公立医院绩效管理部门功能定位

任益炯;季庆英

【摘 要】Objective This research is to seek an approach to realize the requirement of medical reform for establishing performance management system in public hospitals with the core of commonweal. Methods Theoretical study is adopted combined with current situation in this research. Literature search and empirical study is applied with the guidance of system theory. Results It is necessary for hospitals to set up performance management department, the function of which is to mainly serve the improvement of performance management on both hospital and division levels. Compared to the department of human resources, its principle should emphasize timeliness and stability with the support of information system. Currently the main orientation should be evaluating the commonweal of public hospitals. Conclusion Setting up performance management department is a valuable attempt to realize the requirement of establishing performance management system with the core of commonweal in public hospitals.%目的 根据公益性为核心的公立医院绩效考核管理制度的要求,探索实现该要求的方式.方法 以系统理论思想为指导,运用文献研究,实证的研究方法.结果 医院设置专门绩效管理部门的管理职能范围是以提高院科两级绩效管理为主要目的,与人力资源部的管理范围有所不同,其管理原则应强调及时性、稳定性并以信息系统为支撑,目前主要管理方向为推动医院考核公益性方向.结论 医院设置绩效管理部门是实现公立医院以公益性为核心的绩效管理制度要求的一个有益尝试.

【期刊名称】《医院管理杂志》 【年(卷),期】2012(019)005 【总页数】3页(P438-440) 【关键词】医院;绩效管理;功能定位 【作 者】任益炯;季庆英

【作者单位】上海交通大学医学院附属上海儿童医学中心,上海200127;上海交通大学医学院附属上海儿童医学中心,上海200127 【正文语种】中 文 【中图分类】R197.32

世界卫生组织2003年提出，医院绩效可定义为维持与社会、患者、专业标准相适应的功能状态，绩效高的医院应建立在当前知识、可用的技术和资源方面的专业竞争力上，是对资源的高效利用，对患者的最小风险，对患者的反应性，对健康结局的最优贡献［1］。医院绩效管理是指对医护人员、部门或组织的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程。长期以来，公立医院采用计划经济沿袭下来的管理思路，绩效管理进展缓慢，了医院的快发展。为此，本次医改将提高公立医院绩效水平作为主要改革目标之一，希望通过医改建立适合我国公立医院发展的绩效管理体系。上海作为试点城市，早已开始了医院的绩效考核和绩效管理的探索。上海全部33家三级医院中已有15家医院成立了专门的绩效管理部门，还有多家医院正在筹划成立中。本文基于上海较好的改革基础，对医院绩效管理部门的功能定位及相关关键问题进行思考，以期为提高医院绩效管理水平做一点贡献。

1 绩效管理部门设置的必要性

1.1 医改形势发展的要求 2009年、发布的《关于深化医药卫生改革的意见》要求建立高效规范的医药卫生机构运行机制，加强绩效考核，建立能进能出的用人制度，提高工作效率和服务质量。加强和完善内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度。2010年《关于公立医院改革试点的指导意见》提出:健全公立医院监管机制，实施医院信息公开，完善公立医院绩效考核制度，加强医疗安全质量和经济运行监管，建立以公益性为核心的公立医院绩效考核管理制度。本次医改，无论是整体医改方案，还是公立医院改革的指导意见都明确提出绩效管理的要求。但我国大多数公立医院中尚未建立完善的绩效考核及其相关管理制度，为了切实完成此次医改的任务，实现公立医院的改革目标，应有专门的职能部门承担起这部分管理职能。

1.2 业务部门考核的要求 在国家尚未发布相关方案前，一些地方已经对医院的绩效考核进行了一些探索;2006年上海就实施了对医院院长进行绩效考核的举动，考核内容包括社会满意、管理有效、资产运营、发展持续和职工认可等五个方面［2］。申康医院管理中心的考核内容涵盖了医院运行的各大方面，名义上是对医院院长绩效考核，实质就是对医院的运行情况进行绩效考核。同年，山东潍坊也开展了医院绩效考核，其考评指标包括国有资产安全，医疗质量，医院工作效率，医院收支及成本控制，社会、员工满意度等［3］。近两年来，其他省市主管部门也逐步开展绩效考核工作，比如，北京对所有中医院，天津对32家市属公立医院，江苏镇江、广东深圳也对所属医院进行了相关的考核探索等。随着新医改方案的推进，各地相关主管部门必定会按照医改的部署对下辖的医院实施绩效考核。为了更好地对接该项工作，医院也需要设立相关职能部门。

1.3 医院管理提高的要求 从医院目前自身运营管理的内在需要角度审视，医院也需要建立专职医院绩效管理部门，其原因有两个。一是绩效管理本身特点所决定的。

医院是个具有多重战略目标的组织，而每个战略目标的完成是需要多个部门和多个团队协作的，如若协作不良目标就无法达成。而绩效管理就像一根线，将每个职位和岗位串在一起，医院的战略目标由此传递到医院的每个部门和团队，从而确保医院目标的达成。因此，有了专职的绩效管理部门就能最大程度地发挥穿针引线功能。二是由于医院的战略目标具有相当复杂性，要达到医院平稳的发展，就不仅要考核近期业务指标，还要对医院远期的新技术开拓进行考核，对员工综合能力提高也要予以关注。虽然目前医院这些事务都有相关行政部门实施管理，但部门之间的协调，战略目标完成的轻重缓急程度的划分，都没有明确的职能部门进行管理和协调，通常情况下，只能靠院长协调或部门负责人自身态度，这样的结果可能会由于部门利益的问题，而导致该先做的却后做了，该多做的却少做了。只有设置了专门的职能部门才能出于全局角度，在设计绩效考核要素时，不仅能关注近期目标的达成，也能兼顾远期目标，不仅注重工作结果，还能关注的是员工的行为过程、工作表现和能力的提升。 2 绩效管理部门的职能

