战略策略战术方案之间的差异

战略.策略.战术方案报告会之间的差异 要搞清楚战略决策工作的组织，首先得先弄明白什么是战略和与之相关联的策略、战术以及这些概念之间的关系。

战略是指对一个事物的全局性的、根本性的规划，它指明了该事物的发展及如何发展的基本途径。策略是相对中间层面的策划，如果战略是做五到十年的规划的话，策略则是1-3年的规划。战术则一般是马上就需要的行动方案。无论是战略、策略还是战术都必须解决什么人、做什么事、为什么做、怎样做、在什么时间、什么地点、花费多少代价这七大问题。

在战术策划时，这七个问题交代的就必须十分清楚，什么人可以落实到具体的人物（指名道姓），什么人在什么时间、什么地点负责什么事情都必须清晰。策划方案中所涉及的概念都应该是个性化的，如什么人——张三、李四；什么事——制作奖品；什么地点——在友谊宾馆；花费多少——花费万元等等。

而策略层次对这七个问题的回答更多的是停留在概念层面上。下面是舒奕礼品公司的部门经理在准备当年的公关计划中所推出的公关活动方案中的部分文案。

A、与婚庆公司合作，凡在月 ——月 为期50天之间购买舒奕新婚幸运蜡烛礼品的夫妇，舒奕免费帮助策划，并提供司仪。“幸运彩烛，光照美好人生。”是该活动的主题。强调在西方结婚时不仅要点燃蜡烛，而且要以蜡烛为礼品，送给来宾与亲朋好友，与他们分享吉日喜气，同时也预示了新的一天将从这里开始。司仪在主持中应充分阐发蜡烛礼品的这个意义，使其得到良好的传播。婚庆活动应该揉合东西方文化特色，使其既具有西方文化的庄重典雅又不乏东方婚典中的热闹。模式一旦创立，应该可以成为一种最有效的传播手段，在公众中得到广泛传播。

此方案的优点：结婚是所有人都最关注的人生大事，也是最喜欢投入金钱的地方。人们传统的方式就是送糖果，不过早已被人们所厌倦。因此，人们期待着更有意义的礼品，该礼品必须能让大家分享快乐与喜气。舒奕蜡烛正好有这个功能，因此二者通过婚礼来融合是十分自然的。但要让这个活动得到更好地推广，必须再加点佐料。活动中增加免费策划和司仪，一方面免除了新娘新郎动脑筋策划的烦恼（其实大多新人这时期根本没有精力来顾及，虽然大多希望有新意但没有也只好算了），一方面又是免费的，因此此活动必会受到欢迎。如果活动质量好，可以全面推展，成为持续的一项推广活动。

这个活动为什么是策略性而非战略性或战术性的方案呢？

与战术方案的差异比较好鉴别，关键的是看它有没有交代具体的人、物、事，而本案中具体的行动时间，与哪些具体的婚庆公司合作，谁负责，什么地点等都没有详细交代。如果是战术方案，就必须制订一个十分详尽的一目了然的计划。它应该让人一目了然地明白是哪些人在其中扮演什么角色，以及他们在何时、何地该干什么具体的事。

战术性的方案一般都有个行动进程表。如下表： 时间 地点 经办人 工作内容 工作要求 负责人 从表里可以看出战术方案是一个行动方案，它与策略方案的差异在于：策略方案更强调为什么选择此目标对象、地点、时间、花这些代价来做这件事情，估计有哪些风险，可以取得怎样的效果，因此策略型的方案一般都由九个要素构成： 背景、目标、主题、时间、地点、对象、进程、预算、效果并评估。在策略方案中对为什么（WHY）的描述是其中的关键，而A例中的文案基本上都是对该活动为什么可行的一个交代，因此属于策略性方案。

策略可行或者不可行的评价标准是什么？标准可能会有很多，但第一道关必定是看其与战略是否相一致，因此一般一个业务型公司（非超级大的集团公司，集团公司都是战略套战略，等最终到战术的时候已经经历很多层次了 ）的方案至少要涵盖三个层次：战略——策略 ——战术。

什么是战略？战略方案的设计有什么特点？做战略性的规划要放眼全局、关照根本。“关照根本”就是对事物发展的整个过程的了解，要追根究底；放眼全局，就是要对整个系统进行全面的了解，反对“只见树木不见森林”的思维方法。它要求规划者站到一定的高度，以历史的、发展的眼光审视全局，审视整个系统结构，并找出事情内在的因果联系，发现它的未来趋势，然后顺应这个趋势创造条件去实现它。战略是一种纲要性的东西，其所选用的文字表述是抽象的。组织层次越高、年度越长的战略，其抽象层次就越高。

