运营高招

运营高招

　　—可以从航空公司学到的管理智慧

　　常言道：“魔高一尺，道高一丈。”何为”高招“？

　　万米高空是民航飞机的巡航高度，运营高招—一万公尺的智慧是航空公司经营经验的结晶。

　　相对于其他行业，航空业先天“脆弱”：固定成本比例高，收入波动性大—任何波动都会在短时间内对所有航空公司的销售和利润产生巨大影响。

　　先天“脆弱”的航空公司必须苦练“管理内功”以强身健体，这样方能有生存之空间，盈利之机会。所以，美国西南航空公司、新加坡航空公司等为代表的优秀的航空公时间在商学院管理大师的讲义中占有一席之地。

　　六家航空企业案例报道，六篇堪称点晴之笔的理念文章（详见阅读地图）。

　　借航空公司之石，攻管理方略之玉。

　　请阅本期封面文章：《运营高招—可以从航空公司学到的管理智慧》。

企业再造实施 航空 从沼泽中起飞

　　文·马飞

　　陷入亏损乃至破产的沼泽，如何脱身？同行业优秀企业的成功之路必定是自己的救赎之途吗？

　　创立于1934年的美国航空公司，在近70年的发展历程中，曾10次更换总裁，两次濒临破产。1990年12月，航空第二次申请破产保护，直到1993年4月16日，法庭才宣布同意航空公司的重组计划，从而结束了破产保护。

　　令人惊奇的是，1994年刚刚脱离破产的航空，却在1996年被权威杂志《航空运输世界》评为1996年度世界最佳航空公司。此后，航空每年都有上佳表现。2002年，获选为全球最受推崇的50家公司之一，2003年被商业运输新闻评选为年度最佳航空公司。今年，航空荣获OAG评选的”2004年度最佳航空公司”大奖。

　　低成本运营

　　—他山之石未能攻玉

　　众所周知，与其他行业相比，航空公司似乎显得更加脆弱：由于庞大的固定成本，销售收入上的微小波动就可能会给公司带来巨大影响。罗兰·贝格咨询公司在一份报告中称，航空公司60%左右的成本在中短期都是固定成本，这种特殊的成本结构决定了航空公司更愿意在成本控制上多下工夫。尤其当西南航空公司成为业界明星，其光辉案例成为管理大师教材新宠的时候，低成本运营的理念和方法迅速被传播和模仿。

　　航空也不例外。在上世纪70年代初，航空就把依靠低成本营运取得成功的西南航空公司作为自己的对手，“师夷长技以制夷”，开始努力从各个方面削减运营成本。

　　比如，公司设立了节约燃油奖——如果飞机的油料消耗率低于一个特定的值，飞行员们就能得到奖励。这个计划听起来不错，减少了油料成本，符合低成本策略。但是它带来的一个意想不到的影响是，许多飞行员在降低飞行速度和减少空调使用上做文章；随之而来的连锁反应是，旅客不得不遭受闷热、流汗和晚点的待遇。因为需要重新安排那些因错过了航班而不得不乘坐其他航空公司班机的客户，还必须为加班的员工付加班费，公司的花费反而更大了。

　　此外，公司还将头等舱座椅拆除换成普通座椅以增加座位数量，可是由于天气原因常常会更换机种，所以往往只好让一架全是普通座位的飞机飞长途线路。这样的服务令一些购买了头等舱机票的客户极为恼火——旅客在忍受疲劳的同时，还要遭受晚点之苦。

　　就这样，不少为节约运营成本的新举措不仅没有达到预期的目的，相反，导致公司经营业绩逐年下滑，财政收入下降到全美航空运输业的最底层。

　　“前进计划”

　　—先想想怎样赚钱，而不是省钱

　　1994年底，在公司最困难的时候，前波音公司的副总裁，经验丰富的戈登·贝休恩被任命为航空的首席执行官，他和航空公司的格雷格·布伦尼曼一起设计了简单明了的“前进计划”，主要包括财务、产品和企业文化等内容，其中最重要的是改善产品。

　　格雷格·布伦尼曼在公司内部宣布前进计划时说道：“先想想怎样赚钱，而不是省钱。正滑向灾难的公司总是努力削减成本，但那会破坏产品，并使收入降低得更多。打破这一注定失败的循环圈的办法，是为你的错误道歉，并将注意力集中到推出更好的产品上来。”

　　贝休恩的第一个措施就是放弃了以低成本换取客流量的做法。贝休恩恢复了商务舱座位，取消了节约燃油奖，改设准时到达奖，许诺只要公司在美国运输部的月度航班正点运营排行榜上排在前5名，每位员工就可以得到65美元的奖金。这一招立竿见影，自1995年2月以来，航空的正点率在全美一直排在前5名，在六大传统航空公司中平均排名第一。

