TCL战略管理(汇总版)

2010年11月15日

目 录

1 企业简介

1.1 成立背景及发展历程

1.2 目前的经营主体、业务、经营模式、经营状况 1.3 企业的定位、目标 2 企业外部环境分析

2.1 宏观环境分析（PEST分析） 2.2 行业环境分析（五力分析） 2.3 竞争对手分析 3 企业内部环境分析

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3.1 企业资源（组织结构、人、财、物等） 3.2 企业能力、核心竞争力分析 3.3 企业价值链分析 3.4 SWOT总结

4 企业战略及实施情况与存在问题分析 4.1 公司层战略实施情况及存在问题分析 4.2 业务层战略实施情况及存在问题分析 5 对企业战略及其管理的建议

5.1 对企业战略定位、目标方面的建议 5.2 对企业战略选择方面的建议 5.3 新战略的各个关键要点 5.4 实施新战略所需要的资源

TCL有限公司企业战略管理

【摘要】自80年代以来，中国消费类电子业进入了一个快速发展的状态，在众多的消费类电子企业中，TCL有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，可是，随着中国其他家电企业纷纷扩张，TCL应该如何调整其竞争战略，应对其他家电企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对TCL以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件基础上，得出国美的SWOT分析和PEST分析，结合“价值链”分析方法，对其存在的问题分析，对其进行战略管理的分析和建议。对TCL的分析为家电行业未来的发展提供了可供参照的坐标。同时，通过这次对TCL的研究，了解TCL的战略管理，更好的学习本课程的知识和论理。充分的得到认识。

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【前言】我们将以TCL为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析法和“价值链”分析法，针对所存在的问题为其制定新的竞争战略，使之能够保持持续性的竞争优势，健康长久地发展经营下去。 【关键词】消费类电子；TCL；战略管理；研究

1 企业简介

1.1 成立背景及发展历程 1.1.1成立背景

TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。 在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力：在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。2009年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2009年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的\"三力一系统\"，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。 1.1.2发展历程

1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立\"惠阳地区电子工业公司\".这是TCL

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的前身。

1985年成立中港合资的\"TCL通讯设备有限公司\"，初创TCL品牌。 1986年TCL商标在国家工商行政管理局商标注册。

19年TCL电话机产销量跃居全国同行业第一名并一直名列前茅。 1990年根据当时影响企业发展的关键因素，提出\"市场是企业的生命，营销是企业的先导\"的观点，并开始着重于树立自己的品牌和建立自己的营销网络。 1991年在上海成立第一个销售分公司，随后又在哈尔滨、西安、武汉、成都等地建立销售分支机构，成为今天TCL全国性销售网络的雏形。

1992年研制生产TCL王牌大屏幕彩电，成功获取市场认可。同时，着手导入CI系统，成为国内较早实施CIS的企业之一。

1993年TCL通讯设备股份有限公司在深圳证券交易所挂牌上市。这是国内通讯终端产品企业中第一家上市公司（2004年1月退市，TCL集团换股上市）。 1996年TCL集团兼并陆氏公司彩电项目，开创国企兼并港资企业并使用国有品牌之先河；TCL王牌跃居国内彩电市场三强。 1997年TCL集团有限公司成立。

1998年以\"提高效率、降低成本\"为主题，在全集团开展了\"经营变革、管理创新\"活动。

1999年TCL国际控股有限公司股票在成功上市，共筹得资金10.5亿港元；1999年\"TCL\"商标被国家工商行政管理局认定为\"中国驰名商标\"；1999年TCL进军越南，成立越南分公司，历经一年半就开始实现盈利。

2000年进驻东南亚和俄罗斯，通过OEM方式进入中东、非、澳、拉美、远东等国家和地区。

2001年9月TCL隆重庆祝成立20周年，并举行成长反思研讨会。 2001年11月TCL加入中国国际集团逐步迈向国际品牌发展战略。 2002年4月16日TCL集团股份有限公司创立，引入国际战略投资。 2002年TCL集团收购德国施耐德彩电业务。

2002年TCL集团董事长兼总裁李东生当选2002CCTV中国经济年度人物并成为年度创新奖的唯一获得者。

2003年5月TCL被英国金融时报评为\"2002年中国最受尊敬企业\". 2003年5

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月TCL通过资本运作方式收购美国Go Video公司。

2003年7月TCL正式发布了旨在创建具有国际竞争力的世界级企业的\"龙虎计划\". 2003年8月总、视察TCL王牌电器（南昌）有限公司。

2003年月10月\"英特尔-TCL 3C联合实验室\"宣布正式成立。

2004年月1月30日TCL集团股份有限公司在深圳证券交易所上市交易。证券简称：TCL集团，股票代码：000100. 2004年8月TCL与法国汤姆逊合资组建的全球领先彩电企业TCL汤姆逊电子有限公司（TTE）在深圳开业。 2004年8月TCL与法国阿尔卡特合资组建的全球移动通信领域的主导企业——TCL阿尔卡特移动电话有限公司（TA）正式运营。

2004年9月27日TCL通讯科技控股有限公司在联交所上市，股份编号：2618. 2005年12月TCL对旗下非核心业务进行重组，将其控股的TCL楼宇科技（惠州）有限公司、TCL国际电工（惠州）有限公司转让与法国罗格朗集团。 2007年12月3日，TCL集团公布旗下企业大规模重组后的新阵容，曾经高调进军的电脑业务被彻底边缘化。此前的11月30日，TCL电脑82%的股权刚以4000万人民币价格易主给一家成立不足9个月的投资公司。

2008年TCL集团荣获“华王金标提名奖” ，同年5月退出中国国际集团已经迈向国际品牌战略。

2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，TCL荣登“中国最具竞争力品牌”大奖。

该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国企业500强排名中名列第七十五。

2009年1月11日，李东生董事长荣获“改革开放30年品牌建设杰出管理贡献奖”。

2009年12月23日，被誉为中国经济领域“奥斯卡”的2009 CCTV中国经济年度人物亮相，李东生董事长荣获 “中国经济十年商业领袖人物”。 2010年7月10日在TCL官方网上购物平台上一元秒杀活动，被消费者评论总结为：TCL大骗子，一元秒杀是，不诚信的网购商，大家别上当。

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1.2 目前的经营主体、业务、经营模式、经营状况 1.2.1经营主体、业务

TCL有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性电子商品企业。通讯产业与家电产业仍是TCL主要利润来源，积极发展国内市场的同时，海外市场成为TCL通讯产业的主要销售场所，其采取业态的是：以生产大小家用电器、电子产品、音响影相设备、数码及通讯产品等为主，并为顾客提供具备有丰富专业知识的销售服务人员和售后服务的专业店业态。其业态特点：一是开展以一个资本为投资主体的直营连锁经营；二是商品结构体现专业性、品种丰富，可供消费者选择购买的余地大。三是商品结构有一定的深度性，能吸引商圈以外的消费者慕名而来，以此增加购物目标明确的顾客进店，进而提高销售，甚至达到提高客单价的目的；四是要求从业人员具备丰富的专业知识，在向顾客销售商品的同时，教会使用等相关知识。 1.2.2经营模式、经营状况

TCL一直打造差异化经营模式，按照大区域－分公司－经营部－分销点的组织结构，把网络一直建到了全国各地的城乡结合部。目前TCL集团已有近300家公司和经营部以及6000多人的营销大军，销售触角遍布国内中心城市。TCL-GVC成立之后，杨伟强认为家电网络发挥的支持作用有限，因此TCL须重新构筑PC的销售渠道。TCL-GVC建立了272人的员工队伍，其中直接从事营销服务和渠道网络建设的员工有193人，营销网络初步覆盖了近60%的省会城市，并发展了近200多家基础经销商。翰林汇作笔记本电脑代理，也形成了自己的销售渠道。这三个渠道是各自发展，还是需要整合以及如何整合都需要有一个清楚的战略思考。另外，也有人对TCL－GVC自建销售渠道表示不同的意见。尽管家电与家用PC的销售渠道的确存在服务内容、方式上的差异，但其目标顾客是一样的，面对的都是家庭用户，两者可以共享的方面很多。他援引了海尔利用自身的3C店销售电脑的成功来印证他的想法。他建议利用TCL现有强大的家电销售网络，把它改造成为家电与PC的销售渠道。这样既可以节约成本，又可以短时期内在全国铺开渠道，广泛地接近客户；而且这种做法与国外发达国家电脑销售渠道家电化的趋势也是一致的。

附表（图）

表1 TCL集团重要经济指标（单位（人民币万元）

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彩电行业 销售收入 净利润 通讯行业 销售收入 净利润 电工行业 销售收入 净利润 其他 销售收入 净利润 总销售收入 净利润

