联想企业的营销渠道决策与管理研究

本科毕业设计（论文）

题目 联想企业的营销渠道决策与管理研究

学 院 管 理 学 院 年 级 10级 专 业 市场营销 班 级 市场营销 102 学 号 020310217 学生姓名 任课教师

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目录

引言 ------------------------------------------------------------------------------------------ 3

1、联想企业的发展现状 ----------------------------------------------------------------- 3 2、联想企业的渠道结构 ----------------------------------------------------------------- 3

2.1渠道结构的定义 ----------------------------------------------------------------- 3 2.2联想企业的渠道结构 ----------------------------------------------------------- 4 3、联想企业的渠道管理措施 ----------------------------------------------------------- 6

3.1渠道管理的定义 ----------------------------------------------------------------- 6 3.2联想企业的渠道管理 ----------------------------------------------------------- 6 4、渠道决策与管理中存在的问题 ----------------------------------------------------- 6 5、渠道改进与创新的建议 -------------------------------------------------------------- 7 结论 ------------------------------------------------------------------------------------------- 8 参考文献： ---------------------------------------------------------------------------------- 8

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联想企业的营销渠道决策与管理研究

引言

自二十世纪八十年代以来，高科技浪潮席卷全球，人类迈入了全球信息化和知识经济社会。计算机产品作为信息产业重要的组成元素，其发展就是信息产业发展的一个缩影。随着国内外市场环境的变化，计算机经销商的竞争压力越来越大。

目前，我国一些计算机企业在营销渠道上还存在着不足，严重影响了企业的经济效益和市场竞争能力的提高。营销渠道对企业生产经营的影响是不言而喻的，联想作为国内计算机行业的佼佼者，其营销渠道必有可借鉴之处。本篇论文从营销渠道这个角度来观察联想，分析了联想企业的发展现状，营销渠道的结构，渠道管理措施，营销渠道决策与管理中存在的问题以及其营销渠道改进与创新的建议。

1、联想企业的发展现状

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

2010，联想集团首席执行官杨元庆兴奋地宣布，联想全球市场份额首次突破两位数，达到10.2%，在一个季度的时间内，联想的市场份额上升了1.2%。根据IDC的数据，联想2010年第二季度全球出货量排名第四。

2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。

联想集团2011年2月公布的最新财报显示，联想已连续第五个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商。同时，联想在中国的市场份额也创出历史新高。 联想集团17日公布的2010/2011财年第三财季业绩显示，联想在该财季的销售额为58亿美元，同比增长22%；利润为1亿美元，同比增长25%；该财季联想在中国的市场份额达32.2%，创出历史新高；联想全球个人电脑销量同比上升20.6%，同期整体市场销量增幅为3.4%；同时联想在全球的市场份额继续保持双位数，为10.2%。

联想从一间传达室到现代化的办公大厦，从11名技术人员到上万名员工，从初始资金20万元到年营业额超过280亿元，从坐在外国产品代理的末排座位到成为亚太第一，从名不见经传到成为国内电脑行业的“龙头老大”，联想集团创造了中国企业发展的一个奇迹。

2、联想企业的渠道结构

2.1渠道结构的定义

营销渠道的结构，可以分为长度结构，即层级结构；宽度结构以及广度结构三种类型。三种渠道结构构成了渠道设计的三大要素或称为渠道变量。进一步说，渠道结构中的长度变量、宽度变量及广度变量完整地描述了一个三维立体的渠道系统。

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2.2联想企业的渠道结构

联想目前的渠道是经过10多年的持续努力而日益完善的。十几年以来，联想一刻也没有停止过改良渠道，几乎每年都会有一些小的改进，每3～5年就有大的改进。联想渠道的成长可以分为以下三个阶段。

（一） 传统的代理分销阶段：1994－1997

1994年以前，联想渠道在全国各省份设立了自己公司派出销售机构—分公司，当时的渠道能力只是简单的铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。

1994年，联想放弃直销，转向分销，实行代理制，1994年底代理合作伙伴为49家。这一年联想的PC销售量由前一年的2.5万台上升到4.2万台，同比增长70%。经过三年多的发展，1996年底，联想携合作伙伴夺取中国PC市场第一位置，合作伙伴达到400家，平均每家代理商年均销售量为570万台。