　　航空所做的另一项努力是积极发展网上售票和推行电子化登机手续。统计显示，2004年航空84%的机票销售是通过互联网完成的，销售额达到了10亿美元。航空还在全美130个机场安装了779台自助式电子服务中心，使得登机手续可以由旅客自己完成。这不仅大大节省了人力，降低了成本，更重要的是节省了旅客等待的时间。

　　此外，航空不断完善其在各机场的候机厅，并增加登机口的数量。在重要的中转枢纽休斯顿机场，公司拥有自己的登机口100个，工程造价达到3.24亿万美元。基础设施的完善满足了增长客流的要求并缩短了旅客登机的时间，航空的飞机使用效率也得以提高。

　　正是在这样一系列与低成本运营理念不同、甚至是截然相反的“前进计划”相关措施的推动下，航空取得了前文所叙述的令人吃惊的成就。

　　以出色的产品满足消费者的根本需求

　　—成功企业的不二法门

　　WICHITA 州立大学和Nebraska at Omaha大学的研究人员的调查表明，旅客们认为评估航空公司最重要的4点是：准点到达率、非自愿拒绝登机、行李能否准确运达和消费者的投诉率。能顺利、按时到达目的地是最重要的。

　　再来看看航空所采取的几项措施，无一不是更好地满足了旅客在上述几个方面的要求，这是公司最终能够扭亏为盈最为关键的因素。事实上，美国交通部对美国六大传统航空公司自1995年至2003年的综合表现做了一项调查，调查显示，航空在准时抵达、旅客投诉和行李处理3项指标上均为最佳。

　　由于竞争激烈，企业常常瞄准竞争对手或业界的领头企业，他们做什么，自己也做什么。这也是大家常说的标杆方法或者是跟随策略。但是，企业往往并不清楚所采取的行动是不是真正适合自己，也不清楚为什么这样做，简单地照搬照抄，往往会出现形似神不似或者东施效颦的结果。曾有业内专家明确指出，航空公司的规模较大，是典型的枢纽型航空公司，飞行的机场都是重要的大型中转机场，飞机型号众多，公司自身的特点决定了它不可能拥有西南航空公司那样的成本结构。不具备低成本运营的条件而实行低成本运作，结果当然是失败。

　　“把注意力集中到推出更好的产品上来”，“前进计划”倡导者之一，公司格雷格·布伦尼曼曾这样提醒公司的同仁。如何理解“产品”这个概念？营销大师菲利普·科特勒这样解释：与其说产品销售者是在提供产品，不如说是在提供能满足消费者需要的解决方案。通俗点儿说，一位购买了钻头的消费者需要的其实不是钻头，而仅仅是个洞。

　　航空公司也是一样，旅客需要的不是飞机和飞行，而是能方便、快捷地从A地到达B地。低成本也好，差异化也好，创新也好，执行也罢，前提都是必须首先能够解决消费者的根本需求。改造航空的CEO戈登·贝休恩在到任时曾说：“我们的飞机已经便宜得没有人愿意乘坐了”——不能把旅客方便、快捷地运送到目的地，票价再低也不会有人乘坐。这就是同样的低成本策略，为什么航和西南航成败两重天的另一个原因。

　　持续兑现品牌承诺

　　文·沈萍

　　国泰航空的例子，让人不禁感慨品牌资产管理的不易，因为国泰自上世纪40年代创立至今，经过了数十年的不懈努力才获得了今天的骄人成绩。从国泰获得的各种荣誉看，它已经获得了业界和客户的高度认同，并且这些荣誉及其良好口碑帮助它赢得了财务上的丰收。

　　剃须刀竞相提价：品牌资产进入良性循环的一个夸张的表现形式

　　任何企业的品牌积累都希望像国泰那样达到良性循环—越多品牌资产，就越有能力投资于品牌资产积累，也就越能以单位相同的资源为股东创造更多的效益。这句话听起来理论味道太浓，举个通俗的例子就能说明。

　　同样是男用电动剃须刀，飞利浦最便宜的型号建议零售价为149元，飞利浦的高端男用剃须刀价格是多少？接近3000元！更让习惯于低价竞争的企业营销者不可思议的事情在后面：飞利浦上市新款高端剃须刀，定价2697元，某中心城市的博朗剃须刀立即把高端型号提价到3299元；飞利浦不甘示弱，把零售价也提到3299元；博朗又将价格提到3699元，飞利浦同样炮制；博朗再提价格到3999元，飞利浦立即又把价格回敬到3999元！有趣的是销量并没因此受到影响。