1.3 企业的定位、目标 1.3.1企业愿景

2008年12月1997年12月比上年增31日 31日 减 555 533 369 324 50.4043 092 27 840 % .80% 62 056 845 -4.309 5 195 % -87.% 8 2 3 242 155.7803 0% 103 651 -9 986 729 529 42 044 561 401 30 974 29.95% 35.74% TCL企业愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业，企业愿景：是企业未来状况的表述，即努力要达到的境界。它告诉企业的每一名员工“我们将成为什么”的前景，并使之成为一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在员工心中产生一股令人深受感召的力量，形成企业的凝聚力和向心力，为企业的生存和发展提供长久持续的动力。TCL企业愿景是TCL所有员工期望共同创造的企业未来景象，是全体TCL人发自内心努力追求的共同理想。

“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”意味着我们必须致力于：成为极具知名度和美誉度的消费者首选品牌；成为最值得信赖的伙伴——无论是客户、员工还是社会；成为引领未来的力量：包括以先进的技术和时尚的产品引领消费潮流；以领先的经营理念和商业模式适应市场变化；以完善的企业机制和管

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理体系保障持续的创新活力 医学 教育网搜集整理 。 1.3.2企业使命

TCL企业使命：为顾客创造价值、为员工创造机会、为股东创造效益、为社会承担责任

企业使命：是源于社会责任、义务而承担或由企业自身发展所规定的任务，关于企业经营方向、性质、责任的概括。为顾客创造价值医学教育网搜集整理顾客是唯一能够淘汰我们所有人的人。企业持续发展的唯一途径就是不断地创造顾客，通过提供优质产品和服务赢得顾客持续信赖与尊重。

主要行为表现：敏锐发现并快速响应顾客需求；顾客第一，每位员工的言行都要为增加顾客价值承担责任；为企业内部客户提供有价值的支持与服务。 为员工创造机会。员工是真正能够代表公司的人。

员工是企业最宝贵的资源，企业有责任满足员工不同层次的需求，并为员工的成长发展提供职业舞台。主要行为表现：尊重员工，肯定员工的业绩和贡献；建立公平公正的评价、选拔和分配机制；提供员工学习成长的条件与资源。 为股东创造效益

股东是能够让公司成为伟大者的人。企业必须不断提升经营业绩，提高持续增长能力，增加企业价值，使股东获得良好的投资回报，从而持续支持企业的发展。主要行为表现：建立现代企业制度，完善公司治理结构，尊重并平等对待全体股东；严谨决策，合法、高效地使用募集资金。依法披露上市公司信息，保障投资者权益。

为社会承担责任。社会能够真正彰显我们是一个有价值的人。社会是企业生存的土壤，企业作为社会公民，理应促进经济繁荣、社会和人类文明进步。主要行为表现：遵循商业惯例，恪守道德规范，不断推动商业环境的改善；保护环境，节约能源，致力于社会可持续发展；积极参与社会公益事业，履行优秀企业公民责任。

1.3.3核心价值观

TCL核心价值观：诚信尽责、公平公正、变革创新、知行合一、整体至上。TCL核心价值观是我们在追求经营成功过程中必须坚守的基本信念，是TCL企业及员工行为的最高准则。

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诚信尽责：真诚彰示忠诚，践约兑现承诺，克己成就职责。主要行为表现：恪守承诺，履行约定，建立相互信任、相互尊重的合作关系；正视问题，讲真话，决不弄虚作假。宁可牺牲经济利益，绝不丧失公司信誉；主动承担责任，严格自律。坚持专业立场，恪守职业操守，严禁行贿、受贿；精益求精，持续创造优质的工作成果，追求卓越。

公平公正：崇尚竞争，开放为荣，机会均等，竞争的关键是公平，管理的砝码是公正。主要行为表现：以同一原则、同一标准对待相同情况的人或事，不偏不倚地进行企业经营与管理；建立机会均等及内部优先的用人机制；尊重规则，消除特权，制度面前人人平等；公开透明，公平交易，不搞暗箱操作，接受监督与约束；以平等、公正的立场对待与合作伙伴的业务往来。

变革创新：不变则退，不新则亡。主要行为表现：建立鼓励创新的机制，保持不断变革创新的激情与活力；提升顾客导向和具有持续竞争力的创新能力； 固化并传承创新成果，积累系统创新能力。

知行合一：用能力证明，用业绩说话。“知”是指道德认知和对科学规律的不断探索，“行”是指经营实践。行必先知，知则必行，企业必须坚持理念与行为、理论与实践、战略与执行、制度与落实相结合。主要行为表现：坚守核心理念，以行践言；反对空谈，执行到位；德随量进，量随识长。

整体至上：人的价值永远大过物的价值，整体价值永远大过个体和局部的价值。主要行为表现：从公司的根本利益出发合理配置资源，充分发挥协同效应；局部利益服从整体利益，短期利益服从长期利益；倡导团队协作精神，反对利己主义；分享知识与成败得失，促进共同成长。 1.3.4企业精神

TCL企业精神：敬业、诚信、团队 、创新

企业精神：企业员工共同一致，彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界，是员工群体心理定势的主导意识；同时它也是企业成功的精神支柱。

TCL目前正面临着关键的转折期，一致认同的愿景和价值观仅仅是迈出开始的一小步，挑战和收益均来自将它们转化为每天的决策与具体行动。我们需要有像鹰一般重生的勇气，只有在生命周期的突破者才能化蛹为蝶，获得新生！

2 企业外部环境分析

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2.1 宏观环境分析（PEST分析）

2.1.1 政治法律环境（Political Factors）

从国家倡导节能家电产品的进程看，以主导的家电节能领域已开展了一系列工作，主要有：

■2003年11月，《家用电冰箱耗电量限定值及能源效率等级》标准实施，第一次将冰箱的能效水平分为1、2、3、4、5级；

■2004年又公布实施了洗衣机的新国标，节能、节水成为重要指标 ■2005年3月正式强制实施能效标识管理，冰箱和房间空调器成为首批实施能效标识的产品。

■2008年4月1日，新修订《中华人民共和国节约能源法》正式实施 ■2009年3月1日，家用电磁炉被强制执行《家用电磁灶能源效率标志实施规则》

■2009年5月1日起，正式实施《家用电冰箱耗电量限定值及能源效率等级》的规定

能效标识的强制性实施是全面促进电器企业向高效节能生产型转变重要契机，是家电行业转变生产方式的重要内容。但从市场反馈的信息来看，消费者对节能产品的购买并没有出现预料中的大幅度增长，造成这种结果原因有，一是高效节能一般技术含量较高，利用了一些较新的科技成果和新材料，制造成本比一般产品高，因而市场售价也较高，了一些消费者的购买；二是我国相对缺乏鼓励消费者购买和使用节能家电产品一些优惠。 2.1.2 经济环境（Economic Factors）

经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。

宏观经济环境趋紧：2009年，宏观经济面临的国内外环境将更加趋紧，尤其是内部经济内生性变化带来的周期性调整压力可能会明显大于今年。世界经济增长周期性变化和国内周期性因素相叠加，增大了明年经济进一步向下调整的压力。但是，我国经济长期增长的内在条件没有改变，宏观经济有可能转为中性偏松，明年经济继续向下调整的幅度可能会小于今年。初步预计2009年我国GDP突破30万亿元大关，达 339359.6亿元，有望实现不低于9%的增长。如果干预力度较小，则不排除破“9%”的可能。

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微观经济环境状况平稳：一季度，企业家们对企业生产经营状况预计平稳，预测景气度为0.29，比上季略有下降。从单项指标看，产品生产状况预测度为0.00，处于景气临界度，比上季下降0.19点，主要是由于一季度面临元旦、春节二大节日，生产时间较短；企业经营状况预计良好，预测景气度为0.29，虽比上季略有下降，但仍处于较为景气区间。能源原材料供给0.09，处于微弱景气区间，与上季持平，随着经济发展，能源原材料供给偏紧的状况不能得到改变；流动资金供应继续趋紧，预计景气指数为-0.3,处于较不景气区间，主要原因有：国家控制信贷规模，货币紧缩，融资成本提高，从2006年8月份以来银行提高贷款利率，资金成本进入新一轮上升期。企业赢利状况平稳，预计景气指数为0.20, 处于较相对景气区间，与上季度基本持平。 2.1.3 社会文化环境 （Sociocultural Fators）

我们这里所指的文化环境，是作用于我国文化的历史背景、价值观念、行为规范、社会心理等各种文化要素的总和，它们通过不同的文化形态得以呈现，并对文化产生持久而广泛的影响，绵延不断地为文化提供实践条件、智力支持和精神动力。当代中国文化的文化环境是由三种基本因素构成的：中国特色的社会主义主流文化、中国传统文化和改革开放以来所形成的个性大众文化。这三种基本因素共时空地体现于我们的社会生活。

中国特色的社会主义文化作为当代中国的主流文化，同社会主义基本经济制度、政治制度结合在一起，围绕建设富强民主文明的社会主义现代化国家这一宏伟目标，以经济建设为中心，坚持改革开放、坚持为人民服务、为社会主义服务。它具有时代性、开放性特点，贯彻宽容原则，弘扬主旋律，提倡多样化，使文化园地百花齐放、百家争鸣。现代化文化的核心是人的现代化，着力于全民族思想文化素质的提高，这是建设中国特色社会主义文化的主旋律。

