第１期 ２００９年２月 华北电力大学学报（社会科学版） Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ ＮｏＲｈ Ｃｈｉｎａ Ｅｌｅｃｔｒｉｃ Ｐｏｗｅｒ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ（Ｓｏｃｉａｌ Ｓｃｉｅｎｃｅｓ） Ｎｏ．１ Ｆｅｂｒｕａｒｙ ２００９ 企业并购整合中的员工心理干预机制研究 江书陆 （福建农林大学人文社会科学学院，福建福州 ３５０００２） 摘要：企业的并购整合会给企业员工带来压力、紧张、不确定感和不安全感等心理震动，并带来员工角 色的不确定、信任度下降、自我保护等心理变化，从而可能导致员工和组织的绩效下降。为了提升企业并购整 合的效果，企业必须重视整合期间员工的心理干预，采取有针对性的管理策略。 关键词：并购整合；心理冲击；心理干预机制 中图分类号：Ｆ２７２．９２ 文献标识码：Ａ 文章编号：１００８．２６０３（２００９）Ｏ１．００４８．０５ Ａ Ｓｔｕｄｙ ｏｎ ｔｈｅ Ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌ Ｍｅｃｈａｎｉｓｍ ｏｆ ｔｈｅ Ｓｔａｆｆ ｉｎ ｔｈｅ Ｐｒｏｃｅｓｓ ｏｆ ｔｈｅ Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ ｆｏｒ Ｍｅｒｇｅｒｓ ＪＩＡＮＧ Ｓｈｕ．．１ｕ （Ｈｕｍａｎｉｔｉｅｓ ａｎｄ Ｓｏｃｉａｌ Ｓｃｉｅｎｃｅ Ｃｏｌｌｅｇｅ，Ｆｕｊｉａｎ Ａｇｒｉｃｕｈｕｒｅ ａｎｄ Ｆｏｒｅｓｔｒｙ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，Ｆｕｚｈｏｕ ３５０００２，Ｃｈｉｎａ） Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｉｎ ｔｈｅ ｐｒｏｃｅｓｓ ｏｆ ｔｈｅ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ ｆｏｒ ｍｅｒｇｅｒｓ，ｔｈｅ ｓｔａｆｆ ｗｉｌｌ ｆａｃｅ ｍｏｒｅ ｓｔｒｅｓｓ， ｔｅｎｓｉｏｎ，ｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙ ａｎｄ ｉｎｓｅｃｕｒｉｔｙ，ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌ ｓｈｏｃｋ．Ｔｈｅ ｔｅｎｄ ｔｏ ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ ｒｏｌｅｓ ｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙ，ｔｒｕｓｔ ｄｅｇｒｅｅ ｄｅｃｌｉｎｅ，ｓｅｌｆ－ｐｒｏｔｅｃｔｉｏｎ ａｎｄ ｏｔｈｅｒ ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌ ｃｈａｎｇｅｓ，ｒｅｓｕｌｔｉｎｇ ｉｎ ｓｔｆ ａｎｄ ｏｒａｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ．Ｉｎ ｏｒｄｅｒ ｔｏ ａｃｈｉｅｖｅ ｔｈｅ ｄｅｓｉｅｄ ｇｏａｒｌ ｏｆ ｍｅｒｇｅｒｓ ａｎｄ ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｓ，ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ ｍｕｓｔ ａｔｔａｃｈ ｉｍｐｏｒｔａｎｃｅ ｔｏ ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ，ｔａｋｅ ａ ｃｌｅａｒ ｓｔａｆｆ ｇｏａｌ， ａｎｄ ｍａｉｎｔａｉｎ ｓｏｍｅ ｈｕｍａｎ ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ ｓｕｃｈ ａｓ ｅｆｆｅｃｔｉｖｅ ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ，ｓｔａｆ ｉｎｖｏｌｖｅｍｅｎｔ ａｎｄ ｃｕｌｔｕｒａｌ ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ。 Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ：ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎ ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ；ｍｅｎｔａｌ ｃｏｎｆｌｉｃｔ；ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌ ｍｅｃｈａｎｉｓｍ 企业并购是一项高风险和高利润并存的商业 行为，许多企业希望通过并购转嫁产业危机，规避 投资风险，扩大企业规模，实现企业快速发展。２Ｏ 化常常会给员工带来心理冲击，引起企业员工的 忧虑、担心和害怕，由此而导致对变化的抵制，对 未来的不确定，对组织的不信任，最终导致员工的 工作效率下降和责任心缺乏，组织的沟通协作恶 化，权力斗争加剧。 企业并购整合给员工带来的心理冲击 世纪９０年代以来企业并购在并购资金和规模上 都达到了新的高峰。然而许多研究表明并购案例 超过半数是不成功的。在高失败率的背后最主要 的原因是不能成功对被并购企业的管理特别是人 一、力资源管理进行整合，在ＨＲ的作用越来越重要 的时代，企业并购中能否留任关键员工和管理骨 干，能否重新激励员工的积极性，提高他们的忠诚 度，成为企业并购成败的关键。企业并购不可避 免的要给企业带来战略和组织上的变化，这些变 收稿日期：２００９．０１．１０ （一）角色的不确定 角色的不确定是指组织成员缺乏必要的信息 来判断其在组织中承担何种责任以及应如何与其 他组织成员配合协作的一种心理状态。企业并购 结束后出现的首要问题就是员工的心理容易产生 作者简介：江书陆，男，福建农林大学人文社会科学学院讲师。 江书陆：企业并购整合中的员工心理干预机制研究 ４９ 不确定性，在这种情况下，问题比答案要多得多。 员工自己感觉像是处于信息真空中，大家不知道 企业的未来会是什么样，还会出现什么突变情况， 以及自己在未来的工作中扮演什么角色。即使企 业高层管理者为了降低这种不确定感，宣布不会 裁员或大规模裁员，员工中不确定感的紧张气氛 还是不会消除。一般情况下，员工凭经验直觉，知 道企业对他们会有新的要求，企业的财务成本控 制方式、组织架构、企业文化会发生很大变化，他 们的工作岗位、任务、绩效考核及人事关系也会改 变。这种对未来的不确定在那些强势企业并购弱 势企业中的弱势企业里的员工身上表现更为突出 和严重。由于被并购方员工的自卑心理，对企业 并购进程及以后的整合管理没有机会深入参与， 员工常常会有担心、焦虑、紧张等情绪失控状态。 产生这种不确定性主要有以下两个根源：一 是高层出于谨慎保密的原则，不愿透露其中的具 体细节；二是高层自己也不清楚会出现什么情况， 一切都处于变动调整之中。员工的这种不确定感 越强，在工作中越容易失去目标和方向，并且高估 其面临的不确定性。这样很容易让员工感到不知 所措，对自己丧失信心，对未来感到不安，在这种 情绪状态下，员工不可能集中精力工作，也不能充 分发挥他们的主动性与创造力，导致企业生产效 率下降，影响企业并购目的的实现。 （二）信任度下降 企业并购带来的第二种心理变化是企业内部 信任度的下降，并购计划会使得那些并购的利益 相关者对公司领导变得更加怀疑和不信任。出现 这样的信任危机是由于突然宣布并购的消息对员 工造成了巨大的心理震动，员工自然而然的会认 为高层管理者在做一些与员工个人利益相关的决 策时不够光明磊落，不信赖员工。员工通常会认 为，公司高层管理者知道的并购内幕信息比他们 多得多，甚至有些员工还会认为高层管理者为了 自身的利益而出卖员工利益，不愿透露更多的消 息给员工，员工心里也都明白还有很多类似的意 外在等着他们。先前那些一直对公司持中立态度 的员工也开始对公司高层持怀疑态度，那些原本 就不信任公司高层的员工这时候就变成彻底的反 对派和偏执狂，甚至原本对公司高层较为信任的 员工受身边大多数同事的影响也被迫改变态度。 这时，员工都带着怀疑的有色眼镜来看待公司高 层的一切言行。并购信息越保密，对员工的打击 就越大，员工对公司高层的信任度也就越低。 （三）自我保护意识加强 并购导致大部分企业员工采取自我保护的措 施，信任度越低，自我保护的意识就越明显。员工 的自我保护大多建立在感性基础上，是出于应对 不确定、面临不安全时本能的自我保护。这在公 司的中层管理者中体现最为清楚，他们会动用所 有的力量来保护自己个人的事业。员工采取的自 我保护措施多种多样，有的摆出竞争的架势，积极 竞争保住自己的工作岗位；有的采用某些手段使 自己晋升；有的静观其变，伺机而动；有的表现出 与世无争，希望好运自己找上门来。不管员工采 用什么形式的自我保护行为，都会耗费大量的人 力资本。当自我保护成为员工的主要考虑时，员 工的一切选择将是以个人利益而不是组织利益作 为他们的行动取向。同时，公司的管理者会发现， 要使公司上下形成一个有战斗力、团结一致、协作 和谐的团队非常难，因为他们很难知道员工在自 我保护意识下会采取什么样的突发行为。这样管 理者将不得不从企业并购整合进程中抽出宝贵的 时间和精力来沟通协调解决员工由于自我保护造 成各种问题。 二、企业并购给员工和组织带来的负面影响 人类天性喜欢控制和预测世界和周边的生存 环境。在并购中，工作环境的不确定性越大，人类 的这种天性就被破坏得越多。高度的模糊不清造 成严重的不确定性，员工变得不自信、高度紧张、 焦虑。这些都不是好的情绪，它降低了人们的创 造性，影响思维集中，同时降低对挫折的忍受力， 在解决问题时感性思考代替了理性思考。由于员 工心理负担的加重，会造成员工心理高度紧张，员 工个人会变得更加恐惧，更加易怒，敌对和心怀戒 备，这种极易传染的不好情绪会降低员工的士气 和积极性并最终导致企业的损失。当管理层在并 购整合过程中没有处理好员工心理冲击，情绪波 动问题时将导致以下负面影响： （一）沟通恶化 随着公司里信任度的下降，员工开始变得更 加谨慎，可靠的信息来源减少，信息在传播的过程 中可能被出于个人目的而过滤、歪曲。在信息缺 乏的同时，一方面，员工渴望知道更多，另一方面， 他们又不愿和别人分享自己的信息，这样为谣言 横行创造了条件。各种谣言被制造出来，并迅速 ５０ 华北电力大学学报（社会科学版） ２００９年第１期 传播，组织里的不信任蔓延使得员工容易误解上 司和同事的言语，这样信任水平降得更低，有效沟 通更难，导致整个组织陷入沟通恶化的循环中。 另外由于企业并购过程带来的沟通网络变得更加 复杂、信息传播的渠道变长、语言文化的差异进一 步加大了沟通的恶化。 （二）团队协作恶化 带来的生产率损失。当员工把大部分精力集中在 自我保护时，他们变得不愿意做出决策或者冒风 险，大部分员工都抱着尝试性和等着瞧的态度，员 工丧失了并购前的对工作活力和激情，表现保守。 员工为了减少犯错误而不愿主动做事，更喜欢投 机取巧而不是踏踏实实的完成工作，企业里弥漫 着浮躁之风；（２）员工对变化的抵制带来的生产率 由于信任水平下降及其产生的自我保护的心 理会使员工感到有必要在自己的部门或团队内采 下降。