　　当然，笔者并不是赞同这样的竞争游戏。相反，笔者提醒负责那个省份的经理把价格回到公司建议零售价——制定零售价要兼顾整条产品线的价格段，并且单个型号提价过高会造成段位真空。

　　为什么具有丰厚无形资产的品牌之间能够发生这样的故事？商品涨价而不影响销售，品牌资产的良性循环以一种夸张的形式呈现。情况截然相反的另一面是什么情况呢？那些品牌资产微薄的品牌常常用低定价、减价促销、抑或是超量赠品的方式增加销量，结果越这么做，越没有资金去培育品牌资产，更不用谈管理这些资产了，甚至现有的资产也会很快出现透支。

　　育品牌如烹小鲜：品牌承诺需要持续兑现，品牌资产需要持续投入

　　品牌资产的积累需要一个从量变到质变的过程，也就是说，这个过程中需要长时间持续不断地投入。打个比方，积累品牌资产好比烹小鲜，先用柴禾大火煮开，然后再用小火不断添柴慢慢烹制，直到呈现鲜美无比的佳肴。但在这个过程中，急功近利的炒作好比往火上浇一瓢油，火势“嘭”的一声起来，之后没有添柴续火，佳肴也难烧成。

　　矢志成为世界上最受赞赏的公司，需要通过行动去实现这个使命。无论在航线选择，还是在乘客服务（地面和天上），都需要兑现国泰的承诺。究竟什么才值得赞赏，国泰自己定下了这些维度：安全、服务、产品、盈利、员工。

　　这种排序非常有意义，因为作为提供航空服务的企业，“安全”高于一切，是每个乘客或托运者的基本要求；“服务”关系到乘客或托运者消费体验的全过程，这在客户决定是否继续搭乘时起到关键作用；“产品”如果不仅能满足目标客户的需求，而且能超出这些客户的期望，客户的满意度自然会增加从而更多搭乘。做到上面三点，“盈利”自然会上来，“员工”的发展也就有更多空间。

　　国泰的立意朴实并充满常识性，而且国泰坚持这么去做，才获得了今天的成就。笔者认为这一点尤其值得国内很多企业思索和借鉴。中国的市场充满了机会，在短时间内，满足了不断增长的某种需求，就能赚到快钱，现在很多企业家遇到的问题是，快钱赚到后，如何能够保住这些钱？如何让它们不断生出更多的钱？为什么《商业周刊》每年评选的全球最佳品牌中难觅中国品牌的影子？

　　让我们看看《商业周刊》评选最佳品牌的标准吧：品牌价值必须超过10亿美元；海外市场所获利润约占总利润额的1/3；必须有可公开获得的营销和财务数据。再看看计算品牌价值的方法：以品牌将来可能获得的利润为基础；在这些利润的确可能实现的基础上，再将盈利估计值折算成现实价值；分析品牌的实力，以便计算出品牌未来的盈利风险，得出折算率，把折算率带入品牌利润就能得出品牌当前的净现值。

　　之所以列举这些标准是因为笔者很认同这样计算品牌价值或曰品牌资产价值的方法——企业未来的赢利能力与品牌价值密切相关，而投资者也会把这作为重要指标决定投资，这也就是为什么同年市值只排20位的可口可乐可以比排名第二的微软多出60多亿美元的品牌价值且名列全球榜首的原因。

当竞争对手以低价格奉献高价值之时

　　文·Robert J.Frank Jeffrey P. George Laxman Narasimhan

　　价值型公司可能会对你的公司构成挑战。你将如何应对呢？

　　在欧洲和美国，那些提供价廉物美产品的公司正日益获得消费者的青睐。在欧美，目前有一半以上的人口每周到沃尔玛和Target这样的大型商场购物，显著高于1996年25%的比例。这些公司以及类似的价值型公司，如Aldi、ASDA、戴尔电脑、E-Trade金融公司、JetBlue航空公司、Ryanair航空公司以及美国西南航空公司等，正广泛地改变着几乎所有年龄段和收入水平消费者购买日用品、服装、机票、金融服务和电脑的方式。

　　价值型公司赢得的市场份额足以为那些定价较高的对手敲响警钟。在此之前的数年里，主流公司的客户群几乎覆盖了除最热衷打折商品的消费者之外的所有人，然而今天很多主流公司面临着严峻的成本过高问题，而且在产品和服务方面也缺乏以前那种足以把它们和低价竞争对手区分开来的优势。这个”向价值转移”的趋势始于20世纪的70年代和 80年代，那时候日本的汽车制造商和消费电子制造商通过销售更低价的产品迅速崛起，这些产品起初质量稍差，但最终却变得比竞争对手的产品质量更可靠，并且始终保持着较低的价格。今天，越来越多行业中的价值导向型公司从仅仅依靠价格竞争，发展到在质量、服务和方便性等各方面都能与竞争对手相提并论的程度，理所当然地令很多传统公司感到了威胁。