中国传统文化，指的是中国历史演变延续过程中所形成的社会文化体系。由于中国历史悠久，文化源远流长，因而这个体系也就很庞大，很复杂。一方面，传统文化中的许多宝贵财富，对社会生活起着巨大的积极作用，如热爱祖国、热爱民族的爱国主义精神，不畏强暴、酷爱自由、不屈外来压力的崇高民族精神，艰苦朴素、自强不息的传统美德等等，这些都是我们值得自豪的宝贵财富。在建设社会主义现代化的今天，这些思想、精神和品格很好地构成了当代潜在的文化

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氛围，散发着超时代的、经久不衰的魅力。另一方面，传统文化中也确实存在许多消极因素，与当代文化变革发生着种种冲突，如盲从守旧、拘泥传统、压抑个性等，这需要我们进行自觉的克服与批判。 2.2 行业环境分析（五力分析） 2.2.1产业竞争性分析 一、行业新加入者的威胁

决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面： 1. 规模经济。

规模经济形成的进入障碍表现在许多方面：

（1）表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。

（2）表现为某种或几种经营业务和活动上。如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济。

（3）表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。如钢铁联合生产中，炼焦可产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。

（4）表现为纵向联合经营，如从矿山开采，烧结直至轧制成各种钢材的纵向一体化钢铁生产。这就迫使加入者必须联合进入（这有时是难以做到的）。若不联合进入，势必在价格上难以承受。 2. 产品差异优势。

指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。造成这种现象是由于企业过去所做的广告、用户的服务、产品差异或者仅仅因为企业在该行业历史悠久。产品差异化形成的障碍，迫使新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。这种努力通常是以亏损作为代价的，而且要花费很长时间才能达到目的。如果新加入者进入失败，那么在广告商标上的投资是收不回任何残值的。 3. 资金需求。

资金需求所形成的进入障碍，是指在行业中经营不仅需要大量资金，而且风

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险性大。加入者要在持有大量资金、冒很大风险的情况下才改进入。形成需要大量资金的原因是多方面的，如购买生产设备需要资金，提供用户信贷，存货经营等。

4. 转换成本。

指购买者将购买一个供应商的产品转到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。它包括重新训练业务人员、增加新设备、检测新资源的费用以及产品的再设计等。如果这些转换成本高，那么新加入者必须为购买商在成本或服务上做出重大的改进，以便购买者可以接受。 5. 销售渠道。

一个行业的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新加入者必须通过广告合作、广告津贴等来说服这些销售渠道接受他的产品，这样就会减少新加入者的利润。产品的销售渠道越有限，它与现有企业的联系越密切，新加入者要进入该行业就越困难。

6. 与规模经济无关的成本优势。

原有的企业常常在其它方面还具有于规模经济以外的成本优势，新加入者无论取得什么样的规模经济，都不可能与之相比。它们是专利产品技术、独占最优惠的资源，占据市场的有利位置、补贴、具有学习或经验曲线以及的某些等。

二、现有竞争者之间的竞争程度

现有竞争者之间多采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。

竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争的压力或看到了改善其地位的机会。

在如下情况下，现有企业之间的竞争会变得很激烈。 1. 有众多或势均力敌的竞争者。 2. 行业增长缓慢。

3. 行业具有非常高的固定成本或库存成本。 4. 行业的产品没有差别或没有行业转换成本。 5. 行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。

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6. 竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。

7. 行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常。 8. 退出行业的障碍很大。 三、替代产品的威胁

替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品。 四、购买商讨价还价的能力

在下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力。 1. 购买商们相对集中并且大量购买。

2. 购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重。 3. 从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。

4. 购买商的行业转换成本低。高的转换成本将购买商固定在特定的销售者身上。相反，如果转换成本低，购买商讨价还价能力就大。 5. 购买商的利润很低。

6. 购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买。

7. 销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。 8. 购买商掌握供应商的充分信息。 五、供应商讨价还价的能力

在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力。

1. 供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度。这样，供应商能够在价格、质量的条件上对购买商施加相当大的影响。 2. 供应商无需与替代产品进行竞争。如果存在着与替代产品的竞争，即使供应商再强大有力，他们的竞争能力也会受到牵制。 3. 对供应商们来说，所供应的行业无关重要。

4. 对买主们来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素。 5. 供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。 2.3 竞争对手分析 2.3.1 LG集团

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LG集团创立于1947年，年销售额高达730亿美元（2006年数据），全球目前拥有16万员工。是领导世界产业发展的国际性企业集团。LG集团目前在171个国家与地区建立了300多家海外办事机构。事业领域覆盖化学能源、电机电子、机械金属、贸易服务、金融以及公益事业、体育等六大领域。而LG电子是LG集团最大的子公司。LG集团不断向无穷的技术领域发起挑战，并致力于新技术的开发，科研开发是LG的发展重点，也是业务拓展的强大后盾。LG集团在世界6个国家设立了31所研究中心，科研开发的投入已占集团总收入的5%。目前正通过海外研究机构，进一步加强着自身的技术力量，LG集团在美国的芝加哥、圣佛塞、圣迭亚哥，在日本的仙台、在德国的都塞夫和爱尔兰的都柏林等地的科研机构正在利用高尖端的科研设备，大力开展各项科研活动，为实现高科技社会的早日到来而努力。 2..3.2 长虹

长虹始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。2005年，长虹跨入世界品牌500强。目前，长虹品牌价值655.亿元。 2.3.3 海尔集团

海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。

3 内部环境分析

资源、能力与竞争力是企业内部环境分析的主要内容，它们构成了企业市场

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竞争优势的基础。因而企业内部环境是企业进行有效的战略管理基础。 3.1企业资源分析

企业的资源是指企业所拥有的或能够为企业所利用，并能带来价值的一切因素（生产因素），包括全部的财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、信息和知识等。具体可以分为人力资源、财务资源、实物资源、组织资源、知识资源等几个方面。 3.1.1有形资源分析

有形资源分析分为：实物资源分析、人力资源分析、组织结构分析等几个方面。

3.1.1.1实物资源分析

TCL是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。旗下产品品种众多，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设设立产销体系，在全球范围内拥有七大研发中心，十七个制造基地，四万个销售网点及“四条供应链”管理（产品设计与制造链、物流供应链、质量保证链、产品创造与支持链），实现全球资源高配置。 3.1.1.2人力资源分析

TCL在其不断的发展过程中，形成了一套完善的人力资源管理系统。其人力资源部的工作重点主要是：招聘筛选人才、工作业绩考核、员工上岗前后及针对考核结果进行员工培训、结合激励机制及考核结果进行工资调整、职位变动等薪酬管理工作。相应地人力资源部设置了4个小组：招聘组、培训组、工资组、绩考组。

完善的人力资源管理系统为TCL在人才招聘时能够筛选优秀人才进入公司，员工在工作中能够不断地通过完善的培训机制得到有效的培训，使得公司有着一批优秀的人才队伍。

对于TCL的高层管理人员来说，他们文化水平高，素质高，工资丰厚，有丰富的经营管理市场经验，人际关系好，具有长远的战略眼光，能采集到实时信息，及时处理分析市场运作情况以及未来对策。而中层管理人员大

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平均年龄在三四十岁左右，文化程度比较高，大部分都来自于大学，工资较高，市场不定期地对他们进行企业培训，因此他们能及时掌握市场所需信息，能十分了解市场现状状况，不定期在网上公布市场状况，处理好市场上一些管理纷争。

对于基层技术人员，在员工数量占据的比例很高，他们拥有一定的专业技术知识，但综合素质和能力有待企业为其提供更好的培训，跟进一步提供其能力。 3.1.1.3组织机构分析

TCL是一个在家电、信息、通讯、电工、能源等行业多元化发展的综合性集团。其组织结构是按照集团所涉及的产业而划分的，其具体结构如下图所示。TCL根据m型结构理论和kpi约束机制，开展集团经营战略管理。其经营呈m型结构，各业务单元（事业部/事业本部）被充分授权，在产品开发、制造、销售方面享有充分的自主权，但必须向集团进行业绩承诺，接受kpi考核。m型结构是一种分析式结构，结构中的基本单位是作为利润中心的半自主的事业部，每个事业部通常都是按u型结构来组织的。kpi考核使tcl集团及其责任人获得了充分的自主权，而这个自主权并没有被集团“私吞”，而是通过m型结构继续向下、向更多的单位和责任人授权，使更多人获得了充分的自主权，也承担了经营责任。