什么叫抽象？如苹果、橘子很具体，但水果在现实中是不存在的，她是对苹果、橘子等的统称，它就比较抽象些。水果、糕饼、饮料又都被称为食物，食物就比水果更抽象。而食物、化工品、图书、农作物都被称为物质，物质就是比食物更高的抽象。战略规划必须用比较抽象的语言来表达，如在“未来的五年中，企业在果蔬食品加工行业的规模要达到4亿元。”这就为这个企业的发展规定了比较根本的前景。为什么要用“果蔬食品”这个概念呢？其实这个企业目前所生产的是胡萝卜汁、番茄酱，它为什么不直接说：“未来的五年中，企业在胡萝卜汁、番茄酱食品加工行业的规模要达到4亿元。”因为后者的概念太具体了，容易使企业的行动失去一定的空间，导致灵活应变的能力不强，所以战略规划的概念性更大些，这样可以留出一定的空间让策略与战术制订者进行再策划。

正是基于此点，战略的制定者被要求具有更高的素质，知识结构上最好要具有一定的哲学功底，心态上要避免急功近利，同时又要有该行业所必须具备的专业知识。在制定规划之前，还必须对内外环境的过去、现在有充分的认识。对现在的认识的重要性毋庸置疑，对过去的认识也同样重要。如果对过去的认识都不清晰，其对未来把握的准确性就很值得怀疑了。

在营销学里，市场定位战略被称为营销基本战略，而产品、价格、渠道与促销被称为组合策略。市场定位战略回答的是你的产品卖给谁？凭什么卖给他们？即你选择了什么市场？他们为什么愿意选你的产品？把这两个点组合起来就是市场定位战略。而你通过什么手段实现这个定位战略，其在某一个角度上的方法就是策略。每一个策略回答的都是某一侧面上的战略解决方案。它们只有组合起来才能支持一个战略的实施。

譬如，金鹏型材的市场定位战略是“面向大众塑钢型材用户提供性价比最优的产品。”目标市场是“具有中档大众化需求的品质—价格群客户”，差异化竞争战略是性价比最优。

金鹏型材在产品策略上的具体策略是：

1、依靠科技的力量，继续开展基于客户价值提升的设计优化工作，围绕出材率指标对产品配方、壁厚、外形尺寸、腔体结构、工艺等方面开展价值工程，形成在国内同行业中独特的设计优化能力，以出材率支撑金鹏型材的性价比优势。

2、产品品质是企业的立身之本。随着整个行业的技术水平和工艺水平的提高，总体质量会稳步上升。因此，金鹏在继续巩固现有产品优势的基础上，从研发、制造等环节入手不断改善工艺和管理，持续改善产品品质，并始终保持相对于二线品牌的质量优势，让客户放心。

3、继续坚持目前高中低档组合并举的产品路线，以满足不同类型的客户需求（房地产、政府工程、城中村改造等）以及不同级别市场的需求（一、二、三级市场）

4、在现有产品系列的基础上，适当提高产品的通用化水平，减少断面数，方便客户（门窗厂）也方便企业。

可以看到，策略毕竟不同于具体的战术操作方案，它仍然具有一定的抽象性，只有战术方案才是非常具体的生动的。

正是基于战略、策略与战术上述的差异，因此一个关于战略咨询的报告自然也是比较抽象的。“抽象的”在通俗上通常被认为是“空洞的、不生动的”，因此听战略报告的过程也是比较乏味的，即使报告者的口才很不错，但限于报告的内容，他不能太随意地比喻或者升华。策略报告的抽象性次于战略报告。但多数情况下，我们的战略与策略报告是一起做的，总体来说，还是比价枯燥的，重在客观事实的抓取，重视现象到本质的逻辑演绎，是一个理性人士过程。而战术方案的报告由于十分个性化、并追求艺术化而富有感性，课堂气氛也就比较生动。这种表达方式与大多数人的思维方式吻合，容易被接受。一般的广告公司、会展公司、公关公司等提供的都是比较个性化的设计方案，因此对多数人来说，参加此类型的报告会会比较喜欢，因为很感性，容易明白，若允许每个人都还能发表一下自己的看法。特别是对一些设计作品，因为对美的感受因人而异，美是没有绝对标准的，因此往往还会出现“公说公有理，婆说婆有理”的热闹局面，这种气氛正好是战术方案的报告会的表象，这与战略报告会形成了极大的反差。

营销战略.策略制订和执行中信息沟通的组织工作 营销模式创新既包括基本营销战略的制订，又包括营销组合策略的制订，还包括以这个战略策略为原则指导下的组织体制设计。营销战略和策略方案制订是个内部信息交流和探讨的过程，它必需企业的一些骨干人物来参与，因此信息必须有一定的开放度。但同时此项工作又涉及到企业的商业机密，因此这个过程的开放分寸是比较难把握的。究竟该如何开展营销战略、策略研发过程中信息沟通的组织工作呢？