　　为了和价值型对手竞争，传统公司必须重新考量它们一直以来的成功路径 ：控制成本、找到能够有别于其他公司的特色、有效管理价格。要想在以价值为基础的市场上获得成功，就需要对这些永恒的战略加大强度和专注程度，然后加以完美无瑕的执行贯彻。例如，找到产品/服务的区别点已经不再是为了超越竞争对手群的一个抽象目标，而是为了找到价值型公司的商业模型所不能覆盖的机会。有效的定价意味着展开一笔又一笔交易的观念转变战，以赢得那些天生就认为价值型的公司总是更便宜的消费者。竞争的结果将始终是在销售的现场见分晓：商场里产品所摆放的过道、商品的陈列展示、流程的不断更新以及产品的价签。在和价值型公司竞争时，传统公司不能在任何一个环节松懈。

　　价值型公司的竞争优势

　　在消费品市场，价值型公司不断增长的力量来自于两个方面。首先是其显著的成本优势，这个优势同时来自于行业特有领域和公司强大的执行力。例如，美国西南航空公司和与之相似的欧洲Ryanair航空公司，通过从在低成本机场起降、延长飞行时间、控制劳动力成本、开通网上售票，以及在航程中极少或根本不提供食品等各种方式，向消费者提供较低价格。沃尔玛公司则将完善配送、改进采购、加强与供应商关系以及提高生产率等进行有机整合。戴尔电脑公司个人电脑的富有竞争力的价格来自于非常高效的供应链和低制造成本。低价经纪公司如E-Trade通过控制服务种类，降低人力成本和巧妙的技术应用得以发展壮大。这些优势通常都需要多年的时间才能打造出来，而且极难模仿，因此缺乏这些优势的对手发现很难同它们在价格上进行竞争。

　　价值型公司的另一个优势是，消费者改变了对它们所提供产品和服务质量的印象。寻求性价比的消费者现在仍然需要为低价做出一些牺牲，例如你无法提前在西南航空公司的航班上保留座位，但是价值型公司同它们更加主流的竞争对手之间的差距（真正的差距以及人们认为存在的差距）在服务、方便性和购买体验方面已经缩小了。

　　以日用品零售和个人电脑行业为例，根据麦肯锡公司的研究，在日用品零售行业，美国一些市场的消费者现在已经认为沃尔玛提供“质量相当的新鲜食品”和拥有“良好的商店品牌”—这两点正是促使消费者做出购买选择的关键驱动力，也是原本被看做是沃尔玛弱项的两方面。此外，这种正面的印象体现在各个细分市场的消费者身上，甚至包括那些认为质量比价格更为重要的消费者。同样的市场变化也正发生在个人电脑行业，市场领先者戴尔电脑现在有80％的销售额来自于、教育部门和大公司客户。

　　价值型公司通过低价加上”足够好”的质量吸引大量的顾客。顾客流量增大意味着生产率显著提高，例如，在零售业表现为每平方英尺或者技术领域每名员工的销售额提高。大量顾客还产生出一种经济剩余，许多价值型公司利用这种经济剩余进一步降低价格和提高质量。缺乏相似生产率的竞争对手不得不降低其产品或服务的标准，或者进一步拉大价格的差距，这样就更加增强了价值型公司的优势。

　　我们认真地研究了零售行业的这种市场动态变化。在美国日用品零售行业市场份额领先的沃尔玛公司，利用较低的价格吸引到来自更广阔区域的消费者，而它的主流竞争对手就无法做到这一点。沃尔玛显著高于竞争对手的客流量，再结合其超出一般的大容量购物篮（这是因为沃尔玛拥有大量采取 “一站式”购物及储存方式的客户）令沃尔玛获得了胜人一筹的销售效率。与一般所认为的相反，由于沃尔玛有较高比例的店铺是开在工资水平较低的郊区，沃尔玛相对于大部分主流日用品零售商的成本优势只有不到1/3是来自于雇佣低成本和没有工会组织的劳动力。沃尔玛超过2/3的成本优势来自于更优价值定位和经营模式所带来的更高的销售效率。

　　沃尔玛超群的店铺经济效能使得它可以进一步降低价格和在店铺楼层雇佣更多的员工。类似的店铺在其他地方也正在发展，Kohl 's赢得了美国服装零售市场的份额，欧洲市场领先的低价商场Aldi、ASDA（现在已经属于沃尔玛）以及Lidl正在把它们较低的成本和更高的销售效率转化为超常的经济效能。