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3.1.2无形资源分析

无形资源分析分为：技术资源分析、商誉分析等 3.1.2.1技术资源分析

TCL历来注重技术创新。在公司的发展历程中，通过不断的创新，现已拥有了自身的核心技术和一大批高素质的研发人才。目前

TCL集团技术创新体系由工业研究院、技术中心、以及下属各产业15个研发中心构成，全球共有近4000名高素质研发人才，其中中、高级职称人员占42%，拥有国际先进水平的开发软件、仪器、设备5000多台套；研发办公面积6万多平方米；拥有CNAL国家产品认可认证实验室9个；与国际知名公司的联合实验室6个；博士后工作站1个，2010集团年预计研发投入为18亿。在多年的发展中形成了以逆向创新的核心动力的科技创新系统，为TCL产品技术的不断推陈出新打下了坚实的基础。

建立了以技术中心为管理机构，研究院为前瞻及核心技术储备，产品研发中心的分级管理、重心向下为特色的复合式研发体系结构，逐步形成了完善的科技创新体系，使TCL真正做到了研发一代储备一代。目前主要研究方向以新一代的家电产品以及围绕3C融合的数字家庭技术研究.研发领域触及：Anroid平台研发、

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互联互通技术，平板技术、视频图像处理技术，数字电视技术、IP电视及IP互动宽带电视技术、AVS技术、3G移动通信技术以及用户体验与用户研究 3.1.2.2商誉分析

经过多年的发展，TCL已经在广大消费者心中建立了良好的品牌印象。从1995年的6.9亿元到近两年来的400多亿元，TCL的品牌价值在13年间增长了58倍。在2009年（第二届）中国品牌论坛上，TCL荣获特别奖——60年中国品牌形象奖，并获得“60年中国品牌十大经典案例”。其良好的产品质量，完善的售后服务，在消费者心中，TCL已经拥有良好的信誉口碑。其“创意感动生活”的新品牌战略，致力于未来十年成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。 3.2企业能力、核心竞争力分析 3.2.1企业能力分析

企业能力分析分为财务能力分析、营销能力分析。 3.2.1.1财务分析

近年来，TCL经营状况一直处于稳步上升，集团的资产规模处于上升趋势，企业的负债有明显减少的趋势。具体数据参考下图

据2009年年报，公司实现营业收入442.95亿元，利润总额9.75亿元。收入、利润总额分别比上年同期增长15.29%、47.85%。其中彩电销售成为公司业绩增长的主要动力。在彩电升级需求旺盛以及国家家电下乡，以旧换新等刺激的背景下，公司通过产品差异化以及品牌实力在国内市场继续保持领先地位。

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3.2.1.2营销能力分析

TCL在营销建设上拥有着自身完善的销售网络体系。多年来TTCL集团作为一家综合性企业一直以超前的理念和行动积极推动着营销网络的建设，使其网络终端一直延伸到了城乡结合部。目前TCL移动已建立起了以七大区为中心的、覆盖全国的营销网络，市场销售的核心竞争力已经形成。形成了“合纵连横，深度分销”和“建立高效的掌控终端的销售网络”的营销战略。在该营销战略的指引下，TCL移动在营销模式上以创造适应市场需求的现代营销网络为目标而不断探索、变革；目前随着产品线的延伸，为有效整合通路资源，各省区正逐步建立起与经销商互惠互利、共图发展的合作联盟，以形成优势互补，资源共享的双赢局面。

此外，随着国际化的发展，TCL在海外的品牌影响力也在不断提高 3.2.2核心竞争力分析

3.2.2.1以顾客为中心，让顾客满意的经营理念

TCL在经营生产中，一直以顾客为中心，让顾客满意的经营理念，这是TCL核心竞争力的所在。无论是从产品的研发还是到售后服务，都是以顾客为中心的。 3.2.2.2强大的营销能力

为了更好地了解顾客需求，就必须有充分了解顾客需求的渠道，同时也必须能够让消费者了解企业的产品，为消费者提供满意服务也需要采取一定的策略的。TCL一直很重视营销能力的培养，不断探索有效的营销模式，在如何贴近市场，如何贴近消费者，如何在用户中建立良好的信誉上下了很大的功夫。其在营销网络覆盖全国，直接为经销商和用户提供服务。目前TCL在全国建有200多家销售公司，2万家专营经销商。凭借这些营销网络，与用户密切联系，使得产品研发更有针对性，产品销售更有效率，产品服务更方便快捷。 3.2.2.3雄厚的技术研发能力

TCL一直重视技术创新能力的培养，拥有自身完善的研发技术创新体系，建立了一批研发基地和一大批优秀的技术研发人才，使得企业能够掌握最新的技术动态。

3.2.2.4独特的企业文化

企业的竞争归根结底就是人才的竞争，企业文化的竞争。经过多年的发展，

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TCL在不断的发展实践中总结出了自身企业独特的文化。它兼具中西文化精髓与现代企业管理精神相结合的“新儒家文化”，把中国文化中追求人的和谐、牺牲小我维护整体，集体至上的价值趋向，与西方文化中强调科学创新、竞争和追求自我价值的实现，融为一体。具体严格的管理制度、讲求高效率、创新，充满竞争精神。同时令员工拥有归属感和成就感。敬业乐业。这样的企业文化必定会凝聚一批优秀的员工队伍，并且这样队伍对企业有着强烈的忠诚度。 3.3价值链分析

价值链是将企业向顾客提供产品或服务的过程分解为一系列的各类业务活动——价值创造活动。分为支持活动（企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购管理等）和基本活动（对内供应、制造或运营、对外发货、市场营销和销售、服务等等）两大方面 3.3.1基本活动

TCL集团是一个综合性很强大型企业。经过多年的发展其已经形成了企业自身特有 物流管理系统和营销模式。在物流管理系统中，其采用DRP系统，使得物流输入、运营、物流输出能够快速响应，有效地节约时间成本，并且能够通过网络系统及时更新物流信息，及时补充货源和发货。在营销网络系中采用“合纵连横、深度分销”的营销模式，以建立高效的掌控终端的销售网络为营销战略，不断地进行大规模广告宣传、促销活动，并且在这过程中建立起了一支高素质的营销队伍。同时TCL非常关注产品售后服务，不断地优化和拓展服务网络、加强服务信息系统的建设、加强跟顾客的直接接触和沟通互动，全力推进客户服务工作。 经过多年的发展，使得TCL拥有了庞大的忠诚度高的顾客群。 3.3.2支持活动

TCL具有良好的组织架构，其内部的ERP系统全面整合TCL的研发、制造和销售业务流程。TCL内联网进销存系统的升级，TCL集团的物流、信息流资金流的速度得到了进一步的提高。其完善的人力资源管理系统为其招揽和留住了一大批优秀人才，减少了员工流失，通过制定完善的考核制度和培训制度，为企业储备了自己的经营管理人才库。此外TCL还积极与供应商沟通，通过各种方法建立了能够确定以最低成本采购产品和原材料的系统和程序。与供应商建了了长期密切的合作关系。

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3.4 SWOT分析

“SWOT”分别是企业内部优势（Strengths）和企业内部劣势（Weakness），企业外部环境的机会（Opportunities）和企业外部环境的威胁（Threats）。 3.4.1机会

3.4.1.1实现渠道多品牌、跨行业产品分销战略

中国加入WTO，随着关税和贸易壁垒的逐步降低，国内企业进军国际市场，实现国际化经营机会将会大大增加。随着TCL进军国际市场，国外巨大的市场潜力，将会为TCL多元化发展带来新的契机。TCL在国内拥有着成熟的营销渠道，借助国外产业资本进行战略联盟，进行渠道多品牌、跨行业的产品分销，实现规模扩张和产业升级换代，是TCL国际化发展战略很重要的一步。 3.4.1.2牌、渠道整合为TCL成长带来机会

在现阶段，国内家电行业将面临着重新洗牌，渠道整合的局面，整个家电行业将会进行新一轮优胜劣汰。这给制造类渠道型企业的代表TCL带来了取长补短。发展自己的机会。只要TCL能够不断的进行网络的优化整合和改造，并借助现有网络渠道以控股或融资等形式进行中国式连锁，实现产业资本向商业资本的成功转型。

3.4.1.3突破传统营销模式，大力发展电子商务为基层的分销渠道型企业。

网络技术的快速发展让电子商务蓬勃发展，也给传统的营销模式带来性的变化。电子商务拥有着满足客户多样化、个性化需求、提供更快更有效率的增值服务，能够使营销过程透明化、规范化、具有低成本等特点。TCL作为一个综合性的大型企业，大力发展电子商务成为了其重要的发展战略。 3.4.2威胁：

3.4.2.1 DRP信息技术与物流技术成为企业规模扩张和产业升级的瓶颈。 TCL虽然在DRP信息技术和物流改革方面取得一定的进展，但是在技术应用和创新方面仍远远落后与发达国家的商品流通业。这严重制约了企业的发展，成为企业规模扩张的瓶颈。缺乏与大规模经营模式匹配的必要的控制和管理技术，对于TCL打造具有国际竞争力企业就非常困难。

3.4.2.2国内市场的不规范和信用的缺失使TCL的机会成本增加。

由于国内市场经济的不健全和不完善，国内流通行业存在市场竞争的无

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序和信用度缺失等弊端。企业承担着经销商违约的风险，同时也TCL在收集信息、信用评价、服务等方面不得不依靠自身的力量，从而大大增加了机会成本。 3.4.2.3加入WTO，面临来自国际巨头的严峻挑战

