从相对交易成本视角分析战略联盟

２００６年第５期　总第１４３期　黑龙江对外经贸　ＨＩＪ　Ｆｏｒｅｉｇｎ　Ｅｃｏｎｏｍｉｃ　Ｒｅｌａｔｉｏｎｓ＆Ｔｒａｄｅ　Ｎｏ．５，２０Ｏ６　Ｓｅｒｉａｌ　Ｎｏ．１４３　［经济管理］　从相对交易成本视角分析战略联盟　刘德胜　［摘要］科斯强调节约交易成本是企业形成的一个重要因素，但忽略了组织能力也是制度选择中的重要　变量，笔者在此基础上，将组织能力和节约交易成本相结合，从相对交易成本的变化尝试解释战略联盟。　［关键词］战略联盟；相对交易成本；交易成本；组织能力　［中图分类号］Ｆ２７６．８　［文献标识码］Ａ　［文章编号］１００２—２８８０（２ｏｏ６１０５—００７６—０３　一、不同学派对战略联盟形成机理的解释　规　制　结　构　成　本　自２０世纪９ｏ年代以来，国际企业制度的调整和创新　主要表现在战略联盟的迅速发展，国内外学者也从理论　上对战略联盟形成机理作了大量的研究。现将几个不同　学派的观点简述如下：　１．新制度经济学的解释　制度经济学的代表人物康芒斯首先将“交易”概念一　般化，将“交易”概念与正统经济学中的“生产”概念相对　立，把人类活动分为生产活动和交易活动两大类。罗纳　德・科斯在康芒斯的基础上，提出了“交易费用”概念，并　使之一般化。科斯指出决定企业边界的是市场交易费用　和企业组织成本的高低，市场交易成本比企业组织成本　中间的规制结构　图１规制结构模型　易费用。　２．价值链理论的解释　高，则在企业内部完成这些活动；反之，将由市场完成这　些活动。威廉姆森（０・Ｅ・Ｗｉｌｉａｍｓｏｎ）在科斯的基础上进一　步阐述和发展了交易费用理论，提出了影响交易费用的　８０年代后，迈克尔・波特的竞争战略理论取得了战略　管理理论的主流地位，其理论的主要内容为：企业的盈利　能力取决于产业结构；企业可通过执行一种基本竞争战　略（低成本或差异化）影响产业中的五种作用力来获取竞　争优势；价值链活动是竞争优势的来源。我们知道战略　联盟理论强调竞合，认为竞争优势是建立在企业自身优　势和其它企业竞争优势结合的基础上。今天随着产业环　境的动态化，技术创新的速度加快，竞争全球化和顾客需　三个因素：资产专用性、交易的不确定性、交易频率。上　述三个交易特性的程度不同，与之匹配的规制结构也不　同。当三个因素的程度较高时，与之匹配的是统一规制　结构；当三个因素的影响程度较低时，与之匹配的是体现　古契约关系的市场规制结构；介于两者之间的是“双边规　制”，即中间经济组织形态。（模型如图１所示）　从威廉姆森的分析看企业参与战略联盟的必要，交　易费用与上述的三个因素呈正相关关系。第一，资产专　用性越强。套住效应（１ｏｃｋ　ｉｎ）越明显，交易双方的契约关　系长期性和连续性就越有必要。联盟双方共同占有专用　资产并相互监督，减少机会主义风险，节约交易费用。第　二，通过利用战略联盟组织的相对稳定性可以减少外部　市场环境的不确定性，减少由于不确定性产生的交易费　用。最后，建立战略联盟可以降低频繁签约而带来的交　一求的多样化，企业逐渐认识到，无论是增强自身的能力，　还是开拓新市场。都必须与其它企业联合起来共同为顾　客创造新价值。通过创造协同效应、创新来超越竞争对　手。　３．资源基础论的解释　资源基础论认为，战略联盟是企业间资源一体化的　７６一　维普资讯 http://www.cqvip.com

