预测与决策
本章重点：决策的类型、影响决策的因素 本章难点：决策制定的基本方法
预测概述
1、预测的概念
预测是研究和预估未来将会发生的事件及结果，是根据过去的历史资料和现在能够得到的信息，运用科学的方法或根据相关经验和直觉判断，有目的地预计和推测事物发展的必然性和可能性的过程。
2、预测的影响因素
（1）预测的范围和对象 （2）预测时间的长短 （3）预测资料的选择 （4）预测主体的知识和经验
3、预测的分类
经济预测和技术预测
短期预测、中期预测、长期预测
4、预测的方法
小练习
1、以下不属于定性预测方法的是（D ）。
A.个人经验判断法 B.相关推断法 C.对比类推法 D.指数平滑法
2、以下不属于定量预测方法的是（ C）。
A.移动平均法 B.趋势外推法 C.对比类推法 D.指数平滑法
决 策 概 述
1、什么是决策？
决策就是在组织外部环境及内部条件的约束下，为实现组织特定目标，从所拟定的若干个备选方案中选出较为满意的方案，付诸实践的管理活动。 理解决策的定义：
决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能 决策的本质是一个过程
决策的目的是解决问题或利用机会 2、决策的原则
若想使决策达到最优，必须具备三个条件，缺一不可。 （1）易获得与决策有关的全部信息
（2）真正了解全部信息的价值，并据此拟出所有可能的方案 （3）准确预测每个方案在未来的执行结果。 但现实中这三个条件往往得不到满足。 3、决策的依据
（1）管理者在决策时离不开信息
数量和质量的要求 进行成本－收益分析
(2)适量的信息是决策的依据
程序化决策：要解决的问题属于结构化问题，解决这类问题有章可循，以授权下级处理为宜。 非程序化决策：要解决的问题属于非结构化问题，解决这类问题需要高度的判断力和经验，应
由最高管理者亲力亲为。（例如：新产品的开发，新机构的设置等） 数量上：绝大多数（80%-90%）属于程序化或半程序化决策。 重要性上：非程序化决策是组织中最重要的决策
不同管理层次作出的决策类型
小练习——单选题
1、（ D ）是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，牵涉范围较窄。
A.战略决策 B.战术决策 C.管理决策 D.业务决策 2、 非程序化决策的决策者主要是（A ）。
A.高层管理者 B.中层管理者 C.基层管理者 D.技术专家 3、 有一种说法“管理就是决策”，这意味着（ D ）。
A.对于管理者来说只要善于决策就一定能成功
B.管理的复杂性和挑战性都是由于决策的复杂性而导致的 C.决策能力对于管理的成功具有特别重要的作用 D.管理首先需要的就是面对复杂的环境作出决策
4、下列不属于决策者只寻求满意结果的原因的是（ D ）。
A.只能满足于在现有方案中寻找 B.决策者能力的缺乏
C.选择最佳方案需要花大量的时间和金钱 D.决策者只需要满意的结果
5、下列属于企业短期决策的是（D ）。
A.投资方向选择 B.人力资源开发 C.组织规模确定 D.企业日常开销 6、 喜欢风险的人往往会选择风险程度（ A ）而收益（ A ）的行动方案。 A.较高，较高 B.较高，较低 C.较低，较低 D.不确定 决策的过程
1、诊断问题/识别机会
（1）决策者必须知道哪里需要行动（差异） （2）及时发现问题，采取对策
2、 明确目标(确定想要获得的结果的数量和质量) （1） 提出目标的最低和理想水平
（2） 分析问题的各个构成要素，明确本次决策所要达到的目的。 [思考题]怎样才能正确地判断问题呢？
利用以下的思维方式，管理者对问题的观察会更加细致和全面： 首先确定是否存在问题？--比较差异
这一问题是否需要解决？--是否严重 确定问题出在何处？--进行初步调查 明确真正的问题及其可能的原因。 --进行深入调查
3、拟定方案(必须把试图达到的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案) 决策的本质是选择
拟定可替代的方案要比从既定方案中选择重要得多。
A. 备选方案必须能相互替代、相互排斥，而不能相包容
B. 不只应使用自己熟悉的经验和借鉴别人的经验，最好能有所创新 C. 应列出主要约束条件和可控及不可控的程度。（即可行性的问题）
4、 筛选方案（评价若干方案选择其一）
“筛”：评估和比较,仔细考虑各种方案的：①预期成本 ②收益 ③不确定性和风险 “选”：确定最满意的方案：①该方案是否有助于达到决策的目标（合理性标准）
②该方案是否体现了最大限度的经济效益（经济性标准）
5、 执行方案
（1） 需要足够数量和种类的资源作保障
（2）方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程度的影响，需要作思想工作，让他们认
识到方案对长远或全局的影响。 （3） 方案的实施需要得到员工的支持： （4）将目标分解，实行目标责任制；（责） （5）善于授权，做到责权对等；（权）
（6）设计合理的报酬制度，根据目标完成情况实施奖惩（利） 6、评估效果