中国加入WTO，使得很多国际知名企业进军中国市场，国际名企凭借自身品牌影响力和自身规模经济带来的低流通成本优势，快速抢占中国市场。TCL与中国其他企业一样，在流通业整体服务水平和组织化程度以及企业规模效益等方面与国外企业还存在着一定的差距。竞争的升级迫使TCL不得不在短时间内迅速建立起具备核心竞争力的营销网络，以应对严峻的挑战。 3.4.3优势

3.4.3.1完善的营销网络渠道

经过多年的发展，TCL已经打造出了一个完善的营销网络。现今旗下拥有27家分公司、170多家经营部和数千家遍布一、二、三级城市的加盟经销网点和自营专卖店。多年来在战略合作伙伴中形成了良好的信誉和口碑效应。 3.4.3.2快速的产品分销能力

TCL以市场为导向的营销战略和相对扁平化的组织架构，使得TCL具备了一个完善的营销网络体系。而完善的网络营销系统为TCL具有了快速分销的能力，使得其在资金周转和货物周转速度在同行业中具备很大的优势。同时快速的资金流、物流和信息又能够为TCL规避市场风险提供有力的保障。 3.4.3.3具备强大的信技术基础和技术研发能力

经过多年的发展，TCL营销网络的信息化建设和应用，已经取得了一定的成效。其DRP系统、CALL CENTER系统、会计电算化的实施，大大加快了起营销网络的终端响应速度，而且极大降低了网络的运营成本，提高了高端决策的准确性。 3.4.3.4公司物流体系的改造和升级

为了更好地完善企业的物流管理系统，TCL专门成了一个物流管理专业机构——物流管理中心，更进一步推进企业物流管理和物流改革。如今其物流系统变革已经初见成效。物流体系的改革将为公司发展超级连锁和实行多品牌的战略奠定基础。

3.4.3.5优秀专业的营销队伍、有实力、高忠诚度的客户群体

经过多年的发展，TCL已经拥有着一大批高素质、懂管理、专业化的营销队伍

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和庞大的高忠诚度的客户群体。这是很多企业在短时间内无法通过技术或者资金获得的，这是TCL最强有力的竞争优势。 3.4.4劣势

3.4.4.1渠道产品链单一、平台分销能力未得到有效的释放

TCL的营销渠道面临着渠道产品链上产品单一和高附加值产品过少的局面，这样使得其经营成本居高不下。产品链的单一造成了规模经济上不去和资源的闲置浪费，平台的分销能力未能够得到有效的释放，成为了TCL规模扩张和产业升级的关键障碍。

3.4.4.2多元化、跨行业的品牌发展和分销战略，需要大量的合格专业人才 企业的竞争归根结底是人才的竞争。为适应企业多元化的发展，TCL必须储备大量的合格的专业化人才、但是面对着越演越烈的人才争夺战，TCL如何获得优秀的人才和留住优秀人才，将是企业为了发展的一个很重要的战略。 3.4.4.3高成本、低利润的运营模式尚未得到彻底的改变

由于行业竞争激烈、企业之间经常的价格战、使得行业的毛利水平很低，同时单一的渠道产品链、使得无法突破多元化、多品牌的扩张，传统的营销模式仍然影响着管理员的操作思维，多年积累下来的不良资产等等方面的因素使得其高成本、低利润的运营模式未得到有效的改善。

4 企业战略及实施情况与存在问题分析

4.1 公司层战略实施情况及存在问题分析

4.1.1在企业战略研究的初期，大多数学者主要集中于对基本原理的描述。不同层次企业战略的含义。 ⑴早期学者的战略层次划分

安索夫在《公司战略》中把组织的决策从高到低依次分为三个不同层次：战略决策（strategic decisions）是选择产品组合和市场„„，使企业与环境相匹配；管理决策（administrative decisions）是配置企业的资源，使绩效潜力最大化；运作决策（operating decisions）是使企业资源转化过程的效率最大化。迈尔斯等人也提出了组织必须处理创业管理（entrepreneurial problem） 、运作管理（engineering problem）和执行（administrative problem）三个层次的问题。

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⑵根据计划层次进行的划分

战略规划的影响非常深远， 以致于在对战略进行分层次研究时， 不少是以计划作为其 “代名词”的。在 TCL 公司年度计划中，公司计划、部门计划、战略经营单位计划的分野也十分明确。战略体系中不管是绩效控制还是行动规划，都有公司管理、经营管理、职能管理、作业管理四个层次与之对应。 ⑶现代意义上的战略层次划分

公司层战略的主要内容是确定经营活动的范围及其资源配置，在《从竞争优势到公司战略》一文中又作出了区分： “公司战略是从事多角化经营的公司的总体规划，它关注两个不同的问题：公司应从事哪些业务和公司管理层应该怎样管理大量的业务单位；竞争战略关注在每一个参与市场竞争的业务领域内公司如何创造竞争优势。如果说经营层的战略是考虑在既定范围内和资源配置条件下，如何实现可持续竞争优势的问题，那么，公司层战略就是决定企业的经营范围和资源配置方式。

4.1.2为了更好地理解公司层战略，有必要对公司层战略的特点进行归纳总结。经过大量的研究，我们将公司层战略的特点归结为以下几个方面：

1.公司高层管理者是关键。

公司层战略的制定者应当是高层经理人员，这一点已经成为共识。

2.与企业的多元化经营密切相关

早在公司层战略的孕育时期，它已被打下了浓重的多元化“胎记” 。钱德勒的开创性研究，就是建立在二战之后大公司（多业务公司）采用分部化结构，实行分权化管理的基础上。当分部化大行其道之际，多元化成长战略几乎成了公司层战略的代名词。可见，多元化始终是一条明显的线索， 贯穿于公司层战略的发展过程， 对公司层战略思想有着深远的影响，事实也证明多元化并未完全退出历史舞台，TCL公司多元化战略的成功就是很好的证明。

3.追求协同（Synergy）作用

协同作用一直被认为是公司层战略的一大显著特点。当公司战略从业务组合 管理转向业务活动共享时，公司才能够通过多角化战略为股东创造越来越大的价值”。成功的公司都有在经营管理方面的资产和技能，能够在各个要素之间都互相增值。

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4.培育公司层的整体优势

公司层战略追求的竞争优势是综合性、全方位的竞争优势。好的公司层战略“必须让一个业务在其所在的集团中产生的价值超过它在另一个集团中产生的价值”[13]，使集团内所有的经营单位的盈利情况应好于以前。

5.与外部环境的匹配

毋庸置疑，公司的内外部环境是公司战略发挥作用的前提条件，也是检验战略成败与否的场合。

6.推动组织结构的变革

在战略管理的框架里， 结构与环境就象一对孪生兄弟。 4.1.3 TCL集团的公司层战略实施情况分析

集团企业的最大竞争优势在于资源整合的基础上主动规划和实施战略协同，从而使得各个业务单元较之以单体公司存在时更能创造价值。战略管控是从经营战略角度的管控手段，通过集团内战略规划和战略实施的指引进行集团公司管控。2004年，国内许多报纸的头条和各地电视台都不约而同地报道了这样一条消息：年初在法国，在中国和法国希拉克共同注视下，由李东生代表TCL与国际老牌家电品牌法国汤姆逊签订了收购其彩电部门，组建全球最大彩电合资企业的协议，TCL控股67％。 当时外界对TCL的这一举措虽有质疑，但更多的却是欢欣鼓舞。纷纷评价说这是“有史以来第一次，中国企业通过并购改变了全球产业的格局。”

之前，汤姆逊是中国企业所仰望的全球彩电巨头。1991年，李东生第一次代表TCL去美国拉斯维加斯参加国际电子展，当看到SONY、飞利浦、汤姆逊、松下等品牌的巨大展台和广告时，非常“发蒙”，心想这些企业如此高不可攀，我们何时才能超过它们?当五星红旗在汤姆逊欧洲总部冉冉升起，TCL并购汤姆逊组成的合资公司TTE正式成立的时候，李东生不禁落泪：“当时内心的冲动，民族自豪感难以抑制。”2004年的4月，又传出了TCL移动并购全球重要手机运营商阿尔卡特的消息。这两次收购极大地提高了TCL在国内的威望，开始给李东生戴上超越张瑞敏，成为中国大企业国际化“新旗手”的帽子。当年的TCL总裁李东生的确意气风发。实际上，即便没有这些耀眼的并购，TCL的业绩也已足够辉煌。在彩电领域里，凭借着超强的品牌运作与渠道能力，TCL一举超

