浅谈企业绩效管理存在的问题与对策

浅谈企业绩效管理存在的问题与对策

【摘要】企业以盈利为目的，良好的绩效是盈利的基础和前提。今天，企业竞争已由资本竞争进入到人力资源竞争的阶段，党的十七大报告又提出人力资源强国。人力资源是企业的核心资源之一，提高个体员工的绩效成为提高企业绩效的关键因素。

【关键词】企业 绩效管理 问题 对策

改革开放以后，绩效管理在我国企业管理中得到了发展，在企业人力资源管理中发挥着越来越重要的作用。但我国的绩效管理理论和实践都是借鉴国外相关理论发展起来的，与我国国情和传统文化有很多不相适应之处，若不能审慎对待，不仅不会提高企业管理水平，反而会破坏企业的和谐运转。企业间的竞争是核心能力的竞争，我国企业要想提升核心竞争力，就必须进行绩效管理。

一、绩效与绩效管理

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

绩效管理可以提高组织员工的绩效和开发团队及个体的潜能。绩效管理可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意度；增强团队凝聚力，提高团队效率；通过不断的工作交流，发展员工与管理者之间建设性、开放性的关系。

绩效管理主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效改进与导入等环节。绩效计划是绩效管理的起点；绩效实施就是在计划制定后，被评估者按照计划进行工作；绩效考核是按事先制定的工作目标和绩效标准对员工的工作完成情况进行考察的过程；绩效反馈与面谈是主管人员与员工进行面对面的交谈；绩效改进和导入是绩效管理的重要环节。

现代企业的绩效管理以企业的战略目标为导向，以不断提高组织绩效、员工能力和组织核心能力为目标，是一个系统的、通过持续不断的沟通来实现绩效目标的动态过程。实施绩效管理对于现代企业具有重要意义。

二、我国企业在绩效管理方面存在的问题

绩效管理这几年在企业的管理实践活动中越来越受到重视，很多企业通过引入绩效管理提升了管理竞争力。但是很多企业存在这样的现象：绩效管理过程流于形式，绩效考核结果无法与激励挂钩等现象。

1、误把绩效考核当作绩效管理。绩效考核只是绩效管理体系的一部分，如果把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁的依据，而没有认识到绩效管理的重要性，就走上了绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以致造成抵触情绪，就无法向企业员工传达企业价值观、开发员工的潜在能力。绩效考核只是绩效管理中的关键环节，换句话说，也就是计划是否得当、组织是否得力、领导是否有方、协调是否及时的验证环节。

我国许多企业的管理观念还比较落后，往往用绩效考核来简单地代替绩效管理，认为它们是一回事，其实二者有明显差异。（1）绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。（2）地位不同。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。（3）绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。

2、绩效管理运行缺乏保障。在认识层面上，部分部门人员认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，其他部门都是在配合人力资源部完成绩效管理工作。在这种思想的支配下，必然会在部门合作上出现摩擦。

绩效管理是一个动态过程，其系统功能的发挥受到企业内部许多管理要素和人力资源管理职能的影响，当这些影响要素发生变化时，企业的绩效管理系统也必然发生变化。如果无法发现这些变化并根据变化及时进行调整就会使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实行。

3、绩效管理流于形式，绩效考核流程不完整。绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。在许多企业，重“过去”而轻“将来”，对员工的评价更多的停留在过去的业绩上，忽视了对员工未来发展和提高的规划。同时忽视了事中的过程控制，使绩效管理仅具有评价功能而失去了持续改进功能，而后者对企业的重要性明显大于前者。

各级管理者对绩效管理有抵触情绪。由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺

乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织一些填表和考核的工作，造成绩效管理流于形式，各级管理者对其有抵触情绪。绩效管理不是为了批评和指责员工，而是为了帮助他们有效地解决问题。

4、绩效管理宣传、沟通不到位。任何绩效管理制度都是理念先行的。先有正确的理解，才能有有效的执行，而企业在推行绩效管理体系时往往忽略了宣传和培训的重要意义。正是由于缺乏正确的宣传和引导，导致执行绩效管理时很多考核者与被考核者对待绩效管理的态度不够认真、严肃。而绩效管理的过程无形中给考核者和被考核者增加了大量的工作，在不能够充分认识到其价值和重要意义的时候，出现马虎应付等不负责任的行为也就不足为怪了。

