－１０ｕｒ￣ｌａｌ ｏｆ ＢＰＭＴＩ ＿＿＿露墨曩露曩露墨露 曩露曩曩露曩鬻蕊襄墨露墨爨露覆曩 北京石理干部学院学报 构建岗位胜任能力模型 重塑公司培训管理体系 ◎刘向阳许廷平张德海宋晓旭 ［摘要］根据企业发展对各岗位的要求构建岗位胜任能力模型，并与人力资源开发的员工培 训相衔接，不仅能确保培训的针对性，更能兼顾培训目标管理和过程管理，实现过程控制。同时， 与学分制配套，加大培训的激励力度，将促进员工学习的有效性和积极性，以重塑公司的培训管理 体系。 ［关键词］岗位胜任能力模型；学分制；培训管理体系 对于一家正处于发展关键时期的企业而言，大 适应性培训的要求，培训内容逐渐出现格式化、形 式化、与员工岗位技能要求脱节等问题，并且培训 后绩效提升也不明显。 力实施素质工程，是确保公期、持续、有效发 展最切实可行的做法，也是促进公司持续健康发展 的根本保障。近年来，塔里木油田塔西南勘探开发 公司秉承ｌＳＯ１００１５培训管理指南的核心理念，结 合公司实际工作，不断创新和优化培训管理流程， （二）培训计划执行的管理方式粗犷 原有流程对培训项目的落实情况有两个控制节 点：一是通过培训报表统计培训计划完成率，并纳 入人力资源专项考核，即目标管理；二是通过审核 查看培训原始记录（即签到表、评估表等），对其执 行过程实现监管督办，即过程管理。从宏观来看， 目标管理与过程管理并重，管理思路是清晰的、科 建立了以岗位胜任能力评估为基础的培训管理体系 （以下简称培训管理体系）。 一、培训管理体系建设前的管理状况与原 因分析 （一）培训计划针对性不强 学的，但在具体执行过程中却暴露出几个问题：一 是上述目标管理统计量过大，且人为统计难免出现 误差甚至是一些主观扰乱因素，难以保障目标管理 的客观性：二是过程管理难以控制过程，原始资料 从理论上讲是能够体现管理过程的，但过于倚重资 料台账，则是不全面的。在这种管理背景下，基 层便出现补资料的现象，资料收集、整理得好往 往比培训实际工作开展得好的单位更容易在各项 按照原有流程，培训需求征集过程较为简单， 主要是以员工填写调查问卷、单位组织座谈、分析 统计得出结论的方式确定员工培训需求。而培训计 划则是从班组或车间（站、队）上报培训需求，待公 司确定培训计划后，所属单位、车间（站、队）、班 组再先后确定培训计划。该方式在一定时期内克服 了培训工作“想当然”、“拍脑袋”的现象，但随着管 理工作精细化的发展，该方式已不能满足员工岗位 审核受到积极的评价，导致培训工作出现形式化 的趋势。 ｅ６ ２０１３年２期 教育培 （三）培训过程与效果的量化评估存在难点 原有体系的培训量化评估是薄弱环节，也是 一（二）借助信息手段，实现培训工作的过程控制 按照新体系的要求，培训管理的数据记录、统 计、分析工作量较大，且过程控制仅靠审核资料台 账无法完全实现监管职能。只有借助信息数据库功 能，才能保障工作记录的实时性、客观性，并且可 节省管理成本。数据库的搭建应重点掌控两个节 个很难深化管理的瓶颈问题。之前公司只实现 了对兼职培训师授课满意率的评估和员工学习效 果的测试，且两项评估的过程控制存在难以监管 的问题，影响了培训工作的改进与培训绩效的 提升。 （四）员工培训存在激励不足的现象 激励即是动力，只有发挥员工的主观能动性， 才能更好的提升全员素质。公司培训工作不同程度 存在培训激励不足的现象。造成激励不足的原因 有两个：一是没有科学的量化结果，无依据激励； 二是部分管理者错误理解队伍建设、队伍和谐与 员工激励之间的关系，工作中存在过于求稳的 心态。 二、培训管理体系建设的方法 （一）构建公司各岗位胜任能力模型，提升培训 计划的针对性 为提升培训工作的针对性和有效性，必须将培 训与员工岗位胜任能力评估结合起来。