刘德胜：从相对交易成本视角分析战略联盟　结果，是为获得其它企业资源的战略，强调企业通过整合　和利用有价值的资源来实现企业价值创造的最大化。从　该理论出发，组建战略联盟原理：当资源不能有效地通过　市场获得的时候，战略联盟就可用来与其它企业共享或　到一定程度市场会替代企业；在ｌ临界区间上存在企业和　市场的半结合状态，也就是我们所说的中间组织，例如战　略联盟等。用数学方法表述（如图２所示）就是：当该比率　大于１，企业替代市场；比率小于１，沿用市场机制；当比率　等于１时，出现“半结合”状态，即中介组织。　战略联盟　动态联盟　＾▲＾　目　交换有价值的资源，从而创造出更大的价值。同时，资源　基础论强调每个联盟伙伴必须为联盟带来有价值的资　源。在今天竞争激烈的环境中，仅依靠某类资源是远远　不够的，难以使一个企业建立起可持续的竞争优势。因　而，企业通过建立联盟以获取不同的资源创建持续的竞　竞争充分市场　争优势就不足为奇了。　４．核心能力学派的解释　核心能力理论指出：核心能力是自身各种技能的复　合体，决定了它的独特性和异质性。这种特点为结盟提供　了基础。即核心能力理论为战略联盟的形成提供了部分　基础，由于各企业的核心能力是不同的，核心能力是依照　一定的“路径依赖”形成的，使相互间不可能短期内仿制　对方的核心能力。因此，联盟各方通过建立伙伴关系，聚　合彼此的核心能力，增强企业的竞争优势。　二、相对交易成本　传统的解释，战略联盟形成理论研究的大都是组织　能力的变化，而组织能力又是和组织成本相关的，所以可　将交易成本理论和以往的战略联盟的解释理论结合起　来，把“相对交易成本”概念作为企业战略联盟行为的分　析框架。　相对交易成本可从静态和动态两个角度理解，静态　的相对交易成本指利用市场运行机制的成本和利用企业　组织的成本之比，动态的相对交易成本为利用市场运行　机制的边际成本与利用企业组织的边际成本之比。成本　包括显性成本和隐性成本，利用市场机制的显性成本就　是通常意义上的“交易成本”；运用企业组织获得的“效　益”可看作是市场机制的隐性成本。在这里提到的“相　对”有两层含义：一是指相对企业组织交易而言的市场运　行机制成本；二是指对特定时刻的特定交易，究竟是用企　业还是用市场。由于外部环境的变化，某一时刻一种交　易可能从市场转入企业，在另一时刻可能发生相反变化　即从企业转入市场。　在对交易成本的研究中实际隐含着一个假设：在达　到同一目标的前提下，哪一组织形式的成本小就采用哪　种组织形式。如果市场交易成本大于企业组织成本，则　采用企业的形式实现目标；反之，用市场来达成目标。但　是在某些情况下，即使市场交易成本高于企业组织成本，　仍有可能不采用企业这一形式，这是出于对效益的考虑，　因而在一些情况下解释企业边界时需把“效益”分离出　来。相对交易成本避免了这一情况，因为相对交易成本　是利用市场运行机制和利用企业组织进行交易相互比较　而言的一个比率，只要有利于市场运行机制的因素发挥　了作用，则相对交易成本就提高；有利于企业组织的因素　发挥了作用，相对交易成本就会降低。当相对交易成本　提高到一定程度时，企业就会替代市场来组织交易；降低　图２　三、利用相对交易成本框架研究企业战略联盟行为　战略联盟形成的动因理论解释有：为了降低交易费　用、为了获得必要的资产、为了维持与竞争对手的良好关　系等等，这些理论从某一方面阐述了联盟的动因，但没有　给出一个比较完整的解释，在这里笔者利用相对交易成　本分析框架，把这些理论纳入到一个体系中，从而有利于　对战略联盟行为的分析预测。　笔者认为在组建战略联盟时，除了考虑降低交易成　本外，还应考虑企业的组织能力（企业的知识、经验、技　能、诀窍）的提升，以减少因组建联盟带来的组织成本的　上升。交易成本和组织成本的变化决定了相对交易成本　的大小，相对交易成本决定了应该采用何种组织形式，因　而通过衡量相对交易成本就可以预测战略联盟形成的可　能性。因为影响相对交易成本的因素主要有：利用市场　进行交易的成本和利用组织进行交易的成本。