营销战略是业务战略中的核心部分，它以业务项目为单元。假如一个企业集团同时拥有型材和房地产两个业务项目，那么营销战略必须是两个，不能合并起来。如果两个业务项目的关联度很高，我们在研究中就可以考虑它们是否可以实现资源共享。如红蜻蜓集团的儿童鞋与成人鞋项目，虽然是两个事业部在操作，但我们可以研究其共享部分，以实现企业资源的最大化利用。

狭义的营销部门只属于整个公司职能部门的一部分，但是广义上的营销则涵盖了除生产部门以外所有的职能部门。其他所有的职能系统都是在以市场为导向的原

则下，即在营销部门为龙头的原则下建立的，它们是支持系统。营销战略中除了市场定位战略、品牌战略、目标区域市场选择战略、竞争战略外，其他的都是从某一个角度去实现这些战略，属于策略层面。营销模式创新设计属于大营销的概念，其策略本身就涉及到了其他职能部门，如产品策略与产品研发，并与生产和质量部门、物流部门关联度比较高。促销策略与企划部、市场部等关联度高，价格策略与物流、销售等部门关联度高。由于各个部门经理对业务十分熟悉，因此他们的参与对制定一个科学的营销战略就十分重要，一个科学的营销策略参与者往往包括了整个公司的各个部门经理。

策略是服从于战略的，对战略的决策、整体的把握当然是总监及老总层面上的人物来做最适合，特别是一个新的营销模式的出台，还涉及到财务上的投入问题，属于企业的方向性变革问题，因此董事长的参与也是十分的重要。

一般情况下，企业内部的非各部门核心人员没有必要参加战略研发过程中的探讨，因为这其中会涉及到大量的对企业内部问题的揭露分析和对竞争者的分析评价，而信息的过于暴露对战略的制定显然是不利的。

为了保证参与者对战略研讨的认真态度和参与度（它们直接关系到后面的执行），一些企业老板甚至对此项工作也采取激励模式。由于部门经理们往往被日常的工作所累，不愿意花很多的精力参与对未来的探讨，他们觉得这些事应该是老总老板们的事。而我们前面已交代，策略的问题实际上是各部门的事，他们吃不透，后面的执行绝对出问题，因此最好把它纳入到当前工作的考核体系中，或者另外给一个激励模式。

譬如我们在对杭萧钢构的一个咨询项目中，董事长就额外给我们一笔费用，专门奖励给那些参与的比较好的、贡献大的经理们。奖金完全由我们来控制，目的是要让大家都来配合。董事长的方法确实很英明，当然它是建立在对外脑的绝对信赖的基础上。

在这方面，我们服务的新光饰品公司董事长周晓光就深有体会。她一直十分重视战略的研究，早在上世纪九十年代就引入台湾的咨询公司参与企业的在战略和策略咨询、管理咨询，因此对如何调动管理人员参与配合十分有体会。她的做法是通过个别沟通来达到目的的，她让项目组的人员都知道这件事对他们本身工作的意义。

但为了保证项目的绝密性，企业要做好以下几个方面的工作： 1、 参与者必须签订该项目的保密条约。

2、 除了“总”字级别的，原则上，部门经理级别的不能获得全案书面成果，只能获得涉及其部门的，并签署不得互相传阅的约定（只防君子不防小人）。其他牵涉到本部门的相关信息，可以通过笔记进行。公司应该设置一个档案阅读房间，在档案员的陪同下，相关部门经理对自己必须了解的地方阅读做笔记。当然咨询专家也可以对项目进行分类整理，根据每个部门经理的需要分别作摘录，然后设置文本定向给予。

但保密工作应该服从于方案的执行。为了有利于方案真正地被消化吸收，公司应该对方案的学习进行考核。战略与策略成果的把握方式是不同的。战略成果要在内部人员甚至渠道成员中广泛宣传，不需要保密，越保密，基本思想越不能保持一致，执行就越容易出问题，因此战略部分甚至可以用标语口号等通俗的形式进行表达。这就好比党的基本路线，要让所有共产党员都熟悉、都重视。策略部分不但要求部门经理非常熟悉，而且要在部门内部宣传透彻。

上面讲的都是战略、策略的组织。而在本章案例故事中，好时光在这个阶段的报告还没有到出战略策略的阶段，还处于形势分析报告阶段，这是对整个调研工作的总结成果，会涉及到大量的企业内部外部环境的分析。一个客观的报告必然有许多大家都不愿意听到的内容，它不同于记者的褒奖性文章，咨询报告是揭露问题的，听了后往往容易让人产生消极的情绪：原来我们公司的问题这么多。但实际上所有在发展中的企业都是处于矛盾中的，也即都是有问题的。发展的越快，问题就越多。暴露问题、揭示问题，恰恰是咨询师的任务所在。报告开始阶段，必须让参与者充分认识到这一点：不要因为阐发了太多的问题而对企业失去信心，或者作负面的宣传。当然，此阶段经销商不参加更好，除非他们已内部化了。

