人力资源 基于员工胜任力培训体系的建立 张文忠 （南京港（集团）有限公司第四港务公司，江苏南京２１００００） 摘要：当前经济快速发展，企业越做越大，对员工的３－作能力要求也日益提高，传统的员工培训体系已无法满足 企业发展的需要。基于胜任力培训体系的提出，在一定程度上能够解决日渐突出的人力资源与企业先进技术与设备 之间的矛盾，并能够明显提高企业生产效率。这一培翻｛体系的提出为企业选择恰当的培训体系具有重要意义。 关键词：培训；胜任力；体系建立 中图分类号：Ｆ２７２．９２ 文献识别码：Ａ 文章编号：２０９６—３１５７（２０１７）０８—００５８～０２ 一、传统培训体系及存在问题 Ｔ对于自身能力及自身身份的把握程度。（４）社会角色，是 ＿传统的培训体系只是按部就班的对员工进行岗位培训， 培训＿丁作的进行仅仅涉及五个培训步骤：企业确定所需员工 技能、企业培训点设置员工所要达到的水平、培训点拟定培 训计划、培训活动实施以及培训后对员工进行考评。这样的 个体想要在他人面前表现出的身份。 ２．基于胜任力的培训体系 自从胜任力的概念引入及后续的相关研究发表之后，企 业的培训体系有了不同以往的培训核心目标及培训方法，企 业的培训能力也大为增强，员工培训后所得到的知识和能力 也大大提高。企业培训计划的制定及考评也有了全新的核 心概念，即胜任力。 那么，什么是基于员工胜任力的培训呢？根据库佩和韦 伯在１ ９７３年提出的观点，基于胜任力的培训就是在学习过 程中，受训者要达到特定种类和一定程度的能力的培训系 统。这一培训系统的提出是基于以下三点假设的：（１）受训 者在培训过程中学到的知识和能力，无论是在当下还是在以 培训体系以工作分析为基础，培养的人才可以在知识、技能 等层面上达到培训要求。 由上述特征不难看出传统培训体系存在诸多弊端。概 括如下：①由于培训是模式化的培训，企业只需投入少量资 金即可完成培训活动，企业逐渐降低对于培训的重视程度， 导致培训结果差强人意。②培训只是按照上述五个步骤按 部就班的进行，是自上而下的培训，不能够在真正意义上提 升员工的工作能力。③企业规划培训内容，员工是被动的接 受培训，不能自主选择，培训活动脱离员工实际情况。④培 训后的考评工作太过单一，无法对训后上岗情况进行追踪。 后，都是具有实际价值的，即所学必有用。（２）培训后，受训 者在相关职业中所需要的能力，包括知识、技能和情感等都 是可以定义的，即所需可定义。（３）在培训过程中，培训者完 全能够感受到受训者的行为变化，即行为可感受。 二、胜任力及基于胜任力的培训体系 １．胜任力 关于胜任力最广泛的定义，是由Ｓｐｅｎｃｅｒ于１９９３年提 最早的基于胜任力的培训体系可以追溯到１９世纪６ｏ 年代的的墨西哥，那时提出了首次任务分析方法。中国的就 职培训管理中心也早在１ ９９３年就提出了基于胜任力的培 训。芬兰在１９９４年开始实施基于胜任力的资格系统，并把 出：“胜任力是在进行同一项工作时，区分表现优异的人与表 现差强人意的人的内在的、深层次的，并且能够据此划分绩 效层次（优等绩效与普通绩效）的个体特征。”通俗来讲，胜任 力就是个体完成任务时所掌握的相关知识、采取的工作态 度、运用的相关技巧以及员工自身的社会责任感，员工的胜 此资格系统作为成人职业培训的标准。目前，越来越多的国 家也提出或已经开始实施基于胜任力的培训系统。 任力直接影响该员工工作的完成情况及绩效。一般来讲，员 工的胜任力能够通过完整的培训体系发掘以及提升。 胜任力的个体特征一般包括这几个方面：（１）知识，是员 工对于所从事工作所需了解的信息的提取与整合。（２）技 能，是员工做事方法及达成目标的能力。（３）自我认识，是员 三、基于员工胜任力的培训体系的构建 １．重点培训，严格考评 在员工培训期间严格要求，培训老师不遗余力的教授， 受训员工一丝不苟的学习。并且在培训时及培训完成员工 上岗后，组织多样化的考评工作，有效做到：开始受训即开始 ５８全国流通经济 考评，员工退休才完成考评。 在培训期间，以常态化的比武练兵模式开展培训。