阿里巴巴的运动式管理

运动式管理是一项具有中国特色的管理方式。2000 年 10 月阿里巴巴“西湖会议”（也被称为阿里巴巴的“遵义会议”）上，马云和决策层做出了三个“BTOC”决策：“Back To China，Back To Coast，Back To Center”。在随后 2001 年-2003 年，即阿里巴巴自称“最为艰难、最为关键”三年，马云推行三项毛式运动：

1）以“延安整风运动”来统一价值观、统一理想，“通过运动，把不跟我们有共同价值观，没有共同使命感的人，统统开除出我们公司”；

2）以“抗日军政大学”来培训干部团队的管理能力；

3）以“南泥湾开荒”培养销售人员面对客户应有的观念、方法和技巧；

从最后结果来看，毛式管理取得立竿见影的效果。阿里巴巴 B2B业务 2002 年实现盈利， 2003年淘宝及支付宝业务成长迅速。2003 年后，阿里巴巴不再轻易推行大规模运动式管理，而是化整为零，以更有持续性的日常管理代替。例如“整风运动”转变为更规范的培训和考核制度，“抗日军政大学”化身为湖畔学院。再例如，阿里巴巴在集团内设置“组织部”，在各子公司把人力资源部门改造成地方级的“政委体系”。“政委体系”从组织结构上分三层，最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域， 与区域经理搭档； 往上一层是与高级区域经理搭档；再往上就直接是阿里巴巴的人力资源总监。 政委主要起督查的作用， 从一线员工开始进行价值观的传输。

不再轻易推行运动式管理，并不意味着运动式管理的放弃。事实上当阿里巴巴遇到危机时，运动式管理就会再次现身。最新的例子为阿里巴巴 B2B 业务遭遇欺诈危机，在最终决定将欺诈事件公之于众后，马云迅速发起一场“整肃价值观”运动。在致全体员工的信中，马云写到“我们必须采取措施捍卫阿里巴巴价值观！ 所有直接或间接参与的同事都将为此承担责任，B2B 管理层更将承担主要责任！”，B2B 业务CEO 兼总裁卫哲和 COO 李旭晖因此引咎辞职。事后《时代周报》刊文称阿里整肃价值观“一石三鸟”：借机裁撤高层、借机推动 B2B 转型、高调公关秀。但不管出于何种某地，阿里巴巴此次运动的确再次起到重申价值观的作用，而价值观是阿里巴巴最核心理念。