员工岗位胜 任能力评估将得出员工能力差距，为制定培训计划 提供了依据，而员工岗位胜任能力评估的基础即岗 位胜任力模型，所以，构建公司各岗位胜任能力模 型显得尤为重要。 构建岗位胜任能力模型的思路为：通过工作分 析，参照各单位工作说明书、ＲＡＣＩ表（公司目前已 有的划分工作权责的一种工具）和技能矩阵，梳理 各岗位岗位能力清单（即胜任该岗位所需能力项）， 将清单中每个能力项分为５个层级，明确每个能力 项岗位需求层级，通过岗位胜任能力评估得出员工 现有能力层级，现有能力层级减去岗位需求能力层 级即员工每个能力项的能力差距，这些能力差距即 成为制定培训计划的依据，使培训计划更具岗位针 对性。 点：时间节点与流程节点。时间节点控制方式为： 录入信息或参加网络学习的时间应在特定时间范围 内，如一月份计划落实情况，只有一月份能够录 入；流程节点控制方式为：培训工作的每一步流程 都有特定负责人负责执行和录入，一个流程未完 成，便无法开始下一个流程，如培训项目落实后系 统自动生成评估人，评估工作落实后，才能转入培 训报表，否则该培训项目视为未执行。 （三）将员工学习培训过程与结果量化，积极推 进“学分制”管理 落实员工学习培训过程与结果量化工作是加大 培训工作激励力度，提升员工学习积极性的基础。 将员工胜任能力现状、学习过程、学习结果、学 习效果转化等按一定标准量化，得出员工每年的 学分，并作为评价员工学习力的重要标准。“学分 制”管理将逐步解决学习培训激励缺少依据的 问题。 （四）依据员工学分，加大对学习培训的激励 力度 “学分制”管理处于科学、平稳、平衡状态后， 公司将逐步加大对员工学习培训的激励力度，学分 与员工的绩效、职称评定、岗位竞聘、技能鉴定、 评优选树等工作逐步挂钩，将激励员工积极参与学 习培训，自主提升知识技能，逐步形成全员学习、 持续学习、有效学习的学习氛围。 三、培训管理体系建设的重塑过程 （一）以编写岗位能力清单为突破口，构建公司 各岗位胜任能力模型 ２０１３年２期 北京；５￣ｄｑ管理干部学院学报 塔里木油田塔西南勘探开发公司自２００７年以 来不断宣贯ＩＳ０１００１５培训指南的管理理念，使管 理者对岗位胜任能力评估工作的重要意义有了清晰 的认识。近两年，公司积极推进构建各岗位胜任能 力模型工作，以自上而下编写岗位能力清单为突破 口。编写方式：首先，各业务部门以工作分析的方 式理出毹力模版，如安全部门理出做好各项安全 工作所需的大部分能力项，形成质量安全环保岗 位能力模板。其次，以各二级单位（部室）为推进 单元，以科室、车间（站、队）为具体执行单位， 编写本单位包含的岗位、工种的岗位胜任能力清 单，编写依据为ＲＡＣＩ表、技能矩阵和各业务部门 或业务科室编制的能力模版。最后，即岗位能力 清单的审核与校正工作，执行人为各岗位的直线 领导、相关技术专家及各单位该工作的推进小组。 为了将工作落实到位，公司编写了车间（站、队）工 作执行程序，目前公司各单位已基本完成能力清单 的编写工作。 在岗位能力清单编制的同时，公司设计下发了 《岗位胜任能力评估表》，以该表为工具，开展岗位 胜任能力模型的构建工作，将各岗位能力清单移植 至《岗位胜任能力评估表》中，将每个能力项分为 ５个能力层级，并明确岗位要求能力的层级，确定 每个能力项考核验收后获得的学分，即完成岗位胜 任能力模型的构建工作。目前公司各单位岗位胜任 能力模型已基本构建完成。 （二）积极开展岗位胜任能力评估工作。科学制 定培训计划 ２０１２年，公司以岗位胜任能力模型为工具，全 面开展了岗位胜任能力评估工作，评估工作仍以各 二级单位为推进单元，以科室、车间（站、队）为具 体执行单位，各执行单位成立评估小组，对所有在 岗员工进行岗位胜任能力评估。评估方式：依据员 工所在岗位《岗位胜任能力评估表》中的能力要 求，逐项评估，得出员工在每个能力项上的能力差 《Ｂ ２０１３年２ 距。