QCC小集团成员的组成及职责

小 集 团 活 动

小集团（又称QCC小组）是员工参全面质量管理特别是质量改进活动中的一种非常重要的组织形式。开展小集团活动能够体现现代管理以人为本的精神，调动全体员工参与质量管理、质量改进的积极性和创造性，可为企业提高质量、降低成本、创造效益；通过小组成员共同学习、互相切磋，有助于提高员工的素质，塑造充满生机和活力的企业文化。

一、小集团活动的宗旨归纳为以下几点：

1. 尊重人，创造快乐的环境。
2. 激发员工的积极性和创造性，开发无限的人力资源。
3. 提高员工素质，为企业和社会做贡献。
4. 发扬自主管理和民主精神。

二、小集团成员的组成及职责

小集团成员由组长和组员构成，通常以组长1人，成员10人左右为宜。

小集团组长是小集团的核心人物，应由热爱本职工作，业务知识丰富且具有一定组织能力的优秀员工担任，但并不受行政职务的影响。组长的职责和任务是：

1. 组织领导。组长是小集团的组织者和领导者，负责组织小组成员制定活动计划，带领组员有效地开展活动。
2. 指导推进。小集团组长应对全面质量管理知识掌握较好，又具有相当的经验，组长的重要任务是指导组员学好全面质量管理的理论和方法，并有效地运用于实践。
3. 联络协调。小集团活动常涉及到班组工作现场问题，有时又和其他部门有紧密的关系，为取得有关方面的支持有帮助，小集团组长要经常及时和有关部门取得联系，并进行必要的协调。
4. 日常管理。小集团组长要经常组织全组成员开展质量活动，并做好活动记录，组织交流和整理成果及发表奖励等工作。

小集团组长可以自荐经组员认可，或由小组成员推举产生。

小集团成员，可以由与所选课题有关的人员组成，也可以由一些工作岗位相近兴趣爱好相投的人员组成。小组成员应做到以下几点：

1. 按时参加活动。小集团活动为自愿参加，但一旦成为小组成员，就应坚持经常参加小组活动，积极发挥自己的聪明才智，努力去发现问题，解决问题。
2. 按时完成任务。小集团活动的课题需要由全体成员分担，每个成员必须努力完成自己分担的任务，才能保证全组课题的进度和效果。
3. 支持组长工作。在安排小组活动时，每个小组成员都应以全组活动为主，服从组长领导，并积极配合组长工作。
4. 配合其他组员工作。在共同活动中，组员之间需互相沟通，互相帮助，传递必要的信息，共同创造协调、融洽的工作环境。

三、小集团活动的步骤

小集团组成后，就要开展活动，活动是小集团的生命力之所在。小集团活动应遵从科学的程序和方法，以事实为依据，用数据说话，才能达到预期目标，取得有价值的成果。

小集团活动的主要步骤包括选择课题、调查现状、认定目标值、分析原因、确定原因、制定对策、实施对策、检查效果、巩固措施、总结回顾及今后打算等。各步骤与PDCA循环的关系如图12—1所示。

1、选课题

小集团活动要取得成功，选题恰当非常重要。为做到有的放矢并能取得成果，选择课题应该注意以下几个方面：

(1)  选题要有依据，注意来源。小集团活动选题应以企业方针目标和中心工作为依据，注意现场关键和薄弱环节，解决实际问题。课题来源既可是组员工作中发现的问题，也可根据企业中心工作需要设立，还可以由上级招标或指令性下发课题。总之，和企业生产有关及急需解决的课题都可以列入小集团活动之中。

(2)  选题要具体明确，避免空洞模糊。具体明确的选题，可使小组成员有统一认识，目标明确。若选题模糊不清，空洞无物，组员没有统一认识，很难取得成果。

3. 选题要小而实,避免大而笼统。有些质量问题不一定显得非常突出，但小集团活动能抓住这些看来是小，但做起来很实在的课题，组织开展活动，不断地解决实际问题，则意义很重大。搞较大的课题，有时小组力量不够，反而效果不好。若大课题必须搞，可采取分解的办法，按进度或难度把大课题分解为若干个小课题，也是一种选题的好办法。
4. 选题要先易后难，避免久攻不下。先易后难是解决问题的一般规律，这样可以鼓舞士气，并促使较难的问题向容易的方面转化，对坚持开展小集团活动有促进作用。选题常用的方法有调查表、简易图表、亲和图、头脑风暴法、水平对比、流程图等。