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越了多年的老对手长虹，以19％的市场占有率坐上了中国彩电老大的宝座。而在通讯行业，在少帅万明坚的带领下，依靠一款名声大噪的宝石手机，也顺利登上了国产手机销量第一的宝座。除此之外，TCL还分别进军电脑、空调、电工等多个领域，并且在所有领域都成绩斐然。如今TCL电工在开关、低压电气等方面已经成为国内最为强势的品牌。 除此之外，TCL和李东生在其他领域里也获得了极大成功。2004年初，TCL集团整体上市，李东生及其管理团队瞬间成为了亿万富翁。2月份，李东生成为《财富》杂志2004“亚洲年度经济人物”。这是《财富》1997年在亚洲推出这个排行榜以来，第一个中国企业家获得这样的荣誉。

4.1.4 TCL集团公司层战略的存在问题分析

对于公司而言，很多时候并购并不是停留在业务层面，而是在其战略的统领下，依靠并购达到更多的目的，如钢铁巨头米塔尔与宝钢争购八一钢铁，是为了攫取铁矿石资源；施耐德与德力西成立合资公司，是为了在国内电器市场获得垄断地位；联合利华购买美加净牙膏品牌，则是为了消灭竞争对手。 相比之下，中国企业的并购目的则要单纯许多，许多情况下并没有站在战略的高度进行并购设计，如鞍钢并购本钢，主要是为了扩充产能，但由于产品、业务等高度重合，导致企业整合困难重重；TCL并购阿尔卡特手机业务，由于整合乏力导致巨额亏损。

2004年中，TCL召开集团经营管理委员会扩大会议，李东生公布了雄心勃勃的“龙虎计划”：3到5年内，TCL的彩电和手机要进入全球前5名，其他TCL旗下的产业，家电、信息、电工、文化等要进入国内一流。2005年集团的销售收入要达到700亿元，2010年达到1500亿元。TCL要成为具有国际竞争力的世界级企业二、收购原因TCL收购的汤姆逊彩电业务和阿尔卡特的手机业务都是不盈利的，其中汤姆逊彩电业务已经连年亏损，2003年的亏损总额高达17.32亿元人民币，这一数字甚至超过了TCL当年的总盈利。那么，为什么TCL还要收购这些公司?

TCL集团总裁李东生05年年底的一段讲话对公司的战略做了非常好的总结：\"我们必须转变策略，要围绕发展战略，适当收缩战线，集中资源，在规划项目发展时要有资源约束的概念。要更谨慎地投放公司资源。两个并购产业

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已经使我们扩张的潜在空间足够大了，利用两个产业的现有基础，拓展北美、欧洲和发展中国家三大市场，至少在未来三至五年的发展空间都足够大了。\"

TCL有自己的考虑。汤姆逊是一个很理想的合作伙伴——有品牌、有研发能力，而这正是TCL在国际上发展所最缺乏的。汤姆逊在技术方面有很好的积累，它是全球拥有彩电技术专利最多的公司，在全球专利数量上仅次于IBM，每年光专利费就可以坐收4亿欧元。

并购法国汤姆逊时，正式tcl如日中天的时候，当时赶上了国内彩电企业以低价优势抢占了国内市场的辉煌时期，tcl的利润率和企业发展的速度非常之快，国内市场的饱和，需要开拓新的更宽旷的市场，所以国际化就是他的必由之路。但是国际并购需要解决很多方面的问题，比如工会，用工待遇，文化差异，资源整合，这些对于一个tcl这样的企业是个严峻的问题。

并购之后，马上就赶上了有传统crt想pdp和lcd过度，tcl没意料到会这么快的时间，而并购需要一段时间才能完成整合和问题的解决，又因为并购而没钱去投入新产品的研发，所以导致了在新电视机时代的落后，进而导致亏损。

国际化战略出现失误。从04年TCL集团开始大规模的国际化步伐：04年1月与Thomson公司成立合资公司TCL-Thomson Electronics Limited（TTE）；04年6月与阿尔卡特设立合资公司T&A。事实上，公司完整收购了Thomson的彩电业务和阿尔卡特的手机业务。大规模的国际化后，TCL集团经营状况逐渐陷入困境，05年1-3季度亏损额达到惊人的11.4亿元，净资产收益率-27.84%。

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市场普遍把公司业绩严重下滑的的主要原因归咎于公司国际化的失败。确实，公司国际化战略出现失误，没有采取通常的循序渐进的方式，同时对手机和彩电两大主业进行并购整合，采取了跳跃式的发展。作为国内较早采用并购方式进行国际化的公司，TCL管理层认准了国际化的大方向，但低估了国际化过程中的艰巨性。并购进来业务的亏损和整合的困难迅速把公司带入亏损的深渊。 但TCL集团在国际化方面失误并不是业绩大滑坡的唯一原因。所处行业趋势发生对公司不利的变化也是重要原因。公司主业彩电行业和手机行业的发展都发生巨大变化。

4.2 业务层战略实施情况及存在问题分析

根据Displaysearch的统计，作为平板电视中最具代表性的LCD电视，05年全球销量增长77.4%，其中中国的市场规模比04年增长607%。这只是销量的变化，销售额的变化更加显著。由于平板电视单机价格较高，其平均价比CRT电视高出4-5倍，所以05年平板电视占全部彩电销售比重只有16.7%，销售额却已经接近50%。

TCL（包括以前的TOMSON）都强于CRT彩电的生产和制造，在新技术应用变革的趋势下，难免要受到冲击。

全球手机市场从03年开始重新从分散走向集中，中小型的手机厂商面临较

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大的困难。04年、05年两年诺基亚、摩托罗拉、三星电子、LG电子和索尼爱立信等全球5大手机制造商的市场占有率都有所提高。诺基亚在全球手机市场上的占有率从04年的34.2%再度攀升到35%。05年全球五大手机制造商占有了全球手机市场75%的份额，其他45家中小型手机制造商05年总体情况都在下滑。 整个技术趋势的变化是国产手机走入困境的根本原因。03年尚以黑白屏和简单铃声的手机为主。04年开始，从彩屏手机、摄像手机、音乐手机，新产品不断推陈出新，更新速度加快。手机行业的竞争关键从\\\"营销+制造\\\"重新转向\\\"研发+营销\\\"。在产品技术更新速度加快的背景下，竞争优势发生转移。TCL等国产手机厂商更加显现出研发能力的薄弱。而原先的渠道优势、外观设计方面的优势却逐渐丧失。从04年开始TCL等国产手机厂商的市场份额集体下滑。

公司一方面疲于应对国际化过程中的各种问题，另外还要面对行业转变。行业的不利变化趋势和国际化的失误两个因素相互交杂，使人很难分清出现的问题是来源于内部的国际化还是外部的行业变化。两个因素产生共振、相互加强，共同消耗公司管理层精力和资金资源。

市场似乎是以成败论英雄，往往把问题简单归咎于公司国际化失误，这有失偏颇。事实上，即使没有国际化扩张，TCL集团也难以避免行业变化带来的不利影响。

为了应对困境，实现资源的整合，05年5月公司对手机业务进行重组，全

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面控股T&A。阿尔卡特的占有的45%的T&A股权转换成对公司上市子公司TCL通讯（2618.HK）4.8%的股权。TCL还剥离了费用巨大的T&A的子公司SAS公司，将其从研发、销售中心转型为专注负责欧洲市场的销售及市场推广的业务部门，阿尔卡特承诺于18个月内分阶段接收SAS的全部员工（约360名）。经过上述的业务转型和员工调动，大幅度降低了SAS公司的经营成本。

在完成整合后，公司重新安排人力资源的配置，研发和营销人员分別节省200人及1,200人，成本得到节约；同时生产部门得到加强，原外包给第三方生产的Alcatel品牌手机可逐渐转由TCL自己生产。

彩电业务：和手机业务同样的问题，初期公司下属有TCL多媒体和TTE两个运营主体分别运营彩电业务，并且欧美的销售渠道还于TTE之外。也就是说彩电业务有两个运营主体、两套销售体系。

05年7月，TOMSON欧美的销售网络转移至合资公司TTE，销售体系实现了一体化管理。05年8月，TCL集团对TTE进行全面控股，原TOMSON在其中的股权转换成对公司上市子公司TCL多媒体（1070.HK）29.3%的股权。实现了运营体系的一体化。

05年下半年，TCL集团总部进行了组织变革，职能重组。TCL总部由原来的12个职能部门调整到3室6中心，减员近30%，削减了与下属事业本部重复并应由事业本部承担的管理职能。加强集团总部作为投资控股主体的管理职能。 除彩电和手机业务外，其他的7个事业本部都被取消，包括家电事业本部、数码电子事业本部、海外事业本部等。TCL原先实行的管理架构为集团总部、事

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业本部和事业部三级管理架构，变成集团总部命令直接下达给事业部，使管理架构更加扁平化，从而提高运作效率。

彩电业务和手机业务的组织架构经过整合后，实现资源更充分和有效的利用成为可能。从05年下半年开始，各事业部的供应链、财务、HR、研发的控制权上移到事业部层面，从区域分散化管理转变为全球专业的一体化管理。除销售以外的其他后台经营环节都实现集权。