市场交易　成本与资产专用性、不确定性和交易频率有关，企业组织　成本与组织能力和代理成本有关。　１．利用市场进行交易的成本　交易成本理论认为利用市场进行交易的成本是决定　联盟的主要因素，交易成本理论的集大成者威廉姆森认　为：任何问题都可以直接或间接作为合同问题来对待，这　对于是否能节约交易成本很有用处。威廉姆森在他的理　论分析框架中提出了“有限理性”、“机会主义”两个重要　假设和资产专用性、不确定性、交易频率三个维度。从威　廉姆森的论述中我们可以看出，资产专用性、不确定性、　交易频率这三个维度决定了交易成本的大小，从而决定　了企业是否选择战略联盟这种竞争范式，节省交易成本。　因而通过度量这三个维度可以在一定程度上预测企业组　建战略联盟的可能性。目前，大多数文献都认为资产专　用性、不确定性是关键维度，以至于大都从这两个方面分　析研究战略联盟。　２．利用企业组织的成本　组建战略联盟不但可以节约交易成本，而且可通过　提高组织能力来降低利用企业组织的成本。学习效应、　资源的互补与共享效应、协同效应、代理成本理论都可以　从降低组织成本的角度来分析。　（１）学习效应　企业可以通过结成战略联盟的方式，从联盟伙伴处　一７７—　维普资讯 http://www.cqvip.com

刘德胜：从相对交易成本视角分析战略联盟　学到新的能力，包括管理能力、市场开拓能力、技术开发　成长能力和资源的不平衡程度越高，相对交易成本等于１　能力等。俗话说：“尺有所短，寸有所长”。每个企业都有　的概率就越大，组建战略联盟的可能性就越高。　优势与劣势，战略联盟的形成有利于跨国公司相互学习　（４）代理成本理论　彼此的长处，避开劣势，提高彼此的竞争能力。学习效率　詹森和迈克林系统地阐述了代理问题的内涵，当管　高的公司具有较强的组织能力，相应的组建联盟的可能　理者仅拥有企业的所有权股份的一小部分时，代理问题　性也就越高。学习效率越高组织能力越强，相对交易成　就产生了。在所有权分散的企业中，个体所有者没有足　本等于Ｉ的可能性越大，组建战略联盟的概率就越大。　够的动力在监督管理者行为所需的资源上进行大量的花　（２）资源的互补与共享效应　费，代理费用就会上升。代理费用的总和可以限定为：委　资源的互补与共享效应是企业结成战略联盟所追求　托人的监督活动之处、代理人支出的契约活动的费用、剩　的目标之一，也是必要条件之一。资源可分为有形资源　余损失（由于完全履行合同的成本超过了所带来的收益　与无形资源两部分，有形资源在使用上的耗费性使其不　而造成）。代理成本增加了利用企业组织的成本，但是由　具有共享性，但由于各企业所拥有的资源不一样，某些资　于战略联盟是一种介于企业组织和市场之间的中间组　源拥有过多，有些资源短缺。通过战略联盟，企业可进行　织，从而可弱化相对交易费用的降低，增加企业组建战略　资源的重新分配，形成有效的资源互补效应，增加竞争优　联盟的可能性。　势。一些资源不因为使用而耗费，因其具有共享性。企　四、结束语　业可通过战略联盟的方式利用联盟伙伴的无形资源，共　战略联盟这种形式的出现扩张了企业的边界，是一　享其资源增强竞争优势，提升竞争能力。企业间的资源　种企业边界扩张的形式，但是交易成本不是惟一决定企　互补性越强，相对交易成本就越可能等于１，组建联盟的　业边界扩张的因素，在作分析时应考虑到企业的组织成　可能性越强。　本，因而笔者引用了相对交易成本解释战略联盟的形成。　（３）协同效应理论　通过分析战略联盟的形成，相对交易成本带给我们的启　企业之间的相互合作会产生各种协同效应，这些效　示：我们既要降低绝对的交易成本，也要提高企业的组织　应包括财务协同效应、经营协同效应、技术协同效应、管　能力，降低组织成本，拓展企业的生存发展空间。　