方数据ｎｒｅｄｏＭ１百思买向不少本土品牌发出了入驻邀请，不过．均因种种原因最终作罢。更大的尴尬存在于百思买内部。由于开店速度缓慢，使得百思买员工的个人晋升几乎停滞。相比之下，一年新增数百家店面的国美和苏宁，人才需求旺盛，企业员工晋升的速度更快，机率更高。残酷的现实导致百思买员工流失非常惨重。百思买要想拓展员工晋升途径，唯有通过开更多的门店、增加更多的岗位来实现，而这显然与百思买的现状不符。如何稳定员工情绪，显然是百思买所面临的困境之一。触犯“天条”表面看起来，百思买似乎不在乎开店的速度和数量，但笔者相信，这不是百思买内心真实的想法。笔者在与百思买公关部门沟通时．对方就曾表示百思买方面对于开店速度的话题忌讳如深。这也许可以作为佐证。据了解，百思买的中国第一店就是在没有得到国家商务部的正式许可的前提下抢开的。并且，早在２００６年中国首店开业不久，百思买还曾雄心勃勃地表示，百思买将在２００７年开出至少２—３家门店。这些足以说明．百思买对开店的真实态度。只是现实不如意，在近两年之后，百思买才开出第二家店。笔者以为真实的情况是，百思买由于不了解中国国情．不熟悉中国的市场运作规则．以至于陷入了本土化困局。这其中最主要的表现就是，百万方数据思买显然低估了国美苏宁们的实力。中国特色的家电环境造就了中国特色的家电连锁市场。由于中国是全球最大的家电生产国，拥有全球最多的家电品牌和最庞大的产能，这就决定了中国的家电品牌制造商们之间的竞争远远高于全球任何一个国家。与此同时，由于没有掌握家电制造的核心技术，使得各个家电厂商之间的产品趋同化趋势明显。更多的品牌。趋同的性能，也就使得价格因素一定程度上成为了家电品牌成败的关键。也正是这样的竞争格局．使得国内的家电制造商们对于渠道和市场过于依赖．也就有了国美和苏宁在家电连锁领域内的寡头垄断局面。百思买显然没能看到这个层面．否则一开始．它就不大可能摆出与国美苏宁完全决裂的方式，先款后货．买断等在国美和苏宁看来是触犯了。天条”的运营模式。众所周知，国美、苏宁采取的是“类金融”的扩张模式，在与消费者之间进行现金交易的同时．延期３—４个月支付上游供应商货款，使账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张——销售规模提升带来账面浮存现金一占用供应商资金用于规模扩张或他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。国美、苏宁像银行一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动方式供自己长期使用。在这种模式下，国美苏宁的盈利模式并不是来自于产品出Ｕ舀嘎圃圈——案例研判的销售差价，而是来自于供应‘寄一通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高渠道终端的市场影响力，在此基础上通过提高产品绝对销量和采购量，要挟供应商加大返利力度和交纳更多渠道费。对供应商的”延期付款”是这一盈利模式的关键．百思买提出的”先款后货”，显然是对国美、苏宁的运营核心的挑战。如果“先款后货”形成共识．那么，国美、苏宁的运营模式就将受到极大的挑战，如此现金流就将发生断裂，到时候后果可想而知。对手的招式击中要害，国美和苏宁自然选择”亮剑”。首先，国美．苏宁完全有能力要求供应商不予百思买合作．毕竟二者已经成为了众多家电品牌的销售重心。如此一来．百思买就可能因为得不到供应商们的支持而孤掌难鸣。再者，国美苏宁们也可以利用长期积累起来的政商关系，以保护民族产业为由，从店面审批等源头遏制百思买的扩张势头。从目前来看．并不能排除有这种现象的存在。有意思的是，从２。。Ｂ年以来百思买的一系列举动看，百思买确实有意加强了层面的公关。比如高调出席央视的汶川大地震赈灾晚会，高调赞助在上海举行的Ｆ１大奖赛和扣１０年世博会。难怪百思买称：开店即将提速。函责任编辑：狄丽君Ｄｉｉｉｊｍ０１０＠ｑｑ．ｃｏｒｎＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅ现代企业文化６ＣｕｌｔｕｒｅＩｗ百思买遭遇中国本土化水土不服
作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：被引用次数：
黄君发
现代企业文化
MORDEN ENTERPRISE CULTURE2009，\"\"(7)0次
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