　　其他行业也有同样的模式。和主流航空公司相比，西南航空公司和 Ryanair公司的每座位里数成本（CASM）至少低30％。因此，它们可以提供极为低廉的票价，获得超出平均水平的客户忠诚度和利润率，这一切帮助它们得以进一步降低票价和在飞行航线上加大投资，最终获得更高的上座率。在个人电脑行业，戴尔电脑在供应链效率方面的早期优势帮助它在进行强势竞争的同时还能够获得可观的利润并投资于改善同客户互动的方式（例如，戴尔强调对其已经拥有卓越能力的销售代表进行培训，以帮助他们更好地满足客户的需求）。在金融行业，E-Trade这类公司的低成本公式使得它们可以收取更低的佣金，获得更多的客户，提高销售效率。

　　这种良性循环──更多的客户，更高的效率，更优的经济效能──为价值型公司创造了进入新的产品和服务领域的真正机会。例如，沃尔玛杀入二手车销售市场，以及准备进入金融服务市场，戴尔最近把它的价廉物美的名声扩展到新的产品领域。自1997年以来，戴尔在美国的低端服务器市场份额已经增至三倍，达到30％以上，已经成为超过Gateway、惠普和IBM等对手的市场领袖。最近，戴尔推出了一项经营成功的电脑服务，发起和利盟公司（Lexmark）在打印机领域、和EMC公司在存储系统领域的联合品牌合作，并开始增加消费电子产品，如平面电视的生产。

　　价值型公司能走多远？

　　价值型公司在各个市场和地区的普遍快速扩张给各个行业的公司都提出了重要的问题。如果你所在的行业还没有“向价值型转变”，那它在不久的将来是否会发生这种转变？如果转变已经开始，你的业务中有多少面临危险？Kohl's、Target和沃尔玛这样的价值型公司已经在基础服装领域（如内衣和袜子）获得了接近大半的市场份额。它们会不会将其优势继续扩大到服装战场的中心领域，例如，休闲裤和马球衫？Ryanair、easyJet以及其他欧洲低成本航空公司是否会像分析家预测的那样到2010年把它们的市场份额翻三番，达到20％？答案取决于诸如资源、信息、法规和客户等很多方面的因素。看起来这些方面的是惟一能够制约价值型公司在其他的行业发展起来或者在它们已经存在的行业进一步扩大的约束条件。而且，这类有时是可以通过巧妙的办法来克服的。

　　让我们来看看资源方面的，在这里资源被宽泛地定义为开展业务所必需的房产、自然资源、人力和其他资产。大型的零售商只有在找到了价格合适的店铺房产，并且社区居民愿意让它们进入时，才会进入一个市场。同样地，航空公司也需要登机口，在大部分航空枢纽港这是非常珍贵的一种资源。然而，精明的价值型公司，比如沃尔玛（它的销售日用品的小型”家门口超市“正在帮助它进入人口更加密集的地区）和西南航空以及Ryanair公司（它们使用较小的、不那么拥挤的机场），能够在一定程度上规避这些因素。廉价劳动力是另外一个重要的资源，沃尔玛一直没有成立工会组织，随着它的规模日渐庞大，它开始经历一些劳动力方面的问题可能不是碰巧发生的。

　　信息缺乏可能会导致价值型企业难以就其价值定位进行沟通，从而抑制其发展。例如，由于很少有消费者会在没有实地看过的情况下购买房地产，因此低成本的网上房产经纪和类似的价值型公司在这个市场上的渗透能力可能就会受限。相反，网上提供的各类信息降低了抵押贷款和汽车保险行业的门槛Ditech.com公司和GEICO公司就分别在这两个市场上攫取了很大的份额。在类似的行业，随着信息障碍逐渐降低，我们可能正在开始走上更加以价值为导向的长路。

　　监管障碍也会削弱价值型公司开发及推广有实力产品或服务的能力。例如，法律新的公司进入汽车销售和酒精饮料分销的领域。欧洲委员会曾经调查过Ryanair航空公司和一些国有机场的合作，因为有人宣称这些交易违反了欧洲有关国家援助的法律。医药、生物科技和医疗器械等行业面临健康和安全方面的压力，必须通过耗时耗财的审批过程，通过这个审批过程需要有高技能高工资的人员和巨额的研发经费支持，这些都不是价值型公司的常规做法。不过，一旦像专利这样的法规障碍消失之后，可能就为普通的价值型竞争对手打开了一扇门。另外，最近美国一些州和地方帮助其员工从加拿大购买低成本药品的做法集中反映了市场力量挑战某些的能力。仅仅依靠某项法规来抵御价值型对手竞争的公司将无法轻易生存。

