葵花药业的组合式营销

葵花药业的组合式营销

郭望 «医药经理人»杂志 2010-4-18

明天，〝营销〞仍是中国诸多制药企业崛起的不二法门，热度不减，但基调却已大为不同：不再以单一的〝广告轰炸+空中拉动〞战略来完成企业的迅速生长，而更多是被归入制药的日惯例那么中——以营销为中心的制药企业如何来构筑和完善自身的组织结构，并应市场变化随机而变。

葵花药业，正是个中翘楚。1998年，在原黑龙江五常制药厂的基础上改制而来的葵花药业，十余年的开展史，不只发明了延续三年300%的增长速度，而且不时坚持了平均50%的增长速率；其创立初期即提出来的〝广告拉、处方带、OTC推、游击队抢〞的组合营销战略为众多制药企业效仿；2020年，依托胃康灵、护肝片、小儿肺热咳喘口服液三个主导种类的强势发力，发明了12亿元的销售额。

纵观葵花的开展历程，以〝营销〞为中心贯串一直，但是业界以此为中心并且发明了相似奇观的制药企业不乏其数。那么，葵花的营销有何特别之处？

〝葵药崛起的中心在于其学习才干，不时因市场的变化而变化，兼收并蓄市场上优秀的阅历，将它们转化成葵花的内核。另外一个就是葵花的管理中心团队。这是他人学不来，挖不走，也复制不了的。〞掌门人关彦斌说。

如今，关彦斌提出〝百亿葵花，百年葵花〞的双百战略，即〝到2021年完成年销售30亿元，到2020年完成年销售100亿元〞，并以此为基础，打造百年药企的长青基业。这不只是关于葵花接上去销售业绩冲刺画出的蓝图，也给我们提供了另一个视角：从更广

阔的角度及更日常的态度来关注创新才干普遍缺乏的中国制药企业的继续性开展。

光阴会去证明，这个企业不只具有锐气，还拥有韧性，在变幻的商业世界里，这是最重要的质量。

买入并改造

1998年4月29日，没有任何制药行业阅历的关彦斌出资1100万元，正式接手黑龙江五常制药。

这原本是个运营效益很好的中药厂，1992年五常制药厂年销售额打破3000万元，拥有提取、片剂、蜜丸、水丸、胶囊、软膏六条消费线，可以消费中药各种剂型的103个产品。企业自主开发研制的葵花牌护肝片，曾获国度优质产品银奖〔金奖空缺〕，并获国度科技提高奖。但是1993年，药厂末尾走下坡路，1994 年以后更是日薄西山。到1997年底，销售额缩至1000多万元，账面上的利润总额已延续4年为零，至1997年底，累计盈余839万元。企业停产，员工停薪，干部搂、工人偷，企业混乱到极点，濒临破产开张。

关彦斌看法到：运营管理不善是五常制药厂濒临破产的症结所在，管理是它的软肋，而市场营销是它开展的瓶颈。在整饬企业外部管理的同时，关干了一件事：花高薪延聘了在外资药企有多年总监阅历的职业经理人来做副总经理，当教员。

改制时原五常制药有16名销售员，关于这批人的任用效果，关彦斌和外聘的副总经理发生了分歧：副总经理以为这些人在外从事药品销售多年，游手好闲，作风散漫，文明水平低，是老企业中最难管理的人员，要打破原企业销售的瓶颈，必需换掉他们，延聘有学历、有知识、高素质的职业经理人；关那么以为，原企业的销售员从事药品销售多年，

有丰厚的药品销售阅历，更重要的是他们熟习企业，熟习产品，尤其是熟习市场的商业状况，葵花要完成营销上的打破必需依托这些人。

关彦斌不只把这16名销售员派去担任区域市场的重担，而且把其他适宜做销售的中高层干部也派到了市场去从事销售。就是这批人先后开拓了葵花药业的浙江、安徽、湖南、四川、广东、甘肃、青海、等空白市场。如今这些人中十几人成为葵花的省级经理，有一人成为公司的销售副总，有两人成为公司的销售总监。

现任葵花普药事业二部总经理的王昆就是这一波被发动的销售人员之一。〝我以前在五常制药是管财务的，销售我没做过，关总发动我的时分，头两次我都推了不情愿去。一个是不敢，一个是怕担风险。到后来还是关总压服了我。那个时分，企业的开展速度十分快，关总也是每个季度都失掉市场待一个月到两个月，亲身开车跑市场。〞

