企业并购的全面整合策略

读　者　声　企　并　的垒　螯台策　。戚泰珍　郑炜文　企业并购后的整合是一项复杂的系统工程，几乎涉　及到企业管理的各个层面，主要包括：资产整合、组织架　中，注意控制组织架构的规模，尽量减少管理层次，减少　整个经营决策链条的长度。同时在组织结构中企业应设置　构整合、人力资源整合、企业文化整合这四个方面。　一高效的信息传递渠道和协调途径，以防止各职能部门和各　业务部门出现条块分割、各自为政的情况，提高管理过程　的可控性和协调性，保证企业管理决策的快速传达和执　行。　三、人力资源整合　、企业资产整合　１．有形资产整合。有形资产的整合是并购后企业进行　全面整合面临的第一个环节。由于并购以前的两部分有形　资产可能不适应并购后企业的生产经营需要，所以企业在　并购后应根据新的发展战略对企业所有有形资产进行扫　１．把核心员工留下。企业进行并购在很大程度上，就　描，确定企业拥有有形资产的种类、数量和质量情况。果　断及时地变现或转让那些没有用处的废旧有形资产，同时　剥离与新的企业发展战略不相符或已不能为未来生产经　是为了获取更多的优秀人才。企业要留住人才，防止人才　流失，应首先做到以下几点：一是确定核心人才清单；二　是组建专门的沟通团队，团队成员应由购并双方具有专业　精神和良好沟通能力的人员构成；三是给予承诺，要让员　工相信留下是个人职业生涯发展的最好选择。　２．全面更新企业人力资源管理系统。在核心员工队伍　得到初步稳定以后，并购后的企业要尽快更新企业的人力　营提供服务的资产，盘活资产存量，实现企业有形资产的　效益最大化，提升企业的整体竞争力。　２．无形资产整合。相当多的企业进行并购的一个重　要目的就是要获得被并购企业优秀的无形资产，进而通过　无形资产的使用来减少有形资产的投入、提升整体资产价　值含量、改进企业形象。鉴于此，企业应充分挖掘在并购　资源管理系统，使企业经营恢复有序。一要重做工作分析，　形成新的职位说明书；二要整合绩效标准和薪酬体系。　绩效标准整合：并购后的新生企业应充分重视绩效　标准的制定，以新的职位说明书为基础，从中提炼出最能　反映员工的具体工作职责和工作任务完成情况的指标。为　并购中的双方员工树立统一的绩效标准是并购后新企业　实现有序、协调发展的重要保证。在新绩效标准出台以后，　企业应在第一时间做好对全体员工的解释和说明，让所有　员工心中有数。　中得到的各项无形资产的价值，找到这些无形资产与企业　新的发展战略的契合点，并把它们整合到企业的生产经营　中，利用这些宝贵的资源提升企业形象和市场竞争力，扩　大企业的竞争优势。　二、组织架构整合　并购的实施往往会使企业的规模在短时间内迅速扩　大，企业的组织结构层级较并购之前难免有所增加，这是　正常的。问题的关键在于，企业应在组织架构设计的过程　匀匀匀匀匀匀匀南匀匀匀％　薪酬体系整合：薪酬体系的设计对于企业员工特别　的工作。ｃ１人员应具备实现组织目标所需的知识、技能　和手段。　控制要素之间的相互关系。　信息和沟通：ｃ２沟通过程应符合组织价值观要求，　并能促进组织目标的实现。ｃ３及时识别和沟通充分、相　关的信息，确保组织成员可以履行各自的责任。Ａ４应该　制定并沟通计划，以指导实现组织的目标。Ｄ４如果目标　调整或者发现报告机制存在缺陷，应重新评估信息需求及　信息系统。　监督：Ｄ２应该对照组织目标和计划中确定的各项目　风险评估：Ａｌ应该制订目标，并进行沟通。Ａ２要识　别和评估影响组织实现目标的重大内外部风险。Ａ４应该　制定并沟通计划，以指导实现组织的目标。Ａ５目标和计　划应包括可测量的绩效目标和计划指标。Ｄｌ应监视组织　的内外环境，获取可能预示组织需要重新评估目标或控制　的信息。　控制措施：Ａ３应制定用来支持目标实现和风险管理　的政策，并沟通和落实下去。只有这样，员工才能理解组　织对他们的期望和他们自由行动的范围。ｃ４组织内不同　部门的决策和行动要协调一致。ｃ５控制措施应设计成组　标和指标来监督业绩。Ｄ３支撑组织目标的假设要定期审　视。Ｄ５建立并实施跟踪程序，确保发生适当的变革或整　改行动最终落实。Ｄ６应定期评估组织内控制的有效性并　与负责人沟通评估结果。　织的组成部分，考虑组织的目标，影响目标实现的风险和　６２上海会计２００８．４　（作者单位：招商银行）　维普资讯 http://www.cqvip.com 繁　＿　浅谈企业偿债能力的分析　。