采购方面走得更远，TCL集团成立了集团采购联盟，包括了11个采购联盟小组，进行联合采购，涉及半导体、PC料、ABS料、钢材等10种大宗生产性物料和低值易耗办公用品，通过采购联盟领导委员会和采购联盟小组的组织形式，搭建一个平台，实现集团内各企业、各产品线采购供应链的优势互补，充分发挥集团多元化的竞争优势和采购的规模优势。

生产制造：05年底，完成对墨西哥生产基地的重组，将原有三个工厂合并为一个。人员从年初的3500人降低到6月份的2100人。2005年年底，关闭施奈德的制造工厂。

改变了昂热工厂的运营模式。把昂热工厂从代工生产商变为TTE的来料加工厂商。来料加工模式下，TTE可直接控制昂热工厂的生产成本及种类，以此更容易地应对市场需求的变化。

采购：05年上半年开始，公司完成全球关键部品的统一采购，加大部品采购中国化的比例。全年采购节约率为13.8%，高于预算的7.7%。通过加强供应链管理,统一由主要来自TCL的管理人员从事采购及供应链的管理，节省运作成本。 研发：1.2005年4月，启动全球研发的整合，调整Indy，Villingen和新加坡的定位，加强深圳研发力量，提升研发的投入产出比，整体研发人员减少20%。

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经过05年1年时间的整合，各销售区域都进行了产品和业务的调整。 中国业务：销售体系整合：组织扁平化、撤销大区、结算点上移；推行营销体系标准化；LCD市场份额逐渐提升，05年9、10月份上升到国内第1位。 北美业务：05年4月，北美第一轮组织整合开始，减员增效，调整业务模式，专注25个大客户，并实现业务的平稳过渡。在北美所有尺寸电视上全部实现数字电视功能，提前符合美国联邦通信委员会(FCC)06年3月强制实施数字电视的时间要求。

欧洲业务：05年2月，欧洲优化供应链管理，提高直送客户比例，物流费用率05年同比降低30%。05年年底，关闭施奈德业务。

TTE共有五个利润中心：中国市场、欧洲市场、北美市场、新兴市场和策略性OEM业务。其他中国、欧洲、北美三大市场是公司的重点销售区域。

05年全年，欧洲和北美市场继续亏损，其他三个市场都是实现了盈利。从销售区域看，彩电业务扭亏的关键在于欧洲和北美市场。

欧洲市场因为公司平板产品的研发和制造准备不足，新品上市延迟。公司组织架构整合后，削减了欧洲的管理层次，提高了对市场的反应速度。后台LCD产品的研发速度也明显加快，欧洲市场06年的亏损将大幅度下滑。

在CRT彩电向平板转型的全球趋势中，欧洲走在最前列。在欧洲市场的产品结构中LCD比重最高，06年市场规模达到1400万台，占全球LCD市场比重的39.6%。TCL需要加大在平板领域的投入才能实现欧洲业务的扭亏。

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TCL手机业务以TCL通讯为中心，04年开始同时面对国内市场销售大滑坡和海外整合的严峻考验。

国内的手机生产商05年经营普遍比较艰难。据信产部统计，05年全年国产手机市场占有率总和仅为40.6%，比04年下滑6个百分点。其中TCL手机业务受到的打击尤其巨大。国内厂商激烈的价格竞争、连同来自黑手机市场的冲击，导致公司手机销量和价格连续下跌，导致05年1-3季度巨亏。

手机业务是公司短期巨额亏损的主要来源，手机业务的扭亏对公司至关重要。 销售方面，05年末开始取消了全程价保。05年手机业务巨亏的原因是国内市场一直采用的价保，这是几年前国内普遍采用的一种保障经销商利益的办法，即在厂商主动进行产品降价后为了保护经销商利益会将差价的部分以现金或是产品的方式返还给经销商，使经销商不会因为降价受到经济损失。TCL过去采用的全程价保是双刃剑，在经营顺利的时候，可以更好地调动经销商的积极性，加大表面的繁荣；但在经营困难的时候，会形成沉重的负担，并且严重时易

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引发经销商的道德风险。经调整，公司国内手机销售仅保留1-2个月的价保，经营风险大为降低。

手机存货目前已经基本清理完毕。之前由于旧款手机存货较多，手机市场价格的不断下降，三季度毛利仅1.7%，已提取的巨额跌价准备仍然不足以弥补实际的亏损，但公司子公司TCL通讯半年度报表显示，手机业务90%以上的存货是三个月之内的新品。05年3季度，公司销售渠道中的旧款手机进一步消化，基本处理结束。原先的手机存货已经处理完毕，包袱已经基本撇清，实际亏损已经在账面上体现。

05年手机业务对原TCL和阿尔卡特的销售网络、研发和生产等资源进行了全球整合，建立起以销售业务为主体的6个利润中心，以研发和营运业务为主体的多个成本中心，各自核算。财务、HR、信息和质量管理等后台职能机构进行了统一管理。

总而言之，手机业务，其实长期以来，TCL都未能解决核心技术问题，而其

手机的成功是因为营销差异化，而不是产品本身的技术。为了解决技术问题，并购了阿尔卡特。手机并购的失败，有自身的原因，也有生不逢时的原因。并购后，需要进行战略调整和磨合，因为本身阿尔卡特就不是一个很响亮的品牌，产品属于另类款，世界各地包括中国对其也没有什么好的感觉，所以需要从产品研发到营销进行大量的整合，这是必须，但是却遇到了联发科的横行，山寨机一下子普遍全国，将中国国产品牌挤死掉。

5 对企业战略及其管理的建议

从最初以长虹为代表的大户代理制，TCL一度引以制胜的自建终端销售网络，创维的第三营销模式，到以国美、苏宁为代表的家电零售连锁的突起，随着家电行业竞争的加剧、行业利润率的降低，其销售形式也历经了多次变化。

面对商业资本的重新抬头，工业资本是否要将商品流通职能重新归还商业资本？家电业厂家自营销售公司陷入了两难境地。作为国内家电销售网络中最庞大分销力最强的TCL销售公司显然不愿意将市场控制权拱手出让。因此TCL销售公司正在进行其渠道变身，在承担集团家电产品销售任务的同时，致力于打造承销其他品牌产品的能力，甚至为竞争对手销售产品。TCL这一举措一方面可看作是迫于竞争和成本压力的无奈之举，另一方面也可以视为剑走偏锋的奇招，怎

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样才能趋利避害，自险中逢生不但是TCL最关心的问题，同时也是那些为巨大的营销渠道所累的生产企业最关心的问题，本文就是在对TCL销售公司现有优势，弱势，机会，威胁分析的基础上，对其渠道变身之路提出几点战略建议。 5.1 TCL销售公司现有优势，弱势，机会，威胁分析 5.1.1优势 广泛、高效的营销网络

TCL电器销售有限公司成立于1991年，经过10多年持续高速的发展在全国设立了5个区域管理中心、27家分公司、170个经营部、2万多个销售网点，客户群遍布全国所有地级市和3000多个县、乡、镇。同时通过信息化管理，TCL公司总部在24小时内就能掌握营销网络的所有进、销、存变化。TCL家电销售回款的速度这几年一直在加快，去年TCL税后销售总收入211亿元，而银行贷款只有10亿元。为了加快结算进度，TCL与中行、建行总行签订了全面合作协议，减少资金在途时间，仅此一项就可使公司资金周转速度加快7天。在TCL销售公司有句名言叫“以速度冲击规模”，强调快速的资金周转，使其实现了运作的高效率。

5.1.2弱势 国内家电供应商并不支持

自建的庞大销售网络曾经是TCL集团20年来持续增长的动力引擎，现在它却日益变成TCL继续扩张的沉重包袱。迫于压力，TCL销售公司正在努力变为行业内第三方的专业家电分销商，通过代理销售更多品牌的家电产品，分摊营销成本，并将其变成利润增长点。出发点固然是好的，但是要做好第三方的专业家电销售分销商，首先就是获得供应方的支持，以做到货源充足，并在此基础上做大规模摊薄成本，以期盈利，并渐渐提升与供应方讨价还价的能力，但目前对TCL销售公司而言，不要说提升与供应方的讨价还价能力，就连获得对方的支持都很难。

近两年来，TCL曾多次与科龙、小天鹅等国内家电企业接触，希望它们能将自己的产品交给TCL电器销售公司来销售。虽然TCL开出的代理费用很诱人，但没有人愿意接住这只绣球。广东格兰仕集团总经理说：“那怎么可能？谁会将自己的命运交给一个竞争对手？”创维集团的副总经理也不愿意将创维彩电的销售交给TCL：“这个销售公司并不是一个真正的第三方企业，它到处都是TCL的影子，它的一举一动都体现出TCL的意志。”