2.1 医院绩效职能部门的定位与功能 绩效职能部门的定位是:将医院的整体战略目标，转变为一套可以计量的绩效管理指标，并此为根据，对现有的考核体系进行修订和调整，并建立与之配套的奖金分配体系，最终使临床科室考核体系能体现出医院战略目标;及时反映出能临床科室的绩效完成情况;使奖金分配体系能真正体现出医院引导的方向和临床医务人员的劳动价值，从而起到促进医院整体绩效的提升和医院发展。其功能是:引导内部各科室的行为，实现全面协调发展;增强形象意识，提高竞争实力;促进内部沟通，在医院战略目标和各类科室的具体行为之间架起的桥梁，并通过绩效管理提供决策信息;调动内部各科室积极性，完善激励约束机制。 2.2 绩效职能部门与人力资源部门相关工作的区别医院人力资源部门也从事一些绩效管理工作，虽然这两个部门进行绩效管理工作的目的都是为了提高医院的整体绩

效水平，但存在以下差别:第一，管理对象不同，医院绩效职能部门管理的对象是医院中各个临床、医技科室或团队，以提高组织绩效为主，而人力资源部门管理的对象是医院的每个员工。第二，管理方式不同，医院绩效职能部门提高临床、医技科室或团队绩效的方式主要是制定绩效目标和绩效考评体系;而人力资源部门依靠的是制定各级各类人员的工作职责和最低工作任务。第三，管理手段不同，医院绩效职能部门管理的手段主要是经济手段，通过每月的绩效考评直接影响该医疗团队的奖金收入，从而达到提高绩效的目的;而人力资源部门主要是通过非经济手段，如职称晋升、年终考核、优秀员工的评选等。 3 绩效管理工作的原则

3.1 考核工作的及时性 第一、及时调整。国家的法律法规或者卫生行政部门和相关主管部门的进行调整或医院战略进行调整时，相关绩效指标就要及时调整，使医院考核体系反应出最新变化和要求;第二、及时反馈。出现绩效问题要及时反馈给相关临床科室，让科室主任能在第一时间了解问题，这样才能进行及时调整，及时解决，。

3.2 考核的稳定性 绩效考核工作虽然要及时体现的变化和战略目标的导向，但也应保持一定的稳定性，其原因在于如果经常变化，广大医务人员难以适应，会有朝令夕改的感觉，难免导致出现一些医务人员不予配合情况，所以考核体系及其相关务必保持大体稳定，即使有修改也要控制范围，只应对一些存在的不足进行改善和优化，不应轻易改变整体结构和权重比例。

3.3 信息系统为依托 绩效管理强调的是目标管理，主要依靠目标的量化，将医务人员的工作量化，还能体现其工作特点，这就要依靠医院信息系统。我国绝大多数的医院虽然普及了医院HIS系统，但很少有医院能精确的统计出各级各类的医务人员的各种工作量，若没有这些基础数据的支持，就无法很好的计算医务人员的绩效，也就不能很好进行绩效引导工作。

4 存在的问题与对策

4.1 强化绩效体系中体现公益性的指标 体现新医改下公立医院的社会职能，是医院应该是进行绩效考核的出发点，公立医院公益性内涵主要包括三方面:提供基本卫生服务的可及性、提供卫生服务的适宜性、保证卫生服务的质量和效益。根据现有的考核指标来看，其中应该有危重患者数量、出院患者人均次费用、门诊患者人均次费用、平均住院日、医疗服务水平、承担的公共卫生任务、患者满意度等相关指标，这些指标的权重应予以加强，以体现医院的公益性。

4.2 建立具有正向激励的奖金分配体系 我国的公立医院自20世纪90年代以来，一直存在“激励有余、约束不足”的，其主要体现在个人奖金分配与医院收入挂钩、药品收入与医院收入挂钩，导致了“以药养医”等现象频发，公立医院陷入“积极性有余、公益性不足”的困境。要遏制这些不合理的创收机制。就必须调整奖金分配体系，让医师的收入与药品、检查等收入彻底脱钩，建立体现公立医院公益性的以医务人员工作量、工作效率为主要分配依据的，反映其医疗质量，鼓励降本增效的奖金分配体系，这样才能做到优化服务流程，规范用药检查和医疗行为，一切坚持以病人为中心，建立起科学、规范、有序、高效的运行机制。 4.3 完善关键绩效数据的系统性采集方法 绩效管理的基础就是关键数据的收集与分析，量化的数字可以让医院管理者了解真实的情况，作出精确的评价。但现在大部分医院能采集到的是一些医院、科室层面的数据，比如医院总的平均住院日，手术人数，门诊数等，但对于一些个人层面或疾病层面的关键绩效数据往往就没有，比如，单病种的平均住院日、医疗费用、手术费用，某医师的日均门诊量、出院患者的平均住院日、手术量、诊治患者类别等，而这对于评价医师的绩效是非常有说服力的，这也能解决现有医师评价体系中由于医疗数据缺乏而偏重科研指标的问题。 【参考文献】

【相关文献】

［1］ J.Veillard，F.Champagne，N.Klazinga，et al.A performance assessment framework for hospitals:the WHOregional office for Europe PATH project［J］.International journal for quality in Health Care，2005，17(6):487 －496.

［2］ 盖 雷.“申康”考核院长之道［J］.中国卫生人才，2009，7(7):38－39.

［3］ 李卫平，黄二丹.以“管办分开”理顺公立医院治理结构——上海申康医院发展中心公立医院治理改革剖析［J］.卫生经济研究，2010，276(7):5 －7.