绩效管理体系的意义、绩效指标制订的办法、绩效辅导、沟通的技能等仅仅靠文件传达是远远不够的，必须通过宣传、培训促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。培训应该包括绩效管理理念、绩效方案设计思想和内容、绩效方案实施计划、绩效考核及反馈技巧等方面的内容。同时在绩效前期的辅导、后期的沟通中甚至是全过程中都必须强调沟通，而且应该做到沟通有记录，沟通效果有反馈、有考核。其实，做好了绩效计划和持续的沟通，其他形式上的东西都是次要的。绩效管理绝对不是简单解决考核问题，更多的是转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果。同时，必要的培训很重要，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。

要想对现存的绩效管理进行改进，必须树立整体的绩效管理理念，正确认识当今的绩效管理理论，避免在管理过程中多走弯路。

三、 解决企业绩效管理问题的对策

成功的绩效管理不仅取决于绩效考核，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。所以，我们不能把绩效管理仅仅视作是绩效管理部门应当考虑和应当做的事情，更不能看作仅仅是人力资源部门的工作，而应把它作为整个管理过程中的一个行之有效的工具。

1、正确认识绩效管理，明确绩效管理定位。要在企业倡导绩效观念，树立争先意识，转变员工的择业观念，促进员工的思想和观念更新。更新观念，是使企业从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识。观念问题是企业实施绩效管理最大的障碍，要想使绩效管理得到有效实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念。绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个循环管理过程，其最根本目的是持续不断地提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断

提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任；各级管理者应该把绩效管理作为日常工作的一部分。

2、建立完善的绩效管理体系。绩效管理是一个循环管理系统，企业要进行有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构——绩效管理体系。在建立绩效管理体系时要注意两个方面。（1）绩效管理的宽度。所谓绩效管理的宽度，就是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。（2）绩效管理的精度。所谓绩效管理的精度，是指在绩效管理过程中企业战略在企业层次间传递的准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度。

3、高层领导必须提供强有力的支持。绩效管理是企业全体员工的事情，也是企业的改革大事，高层领导必须站在改革的最前台，积极参与其中，给予人力资源经理充分的支持，让员工和管理者共同做好这件改革大事，直至成功。

4、完善考核流程，注重考核后的工作。绩效考核是绩效管理在人力资源管理运行层面上的具体实施，是绩效管理中最核心的部分之一。绩效考核的效果直接关系着绩效管理的成败。目前很多企业都普遍重视考核工作本身，但对考核后得到的信息缺乏研究，与员工之间针对考核的结果缺乏有效沟通，这严重影响了绩效考核的效果，甚至起到了反作用。

要解决这个问题，必须重构整个绩效考核流程，转变考核者与考核对象的观念。完整的考核流程应包括以下六个方面：制定恰当的考核标准和内容；明确具体的考核对象和时间；选择合适的考核人员和方法；制定考核程序，实施考核工作；公开考核结果，收集反馈信息；设置申诉程序，及时有效沟通。结合我国的国情，我们的绩效考核重心不在“考”而在于“核”，即考核工作完成之后如何对待和利用考核得到的信息。

5、注重沟通。绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。我国企业要实施绩效管理必须根据企业自身情况建立有效的绩效管理系统，并在绩效管理的过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。

沟通是指发送者与接收者之间信息传递、反馈和互相理解的过程。沟通的四大法则是：沟通是理解力；沟通是期望；沟通创造要求；沟通和信息是不同的，人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言和非语言沟通。

绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，将可能受益的组织、经理及员工都融入绩效管理系统。如果公司与职员之间在绩效管理过程中有了隔阂，造成了被考核者对制定的绩效目标感到不合理，对管理者没能很好地辅导其解决难题感到不满意、对绩效考核的结果感到不公平，考核者就需要针对这些问题与被考核者进行沟通，通过沟通达成共识，实现员工和组织的绩效改善。

总之，绩效管理要从建立绩效管理体系、设计科学的绩效管理流程、完善绩效管理制度、合理设立绩效指标、严格执行绩效考核、结合多种形式激励员工、定期修正绩效考核制度等方面入手，以提升企业绩效，实现公司的发展目标。