　　最后，值得一提的是来自消费者对价值型公司扩张的：驱车前往沃尔玛需要不少时间，西南航空公司的低价机票不能提供指定的座位，而且分析家们相信还是有足够多的人们通常希望飞往比较方便的法兰克福主机场，而不是60英里（100公里）开外的Ryanair's航空公司的法兰克福－哈恩站。不过，尽管为低价而不得不做的牺牲还会继续影响消费者向价值行进的速度和广度，低成本公司已经开始显示了卓越的适应和赢得消费者忠诚度的能力：例如，Target公司的“低价时装“战略已经被证明在各个收入水平的城乡消费者中都获得了成功。而且，当伴随着价值型公司成长起来的年轻消费者成为更加主力的购买人群时，一些为低价而不得不做的牺牲可能就变得不那么重要了。例如，我们在达拉斯日用品零售市场所做的调查显示，价值型日用品商店对年轻消费者的渗透率高于年长者（35岁以下人群的渗透率是21％，35 岁以上为17％）。

　　一切对竞争意味着什么？

　　随着价值型公司以不同的速度在不同行业和整体经济范围内赢得市场份额，它们通过转变消费者对于价格和质量之间取舍的态度改变了竞争的实质。当它们创造出引人注目的股东价值后，它们也引发了竞争性的反应 (见图)。这些反应包括一些公司采取措施试图通过试验和更新产品及服务种类、形式等等来变得更有特色。一些公司也寻求在执行力方面提高水平，尤其是在价格观念和降低成本等方面，这些在和价值型公司的竞争中非常关键。

　　当竞争变得同产品服务的特色以及企业执行力越来越相关的时候，CEO 们必须将其公司的关注点放在快速的试验和创新、培养超群的洞察消费者的能力、有效的定价和促销以及前端效率等方面。诊断出公司在哪些方面存在能力不足，然后快速建立起这些技能将成为很大的挑战。在以不懈的精力领导变化管理的项目的同时，高级管理层必须时刻准备，考虑通过合作和联盟创造性地获得所需要的人才。

　　鲜明特色

　　为了对抗价值型公司，必须瞄准其商业模式被其他公司采取对策所利用的软肋。例如，Walgreens公司没有试图同沃尔玛和其他价值型零售商在价格上进行竞争，它强调的是自己每个业务环节的方便性。Walgreens迅速扩张，它的店铺遍地开花，但它同时一直确保大部分店铺都位于容易停车的街角处。另外，Walgreens革新了它的店内商品布局，把重要的商品种类例如方便商品和一小时照片冲印服务放到了门口，从而使消费者的进出变得更加迅速。为了保护药品的销售，该公司推出了一套简单的电话和网络预订系统，这样在全国不同的地方之间就变得非常容易。另外，它在每个的店铺都设立了不用下车即可取货的窗口。这些措施帮助Walgreens公司的销售额翻了一番，从1998年的150亿美元上升到2002年的320亿美元，并且从1999年起单店销售额始终保持两位数的增长。

　　找到并建立有别于竞争对手的道路并不容易，而且常常需要不断的试验和犯错。因此在以价值为基础的市场上竞争的特色就是需要在商品服务的种类和形式方面进行大量的试验以找到一个获胜的公式。有的时候，这些试验可能涉及到创造现有业务的新版本，如Song（Delta航空公司新的低价航线）和美林公司的“完全Merrill”，它把各种业务（包括投资产品、抵押贷款、借贷、信托和不动产计划、保险、退休金融产品，以及小型公司服务）都结合在一起，这样低成本对手就无法与之竞争。在其他案例中，这样的试验可能涉及向新的领域拓展。例如在零售行业，英国的Tesco公司利用其客户关系进入到新的领域，如保险、服务、电信、旅游以及公用事业和能源。

　　执行力

　　价值型公司同样强调执行力，尤其是在价格和成本方面。Kmart公司试图和沃尔玛直接竞争的惨痛经历突出表明了想要在价值型公司最擅长的方面与其竞争的难度。提供与价值型公司相当甚至更低的价格，就像Kmart 曾经短暂尝试的那样，并不一定有助于其打败那些因提供最低价格而名声远扬的公司，从而赢得消费者的青睐。

　　对于这种挑战没有一个简单的答案，但是认识到价值型公司常常给消费者经常购买的、容易进行比较的商品和服务制定一个很低的价格，然后在高端商品和服务上加价以弥补损失这一点是很有帮助的。对于“特价商品”的大肆广告和使用简单醒目的大标志牌能够让零售商获得提供价值的名声，这些可能会成为竞争战场上更加显著的一个特色。有选择性地实施促销活动并确保这些活动的可持续性非常重要。例如，在同样以价值为导向的日本公司的竞争中，美国的汽车制造商发现了鼓吹全线折扣的缺陷，尽管这种方法可以向顾客传达价值，但同时也影响了未来的利润率，因为它诱导顾客等到汽车降价时才进行购买。