1997年，为了加强对市场腹地的纵深开发，联想设立了分销商，变一层渠道构架为二层渠道构架，通过伙伴学习和共享前几年发和管理渠道的经验，发动他们发展大量的经销商，使整个大联想的规模得到迅速、空前的扩大。

（二）紧密分销阶段：1998－2005

在这个阶段的几件大事是：大联想概念的提出，渠道信息化水平的提升；1＋1专卖店的建设，渠道功能型转型，找问题，扁平化改革。

①大联想概念的提出

1998年，联想在“龙腾计划”中首次提出“大联想”概念，以商业伙伴的角色定位与渠道伙伴的关系，按照产品线、地域来划分渠道。建立在“风雨同舟、荣辱与共、共同进步和共同发展”大联想责令的基础上，捕杀发展了区域大分销商和地区分销商，并成立联想顾委会，联想与分销商由：“分散到紧密，由短期到长期，由商业到事业”，使渠道的利益与联想的利益紧密相关。“大联想”，是联想集团作为它的主体，而外国渠道也将作为肢体的外延纳入主体之内，使之整合成为真正的“一个整体”。

②渠道信息化水平的提升

这个阶段联想的渠道信息化水平大幅提升。

这个时期标志性事件是ERP实施，ERP不公大大降低了渠道成本，而且提升了与渠道成员之间信息交换的数量、质量和效率，联想ERP之后，一年总计成本6亿多元。

③“1＋ 1”专卖店的建设

1998年伴随着家电企业强调掌握终端，精耕细作，微利搏杀的冲击，联想实施了“联想“1＋1”专卖店加盟计划，在5个统一“统一形象、统一管理、统一供货、统一价格、统一服务”的基础上，建立了与众不同的黄底蓝标黑字标志的“1＋1”专卖店。

从1998年开始试验，到2003年末，“1＋1“专卖店达到2356个。联想“1＋1特许专卖店，可以说是联想企业价值观和渠道理念的缩影，即“关注客户体验”、“渠道扁平化”、“大联想”的集合体。其针对家庭提供PC及相关产品的修改化配置和的理念，为联想在家用消费市场的渗透起关键性作用。

④功能型渠道策略

2001年联想推出功能型渠道策略，渠道的功能被分为物流配送、系统集成、客房关怀、运营维护、客房体验和渠道支持共6种类别。

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在这6种功能基础上联想建立了5种渠道。具体的操作是：原来的分销商和部分地区分销商转化为增值服务商；原来的代理商和部分地区的分销商转化为增值代理商；原来的经销商转化为地区代理商。在这三种基本渠道的基础上，联想还将强化两类渠道的建设，一是系统集成商，一是商用营销服务中心，即现在的商用精品店。

⑤电话直销

2003年8月，联想建立了自己的电话直销队伍。联想做少量直销有两个目的：第一个目的是“积累能力，完善模式”,即在原来经营业绩不甚理想的领域，需要摸索一套相对成功的模式，尽快地把它传授给合作伙伴。其二，目前的确有一些大客户强烈地希望和联想直接交易，联想没有理由拒绝，这些大客户的需求是多方位的，如果没有厂商的直接介入，合作伙伴单独是做不下来的——联想要给战略性大客户多一个选择。

⑥大联想一体化战略

在推出功能型渠道策略之后，联想又觉得还缺少一种更强大的推动力，燃料、能量都已经储备好，但是还欠缺点火的引子。为此，联想推出了一个“大联想一体化”的战略。在大联想一体化的战略之下，联想将其组织分为前端和后端丙大结构体系：前端是联想集团市场部、大区和渠道三位一体的区域营销体系；后端则是研发、制造及商务动作管理体系。这种结构体系使得内外资源有效调配、把握客户需求、快速响应、高效动作并降低成本。

（三）集成分销阶段：2005年5月开始

2005年5月，联想提出渠道改革的新思路：集成分销。集成分销的核心思想就是将联想、渠道看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加强互动，提高整体动作效率。集成分销战略是柔性企业战略在大联想体系中的自然延伸。集成分销与联想以前的分销体系相比，主要有四个特点：一体化设计、客户制导、专业分工和协同作业。

从大的方面看，联想将客户分成了两大类，一类是指名的大客户，客户主要集中在政教系统、金融、电信等大行业；另一类是其他的个人、家庭、中小企业、中小政教客户。针对两类不同的用户，联想采取不同的渠道架构。