                                  1.选择课题

                                         2.现状调查

                                         3.设定目标

                    P

                                      4.分析原因

                                      5.确定主要原因

                                      6.制订对策

                  D

                                      7.按对策实施

                  C                   8.检查效果

目标达到       目标未达到

                    A

     9.制定巩固措施

   10.总结和下一步打算

 图12-1  小集团活动步骤与PDCA循环

2、调查现状

选题确定后，应从调查现状开始活动。通过调查现状，掌握必要的材料和数据，进一步发现问题的关键和主攻方向，同时也为确定目标值打下基础。

   调查现状时，为掌握第一手资料和保证资料的准确可靠，应注意以下各点：

（1）注意调查的客观性。所谓客观性，既调查的情况要保证真实可靠，调查的数据要有根据，并做到准确无误，不能主观臆造。对数据的分析处理应采用较科学的方法，避免产生差错，得出错误的结论。

（2）注意调查的时间性。所谓时间性，即对调查的起止时间要有一定约束，起止时间至少有一端要为小集团活动时间所覆盖，否则调查情况离该小组活动时间太远，很可能不是现状而是历史，这样的调查对活动提供的现状就不准确、不可靠，因此应注意调查现状的时间性。

3、设定目标值

目标值能为小集团活动指出明确的方向和具体目标，也为小组活动效果的检查提供依据。设定目标值时应注意：

1. 目标值应与课题一致。课题所要解决的问题应在目标值中得到体现，例如所选课的课题为“加强工序管理，提高关键工序一次合格率”，目标值就应明确提高一次合格率的指标，而不应该确定要节约多少费用。
2. 目标值应明确集中。小集团活动每次的目标最好定1个，最多不超过2个，若目标值太多势必目标过于分散，很难取得明确显效果。
3. 目标值应切实可行。小集团应对课题进行可行性分析，使确定的目标值既有高水准又能切实可行，避免因目标过高，达不到预期目的而影响士气。目标值应从实际出发，只要能解决存在质量问题，有所收益就应积极活动，。

 设定目标常用的方法通常有柱状图、折线图等。

 4、分析原因

    小集团进行现状调查，并初步找到主要质量问题所在后，可按人、机、料、法、环、测等6大因素进行分析，从中找出造成质量问题的原因。分析原因应注意以下几点：

1. 要针对存在的问题寻找原因。一般来讲，在现状调查时，已经找出问题的症结，应针对症结来分析原因。而不应把找到的问题弃之不顾，又针对课题的总问题分析原因，这样就会犯逻辑错误，也不能解决问题。
2. 分析原因要展示问题的全貌。要从4MIE即人、机、料、法、环等各因素角度把有影响的原因都找出来，避免遗漏。
3. 分析原因要彻底。针对某一方面的原因，要反复思考“为什么”，一层一层地展开分析下去，从原因类别展开到第一层原因、第二层原因、再到第三层原因，直到展开至可直接采取对策的具体因素为止。

分析原因常用的方法有因果图、系统图、关联图等。

5、确定主要原因

通常在原因分析阶段，会发现可能影响问题的原因有很多条，其中有的确实是影响问题的主要原因，有的则不是。这一步骤就是要对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，将目前状态良好、对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对等提供依据。

一般来讲，要因需从因果图、系统图或关联图的末端因素中予以识别。确认要因常用的方法有：

1. 现场验证：即将可疑的原因到现场通过试验，取得数据来证明。
2. 现场测试、测量。现场测试、测量是到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明。这在对机器、材料、环境类因素进行确认时，常常是很有效的。
3. 调查分析。有些因素不能用试验或测量所方法取得数据，则可设计调查表，进行现场调查、分析，取得数据来确认。

要因确认是小组活动的一个失重要环节，但过去常常被忽视，以致于采取的对策没有针对问题的重要原因而效果不佳。要因确认要采取科学有效的方法，凭印象、感觉，或采取“0、1”打分法，举手表决按重要程度排列等都是不可取的。确认要因时可采取调查表、散布图、试验设计等技术方法。

