建设项目成本管理流程
1 目的
为了降低工程成本，把工程实施成本控制在合同价之内，有效监督工程收支，实现预期利润，提高企业经济效益和社会效益。
2 适用范围
适用于本公司对项目成本目标控制和项目内部控制成本目标。
3 职责
3.1 主管副总经理
3.1.1 负责公司各项目成本管理工作的统一领导、组织与策划。
3.1.2 对公司所有项目成本经营效益负领导责任。从项目投标到项目竣工清算的全过程，对公司有关责任处（市场开发处、经营管理处、工程管理处、财务处等）的责任成本管理工作进行具体的指导与帮助，并对相关处的成本管理工作的管理力度与效果进行监督与检查。
3.1.3 组织召开项目成本管理研讨会，分析成本管理工作中的薄弱环节并研究解决的办法，对好的管理经验及时组织交流推广。
3.2 市场开发处
3.2.1 负责中标后的合同交底，移交相应的报价分析、投标方案、开标记录、现场情况、合同主要条款、合同协议书、工程量清单等相关资料。
3.2.3 负责逐步建立和完善材料价格、当地劳务价格等数据信息库，供领导决策和进行标后预算分析使用。
3.3 经营管理处
3.3.1 是责任成本综合管理的责任部门，负责责任成本管理并指导项目施工过程的成本控制工作。
3.3.2 负责审核、编制项目标后预算，确定项目工程责任成本目标。
3.3.3 负责组织标后预算的评审及标后预算的下达。
3.3.4 负责检查项目标后预算执行情况，收集整理执行中存在的问题，召开评审会，进行调整，以真实反映项目部成本控制目标。
3.3.5 检查、指导项目对标后预算各项费用的分解，督促、指导项目定期进行经济活动分析。
3.3.6 对标后预算综合单价、合同综合单价、实际成本单价进行对比分析，收集、分析不同地区、不同项目的分包指导价，建立不同地区、不同项目的标后预算数据分析库；收集、积累定额基础资料，补充、完善相关定额。
3.3.7 负责公司大宗材料的采购与配置，货比三家，降低成本。
3.4 财务处
3.4.1是成本核算的责任部门。
3.4.2负责全公司成本费用管理工作，建立、健全成本费用管理制度和费用开支标准，控制成本费用支出。
3.4.3 督促、检查成本费用计划的执行情况。
3.4.4 指导各项目成本核算，负责全公司的成本核算分析工作。
3.4.5 负责成本过程控制，组织经济活动分析。
3.5 工程管理处
3.5.1 负责编制实施性组织设计或组织项目部编制实施性组织设计。
3.5.2 监督项目质量目标与计划的执行。
3.5.3 从施工方案与质量成本的角度出发达到对工程实施成本的控制。
3.5.4 负责引进新技术、新材料、新工艺，并使工程实施成本降低。
3.5.5是成本形成过程的要素部门。
3.5.6 负责项目资产的核对管理工作及竣工清算期财产转移的协调工作。
3.5.7负责对项目材料用量及材料价格进行跟踪监控，督促项目部合理安排生产计划，科学组织施工，提高工效，降低投入。
3.5.8 负责从劳动保护、安全技术和工业卫生三方面保护生产活动中人员的安全和健康，从而保证生产顺利进行，避免额外成本。
3.6人力资源处
3.6.1 负责项目人员配备及工资标准的核定。
3.6.2 负责检查项目对工资管理制度的实施情况，以降低和控制人工费用。
3.6.3 从人力资源角度建立制定成本控制的制度与标准。
3.7 审计监察处
3.7.1 负责各单位成本费用开支情况的审计监督，对费用开支的合理性、合法性和合规性进行监督。
3.7.2 加强廉政建设和纪检监督，教育员工遵纪守法、忠于职守、廉洁奉公，自觉抵制不正之风和违法乱纪行为，防止浪费和损失。
3.7.3 负责建立、健全公司审计监察制度和体系。
3.8 项目经理部
3.9.1 项目部经理是项目成本管理及经营效益的第一责任者；
3.8.2 项目经理部是标后预算各项目管理制度、办法、指标的具体执行、落实层。
3.8.3 负责组织项目部管理人员认真学习、领会总承包合同内在涵义，增强对合同管理的责任心。
3.8.4 项目经营部负责对标后预算按费用项目和年度进行分解，按照生产计划编制项目总成本计划和年度成本计划，并予以审查认可后上报公司经营管理处、财务处审批。
3.8.5 负责收集、积累工程项目实际造价数据并与标后预算对照分析，定期上报公司经营管理处。
3.8.6 项目经营部负责经常检查各部门成本管理工作动态，并予以具体的指导与帮助；会同财务部定期（季、年度）召开经济活动分析会，并在此基础上向公司经营管理处，财务处提交经济活动分析报告（季度和年度经济活动分析报表）。
4 工作程序
4.1项目成本管理的基本原则
项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。项目经理部应对施工过程中发生的、可控的消耗和费用进行成本控制，是施工企业成本控制的中心。项目成本管理工作应遵循以下原则：
4.1.1 成本最低化原则
4.1.2 全面成本管理原则
4.1.3 成本责任制原则
4.1.4 成本管理有效化原则
4.2 开发前期工作
4.2.1 市场开发处在合同评审基础上，拟定投标方案、提出成本预测分析，由公司主管副总经理会同市场开发处，根据上述投标方案及报价，分析竞标对手动态，确定投标策略及投标总价，进行投标。
4.3 标后预算的编制
4.3.1 中标后由公司市场开发处组织相关部门参加中标项目合同交底会议；
4.3.2 公司经营管理处接受市场开发部的合同移交。
4.3.3 根据合同文件及有关资料编制中标项目标后预算，相关处协助。
4.3.4 标后预算完成后，公司经营管理处组织召开标后预算评审会，标后预算领导小组进行评审，初步确定项目预算总成本。
4.3.5 征求项目部意见，归纳、整理，二次评审调整标后预算。
4.3.6 经审批后下发标后预算，最终确定项目责任成本目标。
4.3.7 签订《项目经营管理目标责任书》。
4.4成本的过程管理
4.4.1项目成本计划的编制
4.4.1.1项目部根据标后预算对工程各项费用进行指标分解；
4.4.1.2项目部编制工程总成本及年度成本计划上报公司。
4.4.2成本计划的实施阶段
4.4.2.1项目操作层费用控制
4.4.2.1.a 人工费控制
4.4.2.1.b 材料费控制
4.4.2.1.c 机械费控制
4.4.2.2项目部管理层费用控制
4.4.2.3其它不可预见费用控制
4.4.3工程成本的核算
4.5成本分析考核
4.5.1成本分析
4.5.1.1项目定期或不定期召开经济活动分析，由财务部门牵头。
4.5.1.2财务部门对施工期间及竣工后进行项目成本分析，并形成报告上报公司。
4.5.2成本考核
4.5.2.1公司审计监察处对项目进行施工期间审计和竣工后审计；
4.5.2.2公司总经理组织，公司相关部门参加目标考核；
4.5.2.3按照《项目经营管理目标责任书》的有关规定进行考核。
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