旧员 工带领新员工，受训员工中的技术能手作为典范激励其他员 工，实行多层次的培训活动；尽量做到差异培训与个性培训， 结合受训员工的实际情况，为每一位员工量身定做培训内 容，使每一位受训员工都能发挥自身的长处；定期开展培训 讲座，企业各领域领军人员向受训员工讲授自己的专业知识 及技能，使培训领域扩大到企业的方方面面，发掘每一位员 工的胜任力；培训期间，不定期进行知识技能大赛，将考评日 常化；阶段性系列培训过后，安排已讲内容的回顾，让受训员 工能真正学到东西，并转化为自身的知识与技能；培训员工 正式上岗后，企业也要定期严格按培训期间的要求进行能力 测评，员工不退休，考评不停止。 ２。科学设计，灵活选择 培训过程要经过相关部门的科学规划与设计，保证培训 过程的合理性与有效性。而对于培训方法的选择要灵活 多变。 一位员工要胜任本职工作，所需了解掌握的知识和技能 有很多，企业万不可一股脑的直接传输给员工。在正式培训 前，企业要科学研究每个职位的职位特点及员工要求，结合 企业目前发展状况与现阶段企业生产特征，科学地为员工制 定培训内容及培训顺序。这样，员工容易接受培训的专业知 识，企业也能在最短时间内使员工适应现阶段企业的生产活 动，最快速的转化为生产力。而对于现阶段较少用到的知识 和技术，可先培训少量专员专职从事此类活动，待日后企业 生产大量需要此类人才时，再进行二次培训，做到培训内容 的最优化选择。 在培训方法的选择上，要不拘于单一模式，可灵活选择。 培训期间，可采取一些创新授课模式。如可让受训员工中的 技术骨干自行查阅相关知识，问询企业老员工，自己掌握透 彻后，上台教授同期学员，这种“以学生教学生”模式不是传 统培训系统的讲课模式，而是学生上台“轮流讲”。因为学员 之间看待新知识和技能的角度相差不大，所以“学生教学生” 的模式，有时可以让学员理解的更透彻。 对于不同的受训员工，要充分考虑每一类员工的特点， 量才适用。对于新员工，采取“以老带新”，双方建立师徒关 系，明确各自责任。阶段性培训后，新员工要写培训心得，经 老员工审阅后方可进行本阶段培训考评，考评结果与双方最 终成绩挂钩。对于老员工，企业要聘请专业内训师，内训师 要对每一位老员工进行胜任能力评价，若不能胜任，则要对 该员工进行职业技能鉴定，明确该员工的短板，有针对性的 对老员工进行“岗上培训”。在内训师的帮助下，老员工的胜 任力达到该岗位要求后，方可重新上岗。 人力资源 ３．培训体系与职业生涯建设相结合 随着科技的不断进步，作为知识载体的员工越来越显示 出对企业的重要作用，留住人才并让人才发挥自身优势，越 来越成为人力资源管理及企业管理的着重点。基于胜任力 的培训体系是覆盖员工整个职业生涯的一项大工程。以已 建立的基于员工胜任力的培训体系为基础，推进职业生涯建 设，能使员工的职业生涯得到合理有效的规划与建设，同时 也能在一定程度上增强培训效果。 以培训体系内部的师生团体为单位，以每次培训考评为 节点，持续提高企业员工培训效果并推进职业生涯建设。每 一位带领新员工进行训练的老员工、技术骨干、内训师等等， 在每次培训时，不仅要注重培训过程，还要积极了解员工技 能及知识需求，并对他们做出合理建议。培训期间，这些老 员工要经常同受训员工进行交流，一方面加深双方情感，使 培训过程能够收到最大效益。更重要的是，老员工要多了解 员工的职业规划，有必要时，要帮助员工进行合理的职业规 划，尽量做到把员工职业生涯的建设切实落实到每一个教 授——学习的团体中去，化有形于无形。在进行每次培训考 核时，除对阶段性培训内容进行严格的审查外，还要安排专 业的职业生涯规划师，按照考核效果为员工制定合理的职业 生涯规划，持续推进职业生涯的建设。 四、结语 基于员工胜任力的培训系统是一个贯穿企业发展与员 工职业生涯始终的全方位的系统工程，它能够使企业最快速 把新员工转变为生产力，能让新员工最快速的融入企业生 产，同时也能让老员工紧紧跟上企业变革的步伐。让每一位 员工都能发挥自己的优点，补足自己的短板，不断发掘与提 升自己的胜任力。这样的话，员工就能长期保持并提高创造 力，企业就能长期保持活力。我相信，越来越多的企业会逐 渐采用这一更具效率的培训体系。 参考文献： ［１］梁伟真，蒋洪超．基于胜任力模型的企业员工培训体系 的研究［Ｊ］．价值工程，２０１５，（２ｏ）：５９～６１． ［２］王静，王敏．基于胜任力的勘察设计企业培训体系研究 ［Ｊ］．商，２０１５，（１５）：４５～４６． ［３］林豹．基于胜任力模型的企业培训体系建设研究［Ｊ］．企 业改革与管理，２０１５，（９）：５３～５３，５４． 作者简介： 张文忠，供职于南京港（集团）有限公司第四港务公司。 全国流通经济５９