为保障评估工作的客观性，评估结果暂不纳入 员工的个人考核，只对单位的组织情况进行考核。 目前公司各单位已基本完成了员工岗位胜任能力评 估工作。 依据员工岗位胜任能力评估结果，即员工的能 力差距，制定员工个人培训计划，依据员工个人培 训计划归纳整合，结合各单位培训条件，制定各单 位培训计划，保障了培训计划的针对性。 （三）试点推进，利用信息数据库执行培训管理 体系 为探索利用网络信息及数据库技术，实现现有 培训管理流程，公司选择管理基础较好的一个下级 单位，协助其研发了具有培训管理模块的ＥＸＣＥＬ 服务器，该服务器具备较为实用的流程编写功能与 强大的数据分析功能。该单位为每位员工开设登陆 权限，科学设置流程，将岗位胜任能力模型输入该 系统中，每位直线领导在系统中录入所属员工岗位 胜任能力评估结果，系统便自动生成员工的培训需 求分析结果与培训计划。将培训效果评估纳入系统 管理，保障了评估工作的及时性与有效性。系统实 现了对计划落实情况的监督和统计，为激励提供了 依据。该系统较好的实现了时间节点与流程节点的 控制，节约了管理成本，提升了培训绩效，实现了 公司培训管理体系的信息化。 （四）创新思路，启动“学分制”管理 “学分制”管理是员工学习培训工作过程管理与 目标管理的有机结合，近两年公司为适应当前发展 需求将该项工作提升到重要的战略高度，通过大量 的分析调研以及试点单位推进，完成并下发了《员 工学习培训“学分制”管理暂行办法》（以下简称 《办法》），并积极宣传、执行。此学分结构以“１＋ ４”的模式进行记录，“１”即来源于岗位胜任能力评 估结果的基础学分，“４”即一类学分、二类学分、 三类学分和四类学分。“１＋４”学分制结构不仅以学 习结果作为积分依据，还兼顾了学习课时与学习效 教育培 与企业培训需求对接的远程培训 模式设计与应用 ［摘 要］中国石油天然气管道局（以下简称管道局）依托中国石油远程培训网，根据企业需求 制定培训计划，设计培训项目。培训模式以需求为基准，以培训课程为栽体，以培训成果转化为目 标，用课程系列设计来规划教学资源，提高课程内容与实际应用的针对性，逐项开设，循序渐进。 ［关键词］远程培训；需求分析；课程设计；成果转化 一、管道局远程培 “现状分析 管道局为满足全体员工日益增长的学＞－－３需求， ： 在对员工培训的同时最大程度缓解工学矛盾，有效 构建终身学＞－－ｊ体系，已经制定了人才队伍建设目标 降低员工培训的成本，实现全员培训目标，全面提 果的转化。该管理流程将员工学习培训行为与结果 量化，为公司加大员工学习培训激励力度提供了较 估与培训信息数据库建设的经验，结合公司培训 管理体系，依托 Ｅｌｉ田公司学习平台，设计开发具 备员工学习培训管理与网络在线学习功能的网络 平台。 为科学的依据。 四、加强培训管理体系建设，促进具体工 作提升 （一）在完善的能力清单基础上，开发课程库 在公司各岗位能力清单的基础上，逐步为每个 能力项设置课程连接，让员工在了解自己的能力弱 （三）进一步完善体系、优化管理流程 管理存在的问题会在管理工作执行中不断出 现，但只要方向正确，问题就可以解决。公司将密 切关注体系运行 情况，逐渐完善培训管理体系，优 化培训管理流程。 项后，有针对性地学习课程和资料。尤其是操作类 培训，可以利用视频展示业务精英规范操作的方 式，设立课程库。该项工作任重道远，需要逐步 实施。 （二）拓展公司网络学习平台功能 ［收稿日期］２０１３—０３—１２ ［作者简介］刘向阳，塔里木油田塔西南勘探开发公 司人事组织部主任；许廷平，该公司人事组织部干部 管理科科长；张德海，该公司人事组织部干部管理科 培训干事；宋晓旭，该公司职工培训中心员工。 利用调整标准的方式解决“学分制”管理可能 存在的不平衡问题之后，公司将推广员工能力评 ［责任编辑］王淑卿 ２０１３年２期