当员工不能确定并购整合中自己的新角 色，不知道自己是否能够胜任新角色要求时，员工 取统一行动、一致对外。在这种情况下，部门或团 就表现出害怕，谨慎，如履薄冰，被动消极的工作， 体之间的协作和相互支持也就不复存在，组织间 从而导致工作效率低下。 经常出现为了本部门或团体的利益而牺牲其他部 （四）员工跳槽 门或团体的利益。如果企业的并购不是敌意的， 一项研究表明，被并购企业中的高层经理在 尤其是并购后不会出现裁员和消减成本时，问题 并购后的一年内有近５０％的会离开，另有２５％的 会轻一点。 会在三年内离开①；另一项研究发现，能否留住被 另外，并购也使部门内的协作变得比过去困 并购企业的核心员工和优秀管理者是并购预期目 难。当员工认为靠个人努力获得的利益比新成立 的能否达到的关键。员工会因为种种原因而离开 的组织分配利益还大时，集体内部的团结合作会 企业，有些员工在感到并购方企业会派出比自己 遭到极大的破坏，取而代之的是个体成员的自我 更适合的员工来代替自己时自动辞职；有些员工 利益。对企业的并购研究表明，许多企业并购目 离开公司是要逃避日益上升的紧张、焦虑、不安的 标的实现是必须经过企业全体成员的努力协作才 心理压力；有些员工可能会因为预见到并购后的 能完成的，但是竞争取代协作的本位主义将使企 公司发展方向、经营风格、企业文化会与自己的职 业深受其害。 业兴趣和价值观相违背而辞职；有些员工不甘并 从一定意义上讲，组织是在其成员追求最大 购后所在部门的地位下降或薪酬水平下降而辞 化权力和资源的兴趣驱动下运行的，因此，并购引 职。但是，那些要辞职的精英正是企业实行并购 起的组织内外的权力争夺是正常的。通常，并购 后的首要财富，因为这些员工是企业未来成功发 会使得现存的权力结构进行重新分配。在较坏的 展的关键因素。另外跳槽现象是会传播和扩散 情况下，并购最后沦为各位当权者争权夺利的竞 的，一个核心员工的离去往往会带动一群普通员 技场。在这个过程中，旧的权利模式被打破，新的 工跟着辞职，同时也会使继续留在企业的员工感 权利格局正在形成中，企业内长期遵守的规章制 到疑惑和恐惧。 度可能被破坏或抛弃，员工被迫表明自己的立场。 在这种内部的权力斗争中，管理层都忙这争斗、内 三、解决并购企业员工心理冲击的方法和策 耗而忽视许多宝贵难得的发展机会。被并购企业 略 的管理层最大的抱怨就是他们失去了对公司自主 并购对员工的心理和行为的消极影响是可以 权和控制权。这种调整过程是非常困难的，直到 预测并控制在一定的范围内的。管理层可以通过 权力调整结束，员工开始接受新的权力格局为止。 一系列措施来缓解并消除员工的焦虑、紧张、怀 在并购整合失败的企业里，一般都会出现内部管 疑、自我保护心理，充分激发他们的工作热情，调 理混乱、决策机构分工不明的局面。 动他们的工作积极性、主动性和创造性。 （三）工作效率下降 （一）迅速整合 企业并购行为和随后的整合活动给员工带来 传统的观点提倡并购整合应该是缓慢的，这 的情绪波动甚至失衡导致员工工作效率的极大下 样并购方就可以有充分的时间和精力把并购整合 滑。这个主要体现在两个方面：（１）自我保护心理 工作做得精益求精，同时不会让员工受到过多改 ①（美）菲利浦・米尔韦斯，米切尔・马克斯．兼并管理［Ｍ］．北京：华夏出版社，１９９９：１—２ 江书陆：企业并购整合中的员工心理干预机制研究 ５１ 变的冲击，将并购整合中可能出现的错误降到最 低。尽管这种方式很谨慎，但是不符合逻辑。一 般而言，员工都讨厌慢速的整合过程，因为它会使 问题逐步恶化，并破坏并购所能激发的潜能。其 实在并购整合中快速推进就是最大的谨慎，这样 能反映出一种紧迫感，比谦虚谨慎的策略更有前 景。并购方必须向被并购员工传达出一种紧迫感 和快节奏，这样可以向员工表明新企业将是行动 导向，是追求效率，是有别过去。