①分销零售精耕细作

在个人、家庭、中小企业和中小政教市场，联想具有传统优势，在这些市场的销售量也占据了联想绝大部分的销售份额。在这些领域中，联想既要面对国际品牌、国内全国性品牌，也必须面对地方小品牌、兼容机的全面竞争，稍有松懈，就会导致市场份额的大幅逼下滑。

在联想的渠道体系内， 既有以物流和资金流运作见长的分销商，也有掌握行业客户资源的代理商，他们都可以从联想直接提货，但因为面向的客户群体不同，所以基本不会发生业务冲突。同时，联想也没有一味追求渠道的扁平化。对于重点客户，从厂商到客户，中间只有一层渠道，这样能保持快速地响应；而对于遍部全国1～6级地区的普通客户，联想则通过分销商和再下一层的渠道去覆盖，以保持对终端市场的渗透力度。

②大客户市场精确制导

以前，对于联想做指名大客户的销售，渠道一直心存芥蒂。从联想到达最终客户，并没有任何一条绕过渠道的直接通道，而是一定要通过客户代理商或者客户服务商.至于某个渠道是成为获利较多的客户代理商，还是只做提供物流和服

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务的客户服务商，这样渠道在对指名大客户的销售中所发挥作用就小了。

为了在大客户市场上获得成功，联想做了以下四个方面的工作：一是坚持一层合作伙伴架构；二是所有的伙伴，无论是代理商还是客户商，都必须清晰锁定有限数量的指名客户；三是打通商机管理，通过全程的商机管理，从合作伙伴的客户经理到联想的客户经理，再到联想的后台系统，全部打通并高度集成起来；四是大力提升大经营指名大客户的各项能力。

3、联想企业的渠道管理措施

3.1渠道管理的定义

渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间,公司和渠道成员间相互协调和能力合作的一切活动,其意义在于共同谋求最大化的长远利益。 渠道管理分为： 选择渠道成员、 激励渠道、 评估渠道、 修改渠道决策、 退出渠道。 生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即绝对控制和低度控制。 3.2联想企业的渠道管理

联想企业把渠道进行有机整合，也就是对营销过程中的任务进行分解，使之能以较低成本或更多销量较好的完成该任务。如图1所示。

图1 联想企业PC产品的整合营销渠道系统示意图

联想根据不同用户和消费者对计算机产品及相关服务的不同要求建立了营销网络。在这个网络中。选用多种渠道来销售计算机，有些渠道有联想自己拥有和经营，有些渠道由的经销商或代理商经营，不同渠道向不同的客户销售产品。例如，联想销售公司主要负责一些大、中型企业用户，联想直销公司则主要负责向小型企业和一些个人职业用户（如律师、会计师等）销售计算机及其配件，销售方式是网购、电话订购或邮购，这两个渠道有联想直营。联想分销网络的第三种销售渠道是一些专门向某些领域销售计算机的中间商，包括计算机专营店、代理店和各类经销商，它们向联想购入计算机及相关的软件、硬件及配件，转而销售给诸如保险、会计、审计、石油等行业的用户。

4、渠道决策与管理中存在的问题

①市场的压力。联想渠道的高速增长对渠道本身形成了巨大压力，因为作为

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客户而言需要的是高性价比的产品，本来在激烈的市场竞争中利润空间就越来越小，虽然业务量在逐年攀升，但并没有为企业带来相应利润的增长。产品单台利润的降低、市场竞争的加剧、分销费用的增加，经销商的生存越来越困难，再加上渠道本身的竞争压力势必会使很多的代理商因为利润空间过小而退出“舞台”，从而给整个渠道的构建带来冲击。

②经销商利润空间受限。联想的层级渠道机制非常完善，大区管控不同的地方市场，再加之联想的固有品牌、PC积累的行业用户群体等都成为其优势，同时层级代理可以押货，保证公司的回款并可以使得代理商供货的时间缩短。但是层层分销的结果是给经销商的利润空间小，标准化的定制也使得产品的变化空间和利润空间都受到了，此外押货虽然可以及时供货，但也给渠道带来了风险。