徐　萍　举债经营是现代企业重要的融资手段和策略。合理　举债经营，能给企业带来财务杠杆效益，有效地提高股东　１．流动比率。流动比率越大，说明短期偿债能力越强　反之，则说明其短期偿债能力趋于降低，经营风险在加大。　权益报酬率，但是债务也会给企业带来潜在的财务风险，　流动比率至少应大于１；但并非越大越好，通常比率在２　甚至破产的风险。分析企业偿债能力有许多指标，但实务　左右较好。　中要综合各种指标和情况来深入分析。　２．速动比率。该比率是对流动比率的修正，由于流　一、短期偿债能力分析　动资产中的存货和待摊费用的变现能力差，因此将其从分　（一）短期偿债能力的主要衡量指标有流动比率、速　母的流动资产中扣除，就得到了速动比率。速动比率越高，　动比率　说明企业的偿债能力越强，通常认为该比率的值为１比较　畸＝　５４：均５聿　却’ｑ’５；’　４罩聿’　５聿０聿　５聿５聿　５聿　、　、　、　啤　￥４　霉　聿５辛　聿　却　粤章　翱　翱　￥聿　缸　是被并购企业的员工来说是相当敏感的。稍有不当，就会　工对于彼此的文化往往缺乏了解和认同，这时候，文化培　引起员工的不满。由于并购后的员工来自拥有不同管理背　训就是一个很好的选择。企业可以组织并购双方企业员工　景的企业，他们在薪酬要素公平性和激励性的认识判断上　学习彼此的文化历史、支撑企业进步的核心理念以及帮助　难免会有差异。并购后的新企业应在总体发展的指导下，　企业取得竞争优势的优秀文化要素。让并购双方员工在潜　充分考虑这种差异，制定一套兼具公平性、激励性和包容　移默化中了解、熟悉进而逐渐认同两个企业原有企业文化　性的薪酬体系。　中的精髓，吸收文化精华。　四、企业文化整合　加强制度保证、孕育新文化：企业在进行文化整合、　１．企业文化的价值。企业文化的基本概念是：企业在　培育新文化的过程中要建立相应的规章制度，加强企业制　一定价值体系的指导下所选择的那些普通的、稳定的、一　度建设，防止空洞的文化传播和说教。在制度建设中，企　贯的行为方式的总和。包括组织的价值观、传统、信仰以　业要特别重视严格奖惩制度的构建。这样可以帮助企业员　及处理问题的准则，具有个ｌ生化、一贯性和隐含控制性等　工从相应的绩效评估指标、薪酬体系和奖励惩罚中认识到　特点。与企业的其他资源相比，企业文化是最不容易被竞　企业鼓励或惩罚的行为，从而以相对硬性的制度手段引导　争对手模仿、复制的。优秀的企业文化可以使员工在精神　员工的价值观和工作行为模式，为新的企业文化的孕育奠　上产生极大的认同感和归属感，从而自发地调整自己的行　定基础。　为，达成企业的目标。　文化整合在所有整合工作中是耗时最长，复杂性最高　２．文化整合的必要性。企业文化整合是整个整合过程　的，是一个循序渐进的过程。在整合过程中，企业要注意　中最困难的部分之一，因为企业文化是无形的，易被忽视　双方文化上的包容和引导，找到双方文化融合的切入点，　的，同时也是作用巨大的。并购完成后，来自不同企业文　确保文化兼容性和先进性的相辅相成。逐步培育，引导员　化背景的员工要在一起工作，他们之间的文化冲突在所难　工形成共同理念，创立符合并购后企业发展战略的新的企　免。这是因为，员工在不同企业文化的影响下形成的思维　业文化，指引员工更好地服务于企业发展目标。　方式、价值观念和行为准则是有差别的。这种差别往往导　并购作为企业实施扩张和加快发展的重要手段，确实　致员工特别是被并购企业的员工对并购企业产生心理上　能够优化企业的资源配置，提高企业的资本运作水平，实　抗拒、敌视。企业要消除并购产生的文化冲突，必须进行　现规模经济效益。在市场竞争日益激烈的今天，并购更是　企业文化整合。　被许多企业看作是扩展生存空问、获取竞争优势的机遇。　３．文化整合方案。文化差别评价就是对并购双方的企　但作为企业，应清醒地认识到并购要获得成功，重点在于　业文化进行全面评估，以发现两种企业文化中的共性和差　并购后各个层面整合的质量和效果，而并非是并购活动本　异性，这样有利于企业吸收文化共性中的精华、调和文化　身。企业要实现预期收益，发挥并购的协同效应，就必须　差异，从而为并购后新的企业文化的培育奠定基础。　对并购后的各种资源进行有效整合，只有这样，企业才能　文化培训：新的企业文化必须会保留和延续并购双　在并购后的道路上走得更好更稳。　方企业原有文化中的优秀部分，但来自两个不同企业的员　（作者单位：江南大学商学院）　２００８．４上海会计６３