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5.1.3威胁 竞争日趋激烈

目前国内家电企业掀起了一股通过整合销售渠道来降低营销成本、提高营销效率的思潮。几乎所有人都将渠道作为获取竞争力的主要力量。经销商的激烈竞争使行业越来越规范成熟，家电连锁零售业的影响力也日益强大，那些没有自建销售网络的企业将与商业资本紧密合作，作为提升渠道质量的捷径。在成都和重庆，科龙就与当地的商业巨头成立合资的销售公司。很多企业成功地降低成本，并增强了渠道控制力，比如创维。

商业资本尤其家电连锁超市的迅速发展也是TCL销售公司的一大威胁。发展研究中心市场经济研究所的陆刃波认为，“国美、苏宁等企业目前的规模不大，只有不到100个店，但是发展迅速，如果它们发展到500个店时，就会真正形成全国范围内的霸主地位。那时TCL的销售公司根本没有机会。” 5.2对TCL渠道变身之路的战略建议： 5.2.1多种品牌经销上的齿轮组战略：

由齿轮组构成的机械装置之所以能运转起来，是因为各个齿轮在衔接上都是以齿锋对齿谷，齿齿相嵌，一同传力转动，但若是在设计时让齿锋对齿锋，针锋相对，则这个机械装置就无法运转起来。这个道理一样也可以用到TCL的渠道变身，多品牌共赢之路上来。

如前文所分析的TCL渠道变身之路得不到国内家电生产商的支持，很大一部分原因是在它的渠道上本来所经销的自身中低端产品与国内大部分生产商的产品有冲突，当然无论是从集团利益的角度还是从利润增长点的角度来看TCL销售都不会放弃对自身产品的经营，因此它应在经营自身的中低端的同时，发掘其他中高端的生产商为其合作伙伴，趋利避害，以齿锋对齿谷才能一同传力转动。

这一点同时也是未来发展需求之趋。如前文所述，消费者品位日渐走高，特别是在一。二级市场上消费者在脱离了一味的追求低价之后，需求变得更加的多样化，以及质异化，追求更多的品位及享受。而在供应上，产品越趋近于高端则质异化程度就越高，产品之间的特色就越明显。TCL因根据市场需求的特点在中高端的产品供应商中寻找合作伙伴。

首先TCL销售公司在选择经销品牌时一方面要避免与自身产品相冲突，另一方面要根据需求选择高质，高差异化的产品来满足消费品位不同的买方的需

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要。销量时代已经过去，TCL要想在经销领域站稳脚跟，一味的追求所经销产品的大而全是行不同的，当然自身的弱势（W1 国内家电供应商的不支持）也决定了其无法走大而全之路，精挑细选，做质量，做品牌才是出路。

选好了合适的齿轮，下一步就是合理的组装了。在实际的经销过程中，对于营销策略的选择与实施也要根据品牌，产品，需求的不同而有所区分，不能凡事一锅汤。在这一点上宝洁就提供了很好的范例；譬如同样是经销洗发水，宝洁对各个品牌的营销宣传策略就各有不同飘柔就突出柔顺，海飞丝就突出去屑，润研就突出黑与之相类的TCL销售公司作为家电类经销商，要想将业务做精，做细，达到多个品牌共赢，吸引买方，控制供方就必须对其行销管理做一划类区分，根据不同的销售品牌建立不同的销售队伍，制定不同的销售策略。各有不同，重点突出，才能让买方，供方都满意。合理配制，齿齿衔接，优势互补是TCL走出两难的关键所在。

5.2.2把握时机抓住市场主动权，塑造企业形象战略

如前文所分析的，现有合作伙伴对市场控制力较弱，竞争对手实力还不是很强，而与之相较的是TCL已拥有了广泛、高效的营销网络，较高的企业知名度，较强的营销能力。规模以及经验上的优势归根究底是在时间上的优势，TCL比对手快跑了几部。因此在未来的战略中TCL应牢牢把握时机，把自己的优势做大做强。

通过对市场的加强管理与控制，在竞争对手还沉溺与价格大战之中时，利用已有的健全的营销网络在一级，二级市场上走差异化的齿轮组战略，争夺未来市场的主导权，在三级，四级市场上则继续推行规模化战略，在对手之前抢占更多的市场份额，同时也要注意将其逐步向差异化的方向引导。

在现有的形象塑造基础上，打造自身的企业形象与品牌，塑造的第三方经销商的形象，既要依托集团的影响吸引买方，又要逐步削减集团一贯的强势作风给现有及潜在供应商的不良影响，这是一个极微妙的过程，不是能够一蹴而就的，它是TCL销售公司在未来发展过程中不可忽视的一个战略。 5.2.3优化渠道平台支撑，提高分销能力战略

TCL销售公司从成立至今已有十年，多年的市场运作已经积累了产品分销的丰富经验，并且在资金流、物流、信息流建设等方面已初具雏形。按照TCL

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集团早年提出的“航空港”建设目标，也与目前的运作方向基本一致。TCL销售公司要成为能同时承载多种产品销售的公用通路，其三流建设必须达到很高的水平。2002年TCL销售公司提出了“三通道、两平台”建设的方针（在三流基础上加上客户资源、人力资源平台），其目的也是为了打造渠道的平台支撑能力，最终强化其核心竞争力。前期TCL自身多元化产品在销售公司的运作尚且不是十分理想，其他品牌产品的进入就面临更多的技术障碍。因此如何在最短时间内构建强大的渠道支撑平台和高效的运行流程是TCL销售公司是否能建立核心竞争力的关键之一。TCL销售公司在保持前端活力的同时要重点加强其资源整合能力，正如八路军在进入战争的时候要加强运动战、正规战一样，家电销售业已经进入了规模化、军团化战争阶段。TCL销售公司目前的组织架构并不十分清晰，各系统间的运行协调也显得效率不高。因此尽快的进行流程重组、资源整合是当务之急。

在物流建设上，海尔的物流公司模式就很值得借鉴，TCL不一定也要自建物流公司，但可以采取入股物流公司的形式。在资金流建设上，进一步减少结算点，加强银行结算速度，加强资金的集中统筹管理，同时在模式上要考虑到以后新进入产品的可拓展性和可操作性。信息流建设方面，TCL销售公司自建的信息系统目前并没有很好的发挥其延伸作用，这要求整个网络的进一步IT化合和员工的相关培训作为基础。在客户资源管理方面，TCL销售公司已经付出了一定得代价，部分客户资源已经遭受竞争对手的蚕食，现在重新重视这一块为时未晚。至于人力资源，TCL销售公司可以说是家电销售界的“黄埔军校”，近年来随着销售网络高速发展膨胀时代的过去、机会的减少，已经造成了大量优秀人才的流失，而人才是构成核心竞争力的关键因素。TCL销售公司必须改变过往的人才战略和完善激励机制。

以上系统改造的完成速度和程度将直接决定TCL销售公司未来分销能力，从而决定了未来核心竞争力的形成与否。 5.2.4制衡供应商战略

供应商的合作的并不久长，是TCL的一大隐患，那么如何才能控制住供应商：

首先就是以丰厚的利润回报来吸引他们，商战中没有永远的朋友和敌人，只

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有永远的利益，TCL若能在销售中做出高绩效，自然就能使合作继续保持下去。

其次要利用现有供应商与竞争对手的弱势，先下手为强，借助现有供应商对本公司营销网络的依赖，通过销售其产品，熟悉和洞察产品的性能和技术奥妙，促进自身产品的升级换代，达到技术上的牵制作用。通过双方之间资本联姻，股权合作，加深彼此之间的联系，形成利益共同体，为今后的合作铺平道路。

在此，在自身做大做强的基础上，吸引更多的供应商与企业达成合作。供应商多了之后，由于彼此之间的制衡，就会产生囚徒困境效应，相应的就会降低供方讨价能力，自然对企业的威胁也就变少了，而对本企业来说不仅有更多的选择余地，而且也提升讨价能力，可以为本企业增夺更多的利益。当然做到这一点的前提就是企业自身实力的提升，而就目前而言这只能是未来的长远战略，但TCL可以此为目标，推进自身发展。 5.2.5强化掌控终端战略

家电行业销售业态已经发生了重大变化，价格战的作用使得流通环节得以大大缩短。面对家电连锁零售的冲击，TCL销售公司要充分发挥其强大的分销能力，就必须尽快强化对终端卖场的掌控力度。

5.2.5.1鼓励终端零售商以加盟方式成为TCL销售公司的一部分，经营产品范围在TCL销售公司所销售产品之内。

这种方式的优点是商家利益与厂家的高度结合，是最理想的掌控终端售点的方式。缺点是这种方法必须保证零售商的利润，TCL销售公司要承担起经营顾问的责任，同时加盟经销商必须素质较高，对于公司的经营理念和发展规划有充分的认同，但部分地区的现实情况可能无法达到这一要求。

5.2.5.2发展县级区域代理商，同时要求其设立专卖店，专营TCL销售公司经营的产品。

这种方式要求TCL销售公司快速扩展销售产品种类，满足代理商的多产品经营需求和规模经济要求。其优点是操作相对简单，公司费用率较低。缺点是公司价格控制力度较弱，服务落实不够到位，品牌形象维护成本较高。

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