　　当然，提供更加有选择性的竞争性价格最终取决于是否能够有效控制成本。由于许多价值型公司处于经济效能不断增强的良性循环之中，主流公司不可能通过一次性大幅度成本削减举措来追上价值型公司或者与它们同步，相反，主流公司需要进行持续不断的提高，丰田公司精益生产的方法会在不同的行业发挥越来越重要的作用，这种方法致力于坚持不懈地在降低成本的同时提高质量。

　　在航空运输领域，精益生产的方法令飞机和零件的周转期缩短了30％～ 50％，同时令生产率提高了25％～50％。在零售业，这种方法使缺货率降低了20％～75％，库存需求降低10％～30％，并且令商店员工得以重新把时间都放在和顾客打交道的活动上，因而使得单店销售额上升了5～10个百分点。在金融服务领域，银行利用精益生产的方法来加快支票的处理和抵押贷款的批准，以及提高呼叫中心的绩效表现。精益运营的举措可能会在更多的行业出现。企业没有其他的选择──如果做不到不断降低成本，公司就将灭亡。

　　* * *

　　价值驱动型的竞争对手已经改变了消费者对于质量和价格取舍之间的期待。这个改变正在加速，为古老商战的基本要素──同对手的区别和企业执行力增添了新的重要性和复杂程度。

　　（本文作者Robert Frank 系麦肯锡旧金山分公司副董事；Jeffrey George是麦肯锡旧金山分公司咨询顾问；Laxman Narasimhan是麦肯锡旧金山分公司董事。本文被收入《麦肯锡高层管理论丛》2004，NO.1。）

个性营销三部曲

　　文·刘威

　　长期以来，各种理论主宰了营销界的整个天空，各种机械型、科班式、程序化的营销模式的确在相当程度上降低了营销风险以及失败可能，然而这种缺乏激情、想像力和创造力的框架也注定不可能将奇迹带向市场。一直以来大家都在抱怨营销同质化，却不知这些扼杀创新的僵化模式是症因所在。

　　幸好在夜空中我们总能看到流星闪过，那瞬间的绚烂足以让我们看到希望所在，出路所在，这就是个性营销。英国棕榈和维珍航空无疑是其中的代表。

　　什么是个性营销？个性营销就是自始至终以品牌个性（品牌核心价值的个性层面）贯穿于经营运作之中的营销之道，具体而言，个性营销常常包括三大活动：寻找个性之根、形成个性之树、传播个性之香。

　　寻找个性之根

　　对于个性营销者而言，他们的首要任务是寻找品牌个性在哪里，品牌个性常常由四个元素构成：个性化顾客、个性化需求、个性化产品、个性化区域。以英国棕榈为例，其品牌个性的完整描述为：企业的经理人员，享受度假乐趣，高质量、省时间的全套服务，只飞往欧洲11个城市，这种品牌个性不仅独一无二、容易保持却很难被模仿，而且瞄准了顾客购买决策的关键影响因素、足够重要不易被抵消。成功地寻找到了个性之根正是这家名不见经传的航空公司能够击败众多老牌的航空公司，被评为世界上最令顾客满意的航空公司的奥秘所在。

　　形成个性之树

　　如果能够顺利地发现品牌个性，下一步的工作就是为品牌个性构建实现体系或者说是运营体系，个性营销者必须从研发、采购、生产、实体配送、营销、销售、服务等业务流程和管理流程上进行优化，以确保整个经营体系能够去支持、形成和持续改进品牌个性—品牌个性不是空洞的漂亮话，而是可以真真切切地为顾客所感知。

　　维珍航空独树一帜的行为正暗合此意。伴随着持续创新的理念，它在业务流程改进上进行大胆创新：第一个提出并设计了全标价经济舱航空产品、商务舱提供的服务达到了一等舱的水平、可以保证全程睡眠、提供两种不同的饭菜可供乘客挑选等等，永远做旧规则的打破者和新思维的弄潮儿。

　　不仅如此，在一般航空公司常常会忽视的管理流程改进上，维珍航空一直优化到几近作秀的地步。在维珍公司，“员工就是上帝”并非是口惠而实不至，其领导人布兰森喜欢住普通员工住的公寓不喜欢呆在豪华的酒店，每天早上他工作的第一件事就是看看有没有员工给他发邮件，每年他和来自集团各个公司的包括清洁工在内的20名雇员到加勒比海度假，甚至自己上飞机当服务生以及挽起袖子修理马桶。