同样，员工也会 通过观察新企业的行动来对并购做出判断，而不 仅仅是通过管理层的宣传来了解，因为他们或多 或少对企业的宣传有所怀疑。员工做出的积极的 判断，有利于他们士气的高昂和工作业绩的提升。 （二）优化对员工的压力管理 压力管理的目标是把压力控制在合理的水平 上。有关压力的研究表明，压力和工作绩效的关 系是一条开口向下的抛物线。工作绩效起初会随 压力的增加而增加，达到最高绩效后，工作绩效开 始随压力的增加而下降。一般来说，并购整合过 程中员工承受的压力普遍处于边际绩效递增的水 平，因此管理层主要考虑的应该是如何缓解和减 少员工压力，而不是增加压力。不同的人由于个 性和社会文化背景的差异，对压力的反映可能不 一样。因此，针对不同的员工，不同的压力症状， 需要采取不同的管理方法。一般来说，压力管理 的内容之一就是指导员工进行正确的自我评价， 即对各自所面临的客观现实和并购可能对自己产 生的影响进行尽可能客观、积极、正面的评价。通 过这些评价可以让员工理解自己所具有的优势、 劣势和自己所面临的机遇与风险，从而作出合理 的选择来适应现实。这些评价包括并购类型（纵 向并购、横向并购和混业并购）、并购的原因和目 的、并购者的历史并购记录、员工所在部门和岗位 在新企业里的战略意义等。此外，公司还可以通 过提供职业咨询和心理咨询，指导员工如何保持 工作和生活的平衡，举办压力管理等形式， 帮助被并购企业员工缓解和减少心理压力。 （三）与员工实行有效沟通 有效的、内容丰富的沟通不仅可以缓解员工 对于未来的不安全感，而且可以通过建立一种开 放和坦诚的氛围来提高管理层在员工心目中的可 信度。在并购过程中，并购公司应当尽可能多地 与目标公司的员工进行交流和沟通，让目标公司 的员工知道，并购并不是“大鱼吃小鱼”，并不意味 着新员工就业和提升机会的丧失，而是产生了新 的发展机遇。当员工理解了兼并收购的动因、目 的和效应，了解其最新进展情况，并找准自己在未 来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并 购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起 的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为，从 而降低摩擦成本，增加企业并购成功的机会。尽 管管理层可能无法告诉员工并购后企业将会发生 什么具体明确的变化，但是可以告诉一些有助于 员工缓解压力增加信心的信息。例如：可以告诉 新企业的发展目标、整合的基本原则、新企业将如 何决策、整合时期业务如何运作、总体的招聘和裁 员计划、绩效考核如何进行、薪酬报酬的计算方式 和调整等等。每个员工可能都希望知道他们 的职位和薪酬是否发生调整。因此让他们知道这 些信息对于员工自身非常有用，也对管理层获得 员工的理解、信任和支持有很大帮助。 从沟通的方式看，沟通不仅限于员工和管理 层之间的沟通，一些发达国家的大公司还聘请著 名的心理医生来为各个层次的员工提供心理咨询 服务；还有大公司聘请人力资源专家来为员工提 供职业生涯发展规划和胜任工作的相关技能的服 务，另外有些公司还鼓励在专家的指导下员工之 间的诉苦会。 （四）让员工参与整合过程 在企业的并购整合过程中，让员工参与并了 解整个过程可以表达企业对他们的尊重，增强整 合的公正性和平等性。员工的参与及他们对战略 和组织变化的支持间有着直接的关系。当员工在 并购的整合决策和执行过程中具有发言权时，他 们就会感到有更多的机会主宰自己的命运，而且 还会因为能够见证整合进程这一组织变革的伟大 时刻而获得一种成就感和自豪感。由于每个员工 都掌握着一定的与自己所从事工作有关的知识， 而这些专门的知识对于整合的成功是重要的，因 此双方员工的共同参与有利于更加客观、公正地 评价战略和组织的关联性，并且就如何实现因此 关联性所带来的潜在协同效应达成一致。