③内部管理不完善。联想的区域销售内部管理上仍然存在问题：大区为保证自身利益逼经销商押货，导致窜货情况发生；此外，有实力的经销商故意压货抬价的现象造成价格体系紊乱，大区管理问题依然存在；一些大区 的员工内外勾结损害公司利益的现象也偶有发生等。 ④渠道冲突。这种现象主要是渠道本身的关系错综复杂造成的，虽然联想采取了严格的管理措施，但是矛盾冲突不可避免，尤为突出的就是增值服务商和增值代理商的矛盾。随着渠道规模的扩大，这种矛盾冲突也必然会相应扩大，作为联想在渠道的规模扩张中，必须及时有效的优化渠道，严格控制渠道数量，加强控制能力。

5、渠道改进与创新的建议

①多元渠道的有机共存

在中国这样一个地域辽阔，环境复杂的国家，无论任何企业都没办法运用一种模式来主导全国市场。在竞争激烈的地区，厂商已经将市场重心转移到二、三及市场和农村市场，这些市场离不开传统渠道的支持。大多数厂商都在考虑拓展实力，考虑将网络普及到国内每个角落。这些都离不开当地渠道商的支持。当然，联想也不例外，在目前必须做到传统渠道的主导及其它渠道为辅的营销现状，同时逐步改善，引导或加大新兴渠道的投入比例，做到多元渠道的有机共存。 ②引进直销渠道，使直销分销互补

在戴尔的冲击下，分销的缺陷开始逐渐显现出来。与戴尔的低成本相比，无论如何，分销无疑都增加了成本。一方面是经销商之间为了争夺客户竞相压价而产生的成本，这种成本使经销商无利可图，并最终把成本转嫁到厂家身上；另一方面，厂家与经销商之间难免会“接口不畅”，从而产生多余的摩擦成本。

联想的核心竞争能力是通过分销渠道的管理，将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”，实现分销增值。联想的分销增值系统一旦与Dell建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系过招的话，联想与销售点、消费者(特别是和企业)之间的三角关系可能不复存在，因为Dell将会用低成本上的客户订制，使零售点变成多余，将消费者从联想手中一点一点夺走。因此，联想可以在商用PC领域加大直销力度，使直销与分销互补。 ③ 加强治理，有效解决渠道冲突。

对于渠道冲突治理应将重点放在以下三个方面：一是通过渠道分级进行权限设置，由第三方制定渠道满意度调查保证业务员对渠道的闲置切实履行服务承诺；二是根据渠道商业的业绩进行分级，不同级别配给不同的资源及，激励渠道商跟进任务，淘汰弱势渠道，最终建立起核心渠道；三是要缩小与网络渠道

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的价格差，保障传统渠道的生存空间，联想可举办一系列的推介活动，帮助渠道商提升销售终端的形象以及健全渠道商的售后服务机制。将消费者眼球由价格差转移到质量、服务、产品上来。

④建立网络营销渠道，降低渠道费用

随着网络技术应用的快速普及,电子商务正以前所未有的速度迅猛发展,由最初的电子零售阶段、电子贸易阶段发展到网上交易市场阶段。网上交易市场是一个从内向外、内外整合的供应价值链。由于网络营销可不受地域和时间的,从而使企业可以不必借助批发商和零售商的营销努力即可实现产品销售,只要网上的客户有需求,企业就可依其需求供货;不仅如此,对网络营销来说,还可以实现“少环节”销售,甚至可以不必设置大规模的产品展示空间和中转仓库,这样可以降低渠道运行费用和交易费用。

结论

总之，对产品的营销渠道进行改变是企业赖以生存的一种方法。联想的成功很大程度上是源于他自身的销售渠道管理，在企业的发展中，联想也遇到了一系列的困难，如市场竞争的加剧、分销费用的增加、经销商生存日趋困难等。但是联想并没有因此停下它前进的步伐，它在曲折中前进，不断地改进营销渠道，完善营销渠道，始终有着自己的目标。联想的这种不断改进与创新的精神以及成功的经验是值得其他企业学习的，也相信联想能越走越远，为中华民族品牌屹立于世界品牌之林做出更大的贡献。

参考文献：

[1] 吕一林·营销渠道决策与管理 北京：中国人民大学出版社·2005 [2] 吕一林·营销渠道决策与管理（第二版）北京：中国人民大学出版社·2011 [3] 李刚·市场销售与管理 北京：科学出版社·2006 [4] 戴亦一·营销渠道 北京：朝华出版社·2004

[5] 张闯·营销渠道管理 大连：东北财经大学出版社·2012

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