（4） 将方案的实际执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，对发现的偏差找出原因，并采取相应措施。
（5） 决策不是一次性的静态过程，而是一个循环往复的动态过程。
小练习—单选题
1、（ ）是决策过程的起点。
A.识别问题或诊断问题
B.确定决策目标
C.拟定备选方案
D.选择方案
小练习—单选题
2、下列决策的程度正确的顺序是（ ）。
A.识别问题—拟定备选方案—确定目标—筛选方案—执行方案—评估效果 B.识别问题—确定目标—拟定备选方案—执行方案—筛选方案—评估效果 C.识别问题—确定目标—拟定备选方案—筛选方案—执行方案—评估效果 D.确定目标—识别问题—拟定备选方案—筛选方案—执行方案—评估效果
主要内容 1、环境因素 （1）环境的稳定性
（6） 环境比较稳定——一般由中层管理者进行 （7） 环境剧烈变化——一般由高层管理者进行
（2）市场结构
（8） 垄断程度高——以生产为导向 （9） 竞争程度高——以市场为导向
（3）买卖双方在市场的地位
（10） 卖方市场——以生产条件与生产能力为出发点 （11） 买方市场——以市场需求为出发点
小练习—单选题
1、如果组织面对的是垄断程度较高的市场，那么下列通常不是其决策重点的是（ ）。
A.如何改善生产条件
B.如何完善营销网络
C.如何扩大生产规模
D.如何降低生产成本
小练习—单选题
2、如果组织面对的是竞争程度较高的市场，那么下列通常不是其决策重点的是（A.如何密切关注竞争对手的动向
B.如何对竞争对手的行为作出快速反应
C.如何才能向市场推出新产品
D.如何降低生产成本
小练习—单选题
3、在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是（ ）。
A.组织自身的生产条件和生产能力
B.市场需求情况
C.消费者的偏好
小练习—单选题
4、在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是（ ）。
）。
A.组织自身的生产条件
B.组织自身的生产能力
C.市场需求情况
2、组织自身的因素 （1）组织文化
（12） 保守型——顾虑，维持现状行动方案 （13） 进取型——给组织带来变革的方案 （14） 有无伦理精神
（2）组织的信息化程度
（15） 信息化程度较高有利于提高决策的效率和质量
（3）组织对环境的应变模式
（16） 应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等
3、决策问题的性质 （1）问题的紧迫性
（17） 时间敏感型决策——快速行动 （18） 知识敏感型决策——高质量决策
（2）问题的重要性
（19） 问题重要性对决策的影响是多方面的： 越是重要的问题：
••
高层重视
群体决策
•
4、决策主体的因素 （1）个人对待风险的态度
需要决策者慎重决策
（20） 风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型
（2）个人能力
（21） 对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力
（3）个人价值观
（22） 个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策
（4）决策群体的关系融洽程度
（23） 影响较好方案被通过的可能性 （24） 影响决策的成本
小练习—单选题
1、当外部环境变化剧烈时，一般应由（ ）来作决策。
A.高层管理者
B.中层管理者
C.基层管理者
D.技术专家
小练习—单选题
2、知识敏感型决策是指那些对时间要求（ ），而对质量要求（ ）的决策。
A.不高，较高
B.较高，也较高
C.较高，不高
D.不高，也不高
小练习—单选题
3、组织中的大多数决策均属于（ ）决策。
A.时间敏感型决策
B.知识敏感型决策
小练习—单选题
4、下列属于个人能力范围的是（ ）。
A.对问题的认识能力
B.获取信息的能力
C.沟通组织能力
D.风险爱好程度
主要内容 决策方法 1、定性决策方法
定性决策方法：难以量化或难以作出精确数量分析的决策。采用知识、经验、判断能力、胆略等决策
帮助决策者在企业内部环境的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)，
外部环境的机会(Opportunities)和威胁(Threats)
动态结合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种决策分析方法。
决策方法
第Ⅰ类型企业具有良好的外部机会及有利的内部条件，可以采
用增长型战略，
••••
第Ⅱ类型企业虽有良好的外部机会，却受内部劣势的限制，可
采取扭转型战略；
第Ⅲ类型企业，内部存在劣势，外部面临巨大威胁，可以采取
防御型战略；
第Ⅳ类型企业，具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，
宜采用多种经营战略。
可能亏损——采取收缩甚至放弃的战略
瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金
有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变 无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域
金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地投入必要的资金，扩大生产
3.政策指导矩阵
少的资金投资——产生的大量现金可以满足企业经营的需要
规模
动其发展
区域9：业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展
区域7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待 区域5：经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推
不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金
区域3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但区域1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭
„„ 决策方法 2、定量决策方法
定量决策：与决策有关的主要因素可用数量表示出来，这些数量之间的关系可用数学式表示。
特别适用于：多个方案的比较和评价。 决策方法
（1）确定型决策方法
关键：判断什么结果的行动方案能最好地实现决策目标。 盈亏平衡分析法： 利润=QP-QCV-F
盈亏平衡点的产量： Q=F/(P-CV) F: 固定成本 P：单价
CV ：单位变动成本 Q：产量
例：某电子器件厂的某种产品生产能力：10万件，固定成本（Ｆ）：250万元，单位变动成本（ CV ）：60元/件，国内已订货：８万件；单价：100元。外商要求订货：２万件；单价75元；外商负责运费，单位变动成本降为50元/件。
要决策：接受外商订货？ 目标：提高企业利润 关键：利润多少？ 解答：
不接受订货：
利润=8万件×100元/件－８万件×60元/件－250万元=70万元 接受订货：
利润= 8万件×100元/件－８万件×60元/件+2万件×75元/－2 万件×50元/件－250万元=120万元
决策——接受外商订货
某企业经营一种产品，单位变动成本12元，年固定成本300，000元，销售单价20元，本年实际销售量40，000件。试计算：
（1）盈亏平衡点的销售量 （2）分析该企业的经营状况
Q=F/(P-CV)
盈亏平衡点= 300000/（20-12）=37500﹤40000 该企业目前处于盈利状态 决策方法
（2）风险型决策方法
风险型决策：备选方案实施后可能全出现几种不同情况，但每种情况下的后果（即收益）是确定的，而几种不同情况中出现哪种情况，可以推断各种情况出现的可能性（即概率）。
关键：计算各备选方案的期望收益。
期望收益：该方案在各种自然状态下的收益值去分别乘以各自然状态出现的概率。 决策树：由决策节点、方案枝、状态节点和概率枝四个要素组成的状态图。
例:假设某公司计划开发一种新产品，设计了两种方案。方案1：若上市成功可获利600万元，若失败则亏损300万元。方案2：若上市成功可赢利400万元，失败则亏损50万元。根据市场分析，方案1成功的概率为60%，方案2成功的概率为70%。该公司需要在开发时在两个方案中作出选择。
问题：选哪一个方案？
例2：如例1，但还考虑到各方案的投资，设方案1的投资为30万元，方案2的投资为60万元。
某厂准备生产一种新产品，对未来三年市场预测的资料如下：需求量高的机率为0.3，需求量中等概率是0.5，需求量低的概率为0.2。企业有两个方案可供选择：一是新建一个新厂品生产车间，投资需140万元；二是扩建原有车间，需投资60万元。如果新建，在高需求情况下，年可获收益170万元，中需求情况下，年可获收益90万元，低需求情况下没有收益；如果扩建，高需求情况下年可获收益100万元，中需求情况下，年可获收益50万元，低需求情况下，年可获收益20万元。
要求用决策树法，进行决策。
参考答案：
新建 （170×0.3＋90×0.5+0.2×0）×３－140＝148 扩建 （100×0.3+50×0.5+20×0.2）×3-60=117 经比较选择新建。 决策方法
（3）不确定型决策方法
不确定型决策：每个方案的执行都可能出现不 同的结果，但各种结果出现的概率是未知的。
如何决策：视决策者对风险性因素的态度而异。
躲避风险：君子不立于危墙之下(悲观，小中取大） 敢冒风险：不入虎穴，焉得虎子（乐观，大中取大） 中庸： 最大后悔值最小化
决策者：要有决断的胆略、不能盲目行动； 不可优柔寡断，不能草率作决定。
例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产（各种方案的收益值见下表）。试分别用乐观准则（大中取大）、悲观准则（小中取大）、最大后悔值最小化三种方法分别选择最优的产品方案。