葵花在四川市场的销售额在2000年时是1000万元左右，且不时是停滞形状，在葵花外部市场划分中只能算三类市场，而且广告轰炸的效果并不好。但是葵花事先的区域担任人王昆发现：四川人都情愿动，情愿玩，情愿旅游，还情愿打工，活动性十分大，而且四川交通并不兴旺，整个省只要几条主干道。他决议把文章做在路上。于是，在四川主要高速公路两旁，葵花的巨幅广告牌迅速地竖了起来。社区的文明宣化栏里被贴上了葵花广告，公车站牌、汽车广告、候车厅、119广告，但凡是路上的视野所及，都被铺上了葵花广告。广告战略迅速显现了威力，四川市场的销售业绩连年速增。如今，四川市场在葵花的全国区域散布曾经位居前列。

到2001年，葵花延续四年销售额以超越300%的效率增长。葵花摆脱了最后的生活困境，末尾规划全国市场。

最早的〝游击队〞战略

当企业盘子还不大，一个区域市场的激活就可以使得企业年销售额有大幅添加。但是随着企业的开展，单一市场的发力显然缺乏以支撑。关彦斌提出了〝广告拉、处方带、OTC推、游击队抢〞的组合营销最后的雏形，而其中游击队战略的推出，更是表示在远早于业界提出〝第三终端〞概念的时分，葵花就曾经大举潜入了这一庞大的利基市场。

〝我们总结了中国医药市场的形式营销，一共有四种形式：一是广告营销，它的中心点是教育消费者；二是处方营销，它的中心点是教育医生；三是普药营销，它的中心点在于人海战术。第四种是招商代理，借船出海，国际有很多小企业都采取招商代理这种形式。这种形式最大的优点是整合社会资源，投入很小，最大的弊端是把自己的嘴搭在他人的碗边吃饭，所以它做不大。葵花是把这四种营销形式整合在一同，构成了自己独具特征的组合营销。〞在如今葵花的市场营销体系里，就依照此划分为品牌药事业部、处方药事业部、普药事业一部、普药事业二部〔招商为主〕的业务模块。

〝游击队抢〞是葵花在国际药品营销界的首创。葵花药业早在1998年就组建了面向县乡镇终端的销售队伍，这被笼统地比喻为游击队。经过承包运营、单兵作战，去争夺占中国人口70%以上的县城和乡镇市场，由最后的跑马占荒阶段到明天的精耕细作阶段，葵花药业的周边游击队不时加密、不时下沉、不时开展壮大，不时补偿空白市场，成就了葵花市场营销的网络制胜，这张网络的触角延伸到了乡镇一级的终端，这支队伍如今曾经演化成了占有葵花药业销量半壁江山，而且每个业务员都配无机动车的周边线，这在业界是独树一帜的。

护肝片是葵花的当家种类，市场上同类种类众多，葵花确定了以广告拉动销售的战略。但是在这之前，葵花做了两件事：一是确维护肝片有一个消费、经销和批发的合理价钱体

系；二是筹划葵花药业的企业VI系统和产品宣传诉求，确定了企业和产品的品牌笼统。在此基础上，重点研讨广告的投放、购置和宣传战略。在广告投放形式上，走卫视联播的路途；在广告购置形式上，实行企业广告招标会，让电视台来竞标；在广告宣传战略上，坚持品牌笼统、产品商标和功用诉求等几个要素合一宣传，构成了一个多掩盖、度和多效能的广告投放。

葵花药业在OTC终端的任务，尤其是终端管控和POP宣传等方面在业内颇受称道。在强势广告拉动下，空中OTC队伍实践上在做配合广告、对接广告的终端宣传任务和终端药店的促销任务，是药店终端销售进程中的〝临门一脚〞。假设说广告是空中火炮，那么OTC就是空中，地空结合，推拉结合发生的作用就会缩小。

葵花药业没有完全适宜医院销售的药品，但是，他们清楚医院处方作为至高点对药品销售的带举措用，所以独自组建一支队伍，由一个事业部操作葵花药业的处方销售任务，且在不时地强化这条线。由于它是销售的至高点，对大盘的销售有带举措用。

〝当全公营销界争相强化品牌的力气时，葵花的品牌曾经众所周知；当决胜终端炒得炽热时，葵花的OTC终端曾经全国江山一片红；当第三终端成为企业蜂拥的蓝海，并招兵买马纷繁亮剑之时，葵花的周边队伍早已能征善战。以护肝片销售为例，正是这种组合营销，我们的葵花牌护肝片在广告停播4年多的时间里，销量出现了不降反增的现象，要素能够有很多，但一个重要的缘由在于我们一直坚持组合营销。〞关彦斌说。