同时通 过一定形式的共同参与，双方员工可以有更多的 接触机会，因此有利于双方的沟通和了解，有利于 增进双方在整合过程中的相互协作和相互支持。 正是因为以上原因，市场经济发达国家的企 业在并购整合过程中一般都采取一定的方式支持 员工参与。美国的一项对８０家 （下转第５７页） 李奔：全球金融危机下中国造船企业的应对策略 ５７ 助合作，共同攻克技术难题。 参考文献： 三、结束语 ［１］王世文．远期外汇交易在进出口企业汇率风险管理中的 总之，面临金融危机影响的中国造船企业既 应用［Ｊ］．对外经贸实务，２００５，（１２）：２３—２５． ［２］邓立立．人民币升值趋势下出口企业规避外汇风险的对 要有危机意识，突出当前，又要有大局意识，谋划 策比较［Ｊ］．黑龙江对外经贸，２００７，（１２）． 长远。采取多方面的应对策略，赢在当下，持续 发展。 （责任编辑：王获） （上接第５１页） 需要得到“公民身份”的感觉。母公司（或续存公 公司的专门调查发现，有７５％的公司鼓励经理人 司）有责任接纳被并购公司员工，让他们了解母公 员尽早与被并购方中对应的经理人进行非正式接 司的历史，向他们传输母公司的价值观、规范和公 触，有５９％的公司举办大型的聚会以增进双方员 司理念。当然，做这些工作时，不应当以宣传或洗 工的相互了解，有４４％的公司建立正式的跨组织 脑的方式进行，而应当采用温和的方式。 的过渡团队。①员工参与整合过程有许多形式。 其中最重要一种就是负责研究、计划和执行的各 参考文献： 种职能任务团队，此外还有私人拜访、电话邮件联 ［１］（美）迈克尔・波特．竞争战略［Ｍ］．陈小悦，译．北京：华夏 系、共同参加社交活动等非正式形式。当然，员工 出版社，１９９７． 的参与程度因人而异，这取决于并购整合的范围 ［２］（美）普赖斯・普里切特．并购之后——成功整合的权威 指南［Ｍ］．张凯，译．北京：机械工业出版社，２００５． 和程度及员工在等级结构中的位置。 ［３］（美）罗伯特・Ｊ・博尔盖塞．并购：从计划到整合［Ｍ］．伍旭 （五）培养员工的认同感 川，译．北京：机械工业出版社，２００５． 整合过程中最困难也是最重要的任务之一就 ［４］吴志军．企业并购中的管理整合研究［Ｍ］．北京：中国财 是要培养起员工对新组织的认同感。当被并购方 政经济出版社。２００４． 因为并购不再作为一个实体而存在并失去它 ［５］干春晖．并购案例［Ｍ］．北京：清华大学出版社，２００４ ［６］施嘉岳，译．ＨＢＲ兼并与收购［Ｍ］．北京：中国人民大学出 的部分或全部企业个性时，被并购方的员工就会 版社，２００３． 失去他们原有的情感依托。并且，当被并购方的 ［７］欧阳珲，译．ＨＢＲ寻找与留住优秀人才［Ｍ］．北京：中国 高层管理人员或所有者离开企业，从而使员工个 人民大学出版社，２００３． 人与上级管理者或业主的关系纽带被割断时，从 ［８］邓荣霖，郭武文．企业兼并中的管理问题［Ｊ］．南开管理评 前激励员工的忠诚与敬业精神也不复存在。在这 论，１９９９，（４）． ［９］高静美．基于企业购并失败的整合管理［Ｊ］．东北财经大 种情况下，如果被并购方员工不能形成对新企业 学学报，２００３，（９）． 的认同感和归属感，他们工作的努力水平就会大 打折扣。在新的公司组织中，被并购公司的员工 （责任编辑 王获） ①Ｙ．Ｗ—ｅｂｅｒ．ｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ ｆｏｒ ｍａｎａｇｉｎｇ ｈｕｍａｎ ｌ＇ｅ￥ｏｕｌ￣ｅ￥ｄｕｒｉｎｇ ｍｅｒｇｅｒｓ ａｎｄ ａｃｑｕｉｓｉｉｔｏｎｓ：ａｎ ｅｍｐｉｒｉｃａｌ ｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｏｎ［Ｊ］．ｈｕｍａｎ ｒｅｓ０ｕｒｃｅ ｐｌａｎｎｉｎｇ １９９８，６９—８６页．