解答：乐观准则、悲观准则 最大后悔值最小化法
小 结 练 习
1、在管理中，决策是（） A、高层管理人员所承担的任务 B、高层和中层管理人员所承担的任务 C、高层主管和参谋人员所承担的任务 D、每一个管理人员都可能要从事的活动 （ D ） 练 习
2、你正面临是否购买某种奖券的决策。你知道每张奖券的售价及该期共发行奖券的总数、奖项和相应的奖金额。在这样的情况下，该决策的类型是什么？加入何种信息以后该种决策将变成一个风险型决策？（ ）
A.确定型决策；各类奖项的数量 B.风险型决策；不需要加其他信息 C.不确定性决策；各类奖项的数量 D.不确定性决策；可能购买该奖券的人数 (C) 练 习
3、非程序化决策的决策者主要是（ ） A、高层管理者 B、中层管理者 C、基层管理者 D、技术专家 （ A ）
案 例 分 析
新民钟表公司位于W市城乡结合部，约有固定资产5000万元，是一个拥有1000人的国有中型企业。公司自20世纪50年代成立以来，有过辉煌的历史。进入20世纪90年代后，全国手表行
业中除飞亚达、罗西尼等少数几个企业经营情况尚好外，大多数企业经营状况都不好，新民钟表公司也出现了经济效益恶化的局面。市轻工局撤换了企业原领导班子，经过竞选，李茂盛担任了公司总经理。李茂盛一上任就大刀阔斧地精简机构，把公司科室人员由80人精简到40人，加强了现场管理和质量管理。
案 例 分 析
新民钟表公司主要产品是机械表和机芯。经市场调查，机械表在国内市场已不受欢迎，全行业销售额呈逐年下降趋势。公司年产机芯100万只，主要卖给香港的中间商，每个机芯的售价在12.60～12.70元之间。由于没有达到约1000万只的经济规模，每个机芯的成本为12.50元左右，比同行厂家高许多。公司生产的低档机械表在省外根本卖不出去，在本省的市场占有率已由前几年的10％下降到了5％，并且其主要购买对象在农村。
案 例 分 析
目前企业实际上已处于亏损状态，李经理担心，一旦香港中间商停止订货，企业将陷入更大困境。公司经过多次研究，认为必须搞多角化经营。为此，公司在厂区外租了几间房和一块空地，开设了餐厅与卡拉OK厅，建造了钓鱼池和游泳池，并办起了一个“新民度假村”。公司还进入第一产业，办了养猪、养鸽、养兔场。
案 例 分 析
公司了解到在距公司100多公里的山区，许多农民开采铁矿砂非常赚钱。李经理通过亲自考察，并经全体员工讨论，决定开办新民铁矿砂厂。在征得有关金融管理部门同意后，公司召开了全体职工大会，李经理在会上说：“目前公司严重亏损，机芯和机械表销售情况不好，资金极为短缺。我们每个职工一定要认清形势，团结一条心，黄土变成金。今天我动员大家集资自救，自力更生。我本人愿出1万元。希望同志们在保证生活不受影响的情况下，自愿集资，不要勉强。我们保证集资款的利率高于银行利息率。将来铁矿砂厂赢利后，再按资分红。尽快把铁矿砂厂办起来，就可以帮助公司解决当前发展的难题。”
案 例 分 析
在李经理的号召和带动下，仅两周时间，公司就集资100余万元。再从各车间抽调了得力人员，经过紧张的筹备，半年后新民铁矿砂厂就土法上马—厂。开工第一个月赢利40万元。李经理非常兴奋地说：“我们现在是一、二、三产业并举，农、工、商齐上，照这样的势头发展下去，我们的公司是大有希望的。”
但是好景不长，过了不久土法上马的铁矿砂厂出了事故，山坡上的废泥浆由于堆放过多，流进了农民的庭院，冲毁了几间民房，环保部门勒令新民铁矿砂厂停产并处以罚款。由于地理位置不好，游客不多，再加经营不善，“新民度假村”也出现了亏损。公司的养殖业原来是由一个农大毕业生管理，但他认为公司没有发展前途，不久前离职而去。这使得李经理及公司陷入了极度困难之中。
讨 论
1、 根据案例中给出的背景资料，你认为新民钟表公司还要不要继续生产机械表？并为其进行决策，说出你的决策依据。
2、你认为李经理上任伊始应首先抓住什么工作？
3、试评价新民钟表公司对度假村、养殖业和铁矿砂厂三个决策，为什么三个决策都不成功？
经营单位组合分析法 经营单位组合分析法 该方法是由波士顿公司提出。
在确定某个经营单位的活动方向时，应考虑它的相对竞争地位和业务增长率。 “瘦狗”型：市场份额和业务增长率都很低，带来少量的利润，甚至亏损。放弃
“幼童”型：业务增长率高，市场占有率低。有希望转“明星”，转不了“明星”就放弃。 “金牛”型：市场占有率高，但业务增长量低。带来较多利润，需较少的投资，因此大量生产。
“明星”型：商场占有率和业务增长量都很高，代表最高利润增长率和最佳投资机会，应扩大生产。
参 考 答 案
1、根据经营单位组合分析法，不应该继续生产机械表。该产品属于“瘦狗”型经营项目，已进入衰退期，应当放弃。
2、李经理作为该组织的最高层次的管理者，在他上任之初，首先应该对企业生产经营指定一个战略决策和战略计划，以确定企业的发展方向和目标。
3、三个决策均失败原因在于：上马项目论证不够充分，决策考虑不够科学全面 。
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