需求指出的是，组合营销是高本钱的，尤其是关于起步和初期开展阶段的企业，毕竟集中资源的本钱低于分散资源的本钱，且组合需求时间和积聚、需求培育的进程；但同时，组合也是低风险的，而且可以构成优势互补，企业失败普通都是出在自己的优势环节上，尤其关于曾经开展起来的企业。

进程控制

临时以来，中国以营销见长的制药企业缺失的关键环节就是，缺乏继续有效的管理体系——它必需拥有合理的组织架构，对市场变化迅速调整顺应的应急机制，充沛的资金链以及可以不时拓展市场网络的管理层和员工，不时晋级其品牌组合的才干。

除去挥之不去的价钱战，以普药见长的制药企业一个罕见的掣肘那么是严重的同质化运营，其药品以及人群定位鲜有特征。提供高端品牌的多项选择并不容易。摆在葵花面前的竞争颇为剧烈，一方面门外蜂拥而至的同质化药品等候入场分一杯羹，另一方面拥有市场竞争高点的种类殊为难得。

〝葵花为什么可以在OTC市场操作成功，有时分我也问我自己，为什么呢？这个事我想了很久。〞主管品牌药事业部的副总裁关彦明说，〝葵花药业有两点是值得研讨的东西，一就是在OTC市场的操作，二是商务的分销管理。〞

渠道的下沉使葵花将护肝片、胃康灵这两个竞争剧烈的普药种类做成了过亿元的大种类，更重要的是使得葵花早早练成了一支懂市场能征战的队伍；品牌的打造那么使得其组合营销的效果可以完成品牌复制，惠及其他种类的上市推行。但是这些方式不可复制吗？

葵花的一个庞大优势是，其由两千名销售人员组成的营销网络曾经普及全国各个目的市场，但能否能复制品牌的召唤力尚待考验。很早末尾，葵花的营销团队就末尾遭到其他药企的关注，不惜重金挖走葵花的高管，但是这些分开的高管却鲜有能将葵花形式成功复制的。关彦明的话从另一个角度提示葵花的形式很大水平上不在于方式，而在于进程。

葵花药业的营销管理形式是两级管理、分线操作、条块结合、备用金周转、地域经理

担任制，经过省一级地域与销售公司总部两级的管理，经过商务线、处方线、OTC线、周边线和财务线五线总监业务指点和西北西北四个大区销售总监的进程管理相结合，实施销售费用预算制，强化省一级地域经理担任制，并经过审计监察部实施进程监察，使葵花销售管理的进程具有可控性，并不时依据市场变化灵敏调整销售，纠正偏向。

〝两级管理、分线操作、地域经理担任制〞这种控制营销的管理形式，是保证营销战略贯彻落实和营销形式高效运转的基础和手腕。传统的药品营销是〝把药卖给医药公司〞。把药卖给医药公司的操作进程是签了合同后，就发货，货到了就催款，就是这种复杂的三步曲使销售成了企业开展的瓶颈，企业药品销量的大与小、生与死完全由医药商业公司决议。

目前，葵花在全国已树立了省一级的销售机构42个，有专职营销人员两千人，联络着全国200多家一级商、2,000多家二级商和80,000多个销售终端，编织了一张由商务线、OTC线、周边线、处方线和财务线组成的营销网络。商务代表要管控、跟踪物流，OTC专员和周边业务员要做终端宣传、促销、管控批发价钱，处方线要抢占药品销售的至高点，地域经理管理团队，要研讨市场销量的变化，竞争种类的变化，经过火析不时调整自己的营销战略，关注的是药品出厂后到患者手中销售的全进程，从单纯的卖药形式开展到对经销通路和患者全程跟踪，全程管控的全进程、全方位的片面引导与效劳。

控制利益链，控制的是营销进程中的物流、价钱、数量、渠道和终端等关键的要素。葵花药业的渠道营销形式是一级代理、二级分销、三级终端，药品从出厂到商业再到终端，这个进程中每一个环节、每一个环节的利益，都经过葵花特有的操作形式和进程管理来控制，让每一个环节都赚到合理的利润，经过控制利益链处置品牌药品不赚钱、商家不情愿运营的为难局面，经过控制终端批发价钱、物流、数量、渠道〔打击低价窜货〕等关键要素控制药品销售的全进程。实行先款后货，并严峻打击窜货、整理市场次第，这种状况下

市场销售没有遭就任何影响，继续坚持高速增长。以2006年为例，葵花完成销售额6.65亿元，先款后货率达86%，这是葵花特征的控制营销取得的成功。