跨国公司的中国经营之道——跨国IT企业的中国生意经

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责任编辑／袁茂峰　跨国ＩＴ企业的中国生意经　记者，袁茂峰　择一个大的渠道商，同时，为了防止部分渠道商为了竞　在中国ｒｒ业界，有一个段子广为流传：ｍＭ为中　争，放弃原则、抛售货物，给企业带来损失的情况发生，　国信息化提供了重要产品和系统；英特尔为国内ＰＣ厂　一些跨国ｒｒ公司还会根据产品线或者产品的不同，再行　商承担大部分广告费、将国内ＰＣ扶持成市场主流；而　选择相配套的渠道商，形成一张交叉互补的严实渠道网　｝　惠普）则为中国ｒｒ业输送管理经验，使电脑企业得　以成长。这个段子，很好地诠释了跨国ｒｒ企业在中国的　成长路径，也从侧面说明了他们在中国之所以获得成功　的“秘密”。　既是生产基地又是销售主场　随着中国变成Ｔ］ｒ企业的世界工厂的步伐加剧，再加　上中国本身的巨大市场潜力，因此，在许多跨国ｒｒ公司　眼里，中国既是他们的生产基地，又是销售主场。　当然，从跨国ｒｒ公司在中国的经营过程和模式来看，　基本上分为三个阶段：销售、生产和策略『生投资。　从投资风险的角度来考虑，几乎所有刚踏进中国市　场的跨国ｒｒ公司，在综合技术被盗的风险、对市场缺乏　了解、本地化人才的缺乏，等各种因素，往往会在前期　先少量投资，在产品设计和研发上持保留态度，从而降　低了风险，避免了同竞争对手在技术上的过度竞争。　但是，随着中国市场的迅速崛起，它们发现仅仅将　那些针对中国市场的现有产品做一些简单改装的做法，　越来越无法适应中国市场。再加上中国知识产权保护力　度日渐加大，很多ｒｒ和通信企业开始把研发放在中国，　纷纷在中国成立研究院，如微软、摩托罗拉、爱立信、　ＮＯＫＩＡ、三星等。　事半功倍的渠道商　由于中国的市场实在太大，运输和分销这两个环节　就变得非常重要。但是如何才能在寻找地方渠道商的过　程中少犯错误，成为很多跨国ｒｒ公司的重要考虑环节。　一位产业分析师认为，由于绝大多数的跨国ｒｒ公司　对中国这个巨大的市场区域化研究不够，因此，寻找合　适的渠道商，如何对渠道商进行管理，如何提高渠道商　的产品行销积极性，非常关键。　《　Ｅ　ＣＨＩＮＡ消费电子商讯》在调查中发现，跨　国ｒｒ公司的通常做法是，在每个销售片区，—般都只选　络。　“但是，要发展和保护新的地方市场，就要对地方　合作者订定严格绩效标准并进行监督，这样才能够确保　产品品质和品牌的优势。在选择经销商时，还要考虑资　金问题，在年头要迅速敦促其投入　自有资金，否则年底就会很困难。”　一位资深人士如此说道。　对于渠道建设，许多跨国ｒｒ公　司均将宝洁公司当成一个典范。因　为宝洁不仅在一、二线的城市建立　自己销售渠道，甚至扩展到乡镇布　下天罗地网。业界人士认为，跨国　ｒｒ公司进入中国，从长期打算还是投资中国市场好些，　渠道的建设是重点。它们必须建立自己的销售与行销网　络，通过积极投资，如直接的销售人员、服务中心、零　售等，建立良好的顾客关系。这样在提供服务的同时，　也将品质形象传达给顾客，要通过差异化产生和传达不　同的品质。　本土化经营　跨国ｒｒ公司在中国的成功，很显然，得益于他们的　本土化布局。　中国已经取代了亚洲四小龙的世界工厂角色。而这　就像把身体放在中国，手脚和头放在国际市场。如果要　把１３亿人当作市场，就要看外资是否本土化。　分析人士认为，本土化经营的关键，首先是作业的　标准化，如零件的标准化。而在产品特色上，要有适应中　国市场的功能。如美国的惠尔浦洗衣机，就是因为没有决　速调整市场标准，败在了中国本土企业海尔的手下。而反　观海尔，海尔针对中国市场需要，开发出许多新的功能。　因此，跨国ｒｒ公司派到中国的第一任总经理对中国市场　的看法、选择谁做合作伙伴，建立什么样的文化，选择什　么样的员工，都会影响到他们在中国市场的发展。■　Ｔ岍ＣＥ　ＣＨＩＮＡ　２ｏ０８