战略咨询报告不同于培训 除了要懂得战略、策略、战术的差异，了解这些成果的报告会的风格差异、了解战略、策略咨询项目的信息沟通的组织工作以外，好时光的领导者还要懂得课程与课程之间的差别，不能把咨询报告与培训课程混为一谈。

许爽以为，既然请老师来讲课了，那么最好是让更多的人受益，因此凡是在公司的中层及其以上的管理人员、经销商等都被邀请来听课，但实际上这次报告是对形势的研究分析报告，对来听课的人必须有一定的限制。如本案中应该是请项目组的成员、部门经理参加，但经销商就不适合了。而且事前必须有保密约定，听了之后的消化过程必须配备专门人员进行监控。

战略咨询报告本质上是一个研究过程中的互动，是咨询师与企业内部高管间的互动，共同就咨询课题进行交流探讨。方案本身还处于过程中，未成定论。因此在此期让过多的非战略决策层的人员来参加，一方面容易泄密，另一方面战略方案是建立在大量事实基础上的逻辑分析过程，它是对企业的一个全面的检查，会暴露企业存在的许多问题。这些问题势必在报告过程中要被大量地揭示出来。这对一些不成熟的职业经理来说，容易影响他们对企业的正确判断，产生消极心理。此外，报告过程中的竞争对手研究也是主要内容，如果过多的人参与，特别是在今天中国的职业精神普遍缺乏，职业素养、忠诚度十分有限的情况下，是很不妥当的。

除了上述特点外，战略咨询报告本身因为比较抽象，就目前中国企业大多数从业人员的理论素养来看，还缺乏消化理解的能力。

由于企业员工理论基础的相对薄弱，会导致对概念认识的混乱和模糊不清，这是我在对企业的培训中经常发现的。譬如要大家来回答企业经理人的“五好标准”是什么，这实际上就是培养经理人的抽象概括能力。以大家都熟知的学生“三好标准”为例，三好标准是：德、智、体。它并不具体说明什么是德，但“德”的内容涵盖了谦虚、诚实、正直、勤俭、朴素等等。如何实现呢？如不说谎话就是“诚实”的一个表现。在这里，德——诚实——不说谎话就是三个层次的概念：“德”具有很高的抽象性，它囊括了所有的优良的道德品质；“诚实”就是中等层次的概念，可以说是策略层次的；“不说谎话”则是如何实现诚实的方法，是较具体的一个行动。制订企业经理人的五好标准也是一样，它必须具有一定的抽象性，概念上具有一定的延展性，指明方向即可，譬如把“关心下属”“服从指挥”这样一个行动层次上的概念上升到标准就是不合适的。但即使解说的已经非常详细，能充分消化吸收的还只是部分学员，交上来的答卷依然有很多把不同层次的概念混在一起，如把“创新敏变”、“按时做好报表”和“谦虚诚实”放在同一个层次上，作为企业经理人的五好标准提出。

因此，在上述情况下，被企业盲目邀请来参与的非决策相关人士，即使迫于老总或董事长的情面或指令来参与了，大多也只是做个样子，是个陪衬，还会影响报告过程中的交流。所以，此类咨询报告会人员的组织最好是限制在战略决策层，并涉及企业各职能部门的高管。

培训则是就一个已经成熟的观点、知识体系或技能进行教育和训练。假如战略咨询报告会的方案成果已被通过，企业决定进入实施，此时对方案的解说就是一种培训。其目的重在让参与者消化理解，而非探讨修改。为了促进对战略方案的消化

理解，讲解者应尽量采用生动的故事、例子穿插，来降低方案的抽象性，使之变得相对感性。

一般情况下，目前大多数企业的培训都是根据企业当前的需要而提出的某方面课程需求，邀请擅长这方面课程的老师来讲解。老师对课程的设计主要根据课程的主题展开，最多兼顾行业特性，很少考虑企业个性，因为在没有对企业做深度了解的情况下，无法兼顾企业的个性需求。并且许多培训师只是单纯的培训教师，能讲授模式课程，但不善于解决企业问题。此类培训课程的针对性和解决企业实际需求的能力就相对比较弱，因而许多企业反映培训难见成效。

要改变上述现象，必须引入咨询式培训。咨询式培训是将咨询与培训相结合的一种培训模式。主要做法是在咨询专家完成企业的咨询课题后，将企业方和专家方已确定的对企业问题的解决方案转化为培训课程设计，然后在企业中进行推广。由于这种培训方式的针对性和有效性，所以近年来得到越来越多的企业的欢迎。下面我们就专门就这个培训方式进行讲解。