为什么专注

为什么专注

诱惑在面前，眼光要聚焦。

有效的企业战略如同放牛娃手中的缰绳——只要绳子穿在牛鼻子上，再犟的牛也会乖乖地向前走。

在有效战略的选择上，笔者曾经尝到过甜头。笔者所在的精密铸造公司刚起步时，引进了世界最先进的设备。那么，是否同时进入两个都具有巨大增长潜力的市场——一个是轿车市场，另一个是制冷压缩机市场？这两个市场就像两块肥肉摆在笔者面前，怎么来吃呢？面对战略抉择上的诱惑，笔者犹豫困惑了很长时间，也和专家、同事们讨论了很多次。最终，在聚焦战略原则指导下，笔者毅然放弃了轿车市场，确立了专注于制冷压缩机领域的企业战略。与此同时，还确定了仅专注于单一工艺方式和整合周边资源的策略。在战略确定后的短短3年里，笔者所在的企业成为日本松下、日立、东芝、三菱以及意大利扎努西等多家国际著名压缩机制造公司可信赖的供应商，在业内获得好口碑，经济效益倍增。

从笔者自身成功的实践来看，为了实现企业战略的有效性，应把握以下5要素：

其一，专一性。

美国钢铁大王卡内基说：“成功的奥妙在于你将所有精力、所有思想以及所有资金集中投入到你所从事的一件事情中去。”专一就是一种选择。大凡成功者都是从专一起步、发迹的。然而，一旦小有成功，手上有了钱之后，他们往往会不自然地背离这个成功要素。当然，专一并不意味着企业只能局限于一个领域的一个产品上。企业管理者可依据自身在市场竞争格局中拥有的比较优势，实施统一市场内的多元化，以及同一技术基础上的多元化

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战略。

其二，专注性。

专注是一种投入。比如，企业专注于关键客户，不为短期利益驱动，恪守既定的价值原则；专注于价值链的合理成本和提升管理功能的品质，以最低成本满足客户需求；专注于特殊技术的差异优势，追求市场青睐；专注于培育核心竞争力，构筑别人无法拷贝的招数；专注于无形财富的创造，建立充满活力的企业文化，等等。

其三，整合性。

如果说专一是明智的选择，专注是不顾一切的投入，那么，整合就是大智慧的运用了。整合是为了“创造一个真正的整体”。具体而言，整合就是截取企业内部价值链中最关键的部分，将主力技能归己，出让相对次要或者别人能做得更好的部分，把资源集中于最能反映企业相对优势的范围内，构筑差异优势，赢得市场。戴尔（Dell）公司就是把企业内部非常有限的资源，集中在特定配件和供应组合领域，整合出企业配件体系和装配机制方面的核心竞争能力，从而在短期内成长为全球PC市场的佼佼者。

其四，柔软性。

市场环境通常是动态变化的，有时还会出现急剧变革和动荡。这就需要企业管理者审时度势，随时微调战略，必要时进行更大的战略调整。用柳传志的话说，就是要会“拐大弯”。因此，企业管理者不能死板地执行一个僵化的长期计划，而需要一系列灵活的短期策略来配合。

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其五，同一性。

诚如管理大师彼德·德鲁克所说，每一个企业都要形成自己的事业理论。它是对企业战略,包括企业的社会环境、使命和核心竞争力的理性抽象。事业理论很少与商业利益直接有关，因而能够起到修正战略偏差、规范战略同一性的作用。比如，福特汽车公司创始人亨利·福特在创业之初说：“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车——它要很便宜，使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们与家庭一起分享快乐时光。”福特公司正是一直遵循着老福特的事业理论，才保持了公司战略发展的完整性和同一性。福特公司的战略并没有因老福特的离世，而偏离“让每个人用得起汽车”的事业理论。

战略错，什么都错！

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