要因确认时要注意以下两点：

（1）在确认要因时，应根据它对所公析问题影响程度的大小来确定，而不是根据它是否容易解决来确定。

（2）末端因素要逐条确认，以免遗漏主要原因。

 6．制定对策

    分析原因并取确定主要原因后，要针对不同原因采取不同的对策，应对照目标值采取相应的措施以达到预期目的。制定对策，通常要回答5W1H：（1）Why（为什么），回答为什么要制定此对策；（2）What（做什么），回答需要做什么；（3）Where（在哪里），回答应在哪里行；（4）Who（谁）。回答由谁来做；（5）When（何时），回答何时进行和完全成；（6）How（怎样），回答怎样来进行和完成。

 制定对策时应注意以下问题：

1. 对策应与项目（要因）相对应，针对原因制定对策，具体措施解决具体问题。
2. 对策应能实施和检查，不应只罗列空洞口号，而使执行者无所适从，也不能检查。
3. 对策应由不同组员提出和承担，做到全员参与，共同做贡献，共同完成目标值。

 制定对策常用的方法有：简易图表、矩阵图、PDPC法、矢线图、优选法、正交试验设计法等。

7．实施对策

    实施对策是小集团活动实质性的具体步骤，这一环节做得好才能使小组活动有意义，否则会使选题等前期工作失去作用。实施对策时应注意：

1. 严格按照对策计划行事。因为对策计划是经过分析，找出的主要原因和对策的结果，严格按照对策计划行事，有利于活动趋向目标，有的放矢地取得好的效果。
2. 保持经常性和全员性。实施对策的有些活动，需保持一定的连续性，不可断断续续；另外还需要全员配合，不能只有部分组员参加，一定要保持全员参与。
3. 必要时应修改对策。有时实施中会发现新问题，或对策计划中所列的对策无法实施，这时应及时修改对策，经小组成员讨论通过后，再进行实施。
4. 注意记录和检查，把实施的时间、地点、参加人员和结果等项记录在册，以便为整理成果提供依据，同时，在实施过程中，每月应对活动进展情况进行检查，以便发现问题再进行协调。

8．检查效果

检查的目的是确认实施的效果。其方法是通过活动前后的对比分析活动的效果。如果采用排列图对比时，主要项目的频数急剧减少，排列次序后移，总频数也相应减少，说明对策措施有效。如果各项目和频数虽然都有少量变化，但排列次序未变，说明对策措施效果不明显。如果虽然主要项目后移，次要项目前移，而总频数无多大变化，则说明几个项目之间存在着相互影响，有些措施可能有副作用。如果出现活动结果未达到预期目标值，也是正常和允许的，但是应进一步分析原因，再次从现状调查开始，重新认定目标值，开始一轮PDCA循环。

检查效果是应注意：

（1）实事求是，以事实和数据为依据。对数据统计工具处理后得出相应的结论，不应未做对比分析即直接展示活动的效果。

（2）对于经济性目标的检查和认识，应邀请财务主管部门有关领导参加。

（3）对于技术性的目标，应邀请技术主管部门有关人员和领导参加

（4）检查项目应与目标值相一致，针对活动的目标值进行检查。

9．巩固措施

   巩固措施是指明把活动有效的实施措施纳入有关技术和管理文件之中，其目的是防止质量问题再次出现，采取巩固措施应注意。

   （1）必须是被活动实践证明是行之有效的措施，才能纳入有关文件或规程中，未经证明的方法不能随意列入巩固措施内。

   （2）任何文件的修改都要必须通过文件控制程序进行，不得随意进行文件的修改。

   （3）巩固措施要具体可行，不能抽象空洞。

10．总结回顾及今后打算

小集团活动一个周期后，要认真进行总结。总结可从活动程序、活动成果和遗留问题等方面进行。在活动程序方面，应检查在以事实为依据，用数据说话方面，在方法应用方面，哪些地方是成功的，哪些地方尚有不足，需要改进等；在活动成果方面，除有形成果外，要注意无形成果，如质量意识、问题意识、改进意识，参与意识的提高，个人能力的提高，解决问题的信心，团队精神的增强等方面，这是小集团活动非常宝贵的收获。

小集团活动中，有些课题可能是一次性的解决问题，对于这类课题，解决之后即可再寻找新的课题。还有些课题是一次很难解决全部问题的，必须不断制定新的目标，使之具有明显的连续性。对于这类课题必须在每完成一次PDCA循环之后，就考虑下步计划，制定新的目标，再展开新的PDCA循环。不论哪类课题，QC小组活动都应强调连接性，坚持不断地开展活动。