理协同效应等。协同效应不同于互补效应。互补效应是　由于资源上的互相补充而造成的效应，而协同效应是通　（作者单位：新疆财经学院）　过相互的合作而导致的“２＋２：５”的效应，是一个合作效　应大于个体的总合的效应。协同效应是战略联盟形成并　［参考文献］　能维持下去的一个主要因素。协同效应涉及到企业很多　［Ｉ］李善民等．企业并购：基于相对交易成本视角的初　方面的问题，从整体来说，协同效应就是企业的资源配置　步研究．企业理论研究，２ＯＯ５，（２）．　优化效应，不论是财务上的协同效应还是经营上的协同　［２］赵昌平．跨国公司战略联盟．北京：经济管理出版　效应，都是一种资源的协同，都是资源在不同企业间进行　社，２００５，（Ｉ）．　再分配的一种优化。而协同效应并不能从传统的交易成　［３］盛宇明・科斯．《企业的性质》之质疑［Ｊ］．经济学　本理论得到解释，但文中的相对交易成本是利用市场机　家，２００３，（Ｉ）．　制的成本和利用企业组织的成本。利用市场机制的成本　［４］迈克尔・迪屈齐．交易成本经济学［Ｍ］．王铁生，葛　包含了利用企业组织的效益、利用市场机制的机会成本。　立成译．北京：经济科学出版社，１９９９．　通过战略联盟会产生协同效应，利用企业组织这种协同　［５］威廉姆森．资本主义经济制度：论企业签约与市场　效应隐含地就扩大了组建联盟前的相对交易成本，因此　签约．段毅才等译．北京：商务印书馆，２Ｏ０２．　通过战略联盟起到了降低相对交易成本的作用。企业的　［６］贾平．企业动态联盟．经济管理出版社，２Ｏ０３，（５）．　Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｃｏａｒｓｅ　ｅｍｐｈａｓｉｚｅｄ　Ｏｎ　ｔｈｅ　ｓａｖｉｎｇ　ｏｆｔｈｅ　ｔｒａｎｓａｃｔｉｏｎ　ｃｏｓｔｓ　ｉｓ　ｔｈｅ￣ｒｎｐｏｒｔａｎｔ　ｆａｃｔｏｒ　ｉｎ　ｔｈｅ　ｆｏｒｍａｔｉｏｎ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，ｂｕｔ　ｈｅ　ｉｇ－　ｎｏｒｅｄ　ｔｈｅ　ｖａｒｉａｂｌｅ　ｏｆｔｈｅ　ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ　ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ　ｔｈａｔ　ｉｓ　ａＪ１　ｉｍｐｏｒｔａｎｔ　ｆａｃｔｏｒ　ｉｎ　ｔｈｅ　ｃｈｏｉｃｅ　ｏｆｔｈｅ　ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａ１．Ｔｈｅ　ａｕｔｈｏｒ　ｉｎｔｅｇｒａｔｅｓ　ｔｈｅ　ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ　ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ　ａｎｄ　ｎ锄ｓａｃｔｉ０ｎ　ｃｏｓｔｓ　ｔｏ　ｅｘｐｌａｉｎ　ｔｈｅ　ｓｔｒａｔｅ￣ｃ　ａｌｌｉａｎｃｅ。ｗｈｉｃｈ　ｉｓ　ｂａｓｅｄ　ｏｎ　ｈｔｅ　ｒｅｌａｔｉｖｅｌｙ　ｔｒａｎｓａｃｔｉｏｎ　ｃｏｓｓｔ．　Ｋｅｙ　ｗｏｒｄｓ：ｓｔｒａｔｅ￣ｃ　ａｌｌｉａｎｃｅ；ｒｅｌａｔｉｖｅｌｙ　ｔｒａｎｓａｃｔｉｏｎ　ｃｏｓｓｔ；ｔｒａｎｓａｃｉｔｏｎ　ｃｏｓｓｔ；ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ　ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ　一７８—