　　传播个性之香

　　对于个性营销者而言，最后一步就是对品牌个性进行深度的传播，使得品牌个性成为占据潮头的竞争优势。

　　和一般人的见解恰恰相反，品牌个性常常很难用广告来渗透，这就是维珍航空“一切为了上头版头条”理念的来源。布兰森很重视公关和推广，他创造了无数甚至能够吸引全球眼光的事件营销活动，如开着坦克在皇家马路上、在争议和风险中签约性爱手乐团、驾着热气球横渡大西洋、海湾战争期间派遣维珍集团的飞机紧急飞往伊拉克接送英国人质、几乎全裸地出现在纽约时代广场等等。

　　这种创新性的传播方式带来的后果是，几乎只在一瞬间，几乎不花什么钱，千百万人就都知道了维珍，布兰森也成了维珍品牌的关键识别元素。

　　个性营销的本质在于通过价值创新来引导市场，而非迎合市场，这是个性营销的优势和魅力所在。尽管对中国企业而言，维珍和棕榈也许是难以复制的，但他们毕竟能够使我们看到夜空中有更多的星星，保留“有梦就能飞”的创新激情。

麦肯锡思考 航空公司运营中的隐含价值

　　文·Stephen J.Doig Adam Howard Ronald C. Ritter

　　在其他流程、劳动和资本密集型行业，卓越的经营者都能崭露头角。为什么航空业就与众不同呢？

　　航空公司的运作呈现一种显著的二元性。每天，各大航空公司要在全球范围内安全运输将近500万人，航空里程达4000多万英里，它们取得的业绩可谓举世瞩目。然而，它们往往无法实现一般性的目标。飞机降落后，多数都停在停机坪上——打开舱门等待地勤人员登机维护，或者等待因其他飞机维护延误所引发的空中交通管制结束。即使是最杰出的、低成本运营的航空公司也存在诸多司空见惯的问题:丢失旅客行李、闲置薪资不菲的员工、推迟离港时间，以及为旷日持久的由于飞机和其他代价昂贵的资产使用率过低而支付数十亿美元等等。

　　这些极端现象之所以并存，是因为航空公司以往重视的往往是飞行安全、航空器技术、飞行速度、地理覆盖和机上服务水平；特别的监管和劳资关系问题；以及由于天气和瞬息万变的市场需求所导致的不可预测性。同时，航线结构、过剩运能、定价和产出管理也让他们应接不暇 。结果， 航空公司没有像管理一家工厂一样进行运作，没有像从事工业工程一样精雕细刻。其他工业中伟大的经营者都成功地解决了上述挑战，实现了低成本、高质量和客户满意度。

　　然而，航空公司成本结构中45%是由飞机维护、地面搬运、机上服务、呼叫中心和飞机采购组成的，其中飞机采购受飞机停飞等运营可变成本的影响。在人类首次动力飞行100周年之际，有必要开始试着以成熟的工业企业来看待航空公司，并采用制造业内行之有效的通常做法来精简航空公司流程密集型的运作活动。航空业存在一个重大机遇，可以通过更加高效地利用劳动力、原材料和资产大幅削减总体成本，提高服务可靠性和加强飞行安全。

　　我们近期在数家航空公司的维护和其他业务领域的研究项目表明，这些航空公司能在持续改善成本和质量业绩的同时实现这两个领域的突破。这一成果被称做丰田汽车精益生产系统中的“第一悖论”。被无数工业和服务业企业（包括工会以及受到高度管制的医院和医疗设备制造企业）广泛应用的精益方法，非常适合应对航空公司所面临的挑战。精益技巧既可以消除浪费，同时还能从根源上解决非标准化的工作次数、多变的小组结构以及异步工作流程等众多航空公司老总视为不可避免的棘手问题。

　　率先进行试验的航空公司将精益方法用于维修车间。这个车间很像一个拆装厂，存在十分严重的浪费和变化性。实验取得了令人瞩目的成果，令航空公司在行李承运、乘客登机和客户服务等其他领域存在的运营梗阻症见到痊愈的曙光。采用精益理念和精益方法也能为航空公司在业务外包和内部承包领域创造新的机遇。

　　在任何行业，只要采用精益技巧都会遇到困难，如怎样让高层管理认同这一理念，怎样建设人才库来领导精益项目，以及怎样避免“挑挑拣拣”以工具包形式对待精益方法而最终无法解决问题根源等等。但是，正是因为精益之旅充满艰险，那些坚持不懈运用精益方法的航空公司所取得的收益才可能真正独具特色和可以持续，远胜于那些由易于仿效的策略（如扣减工资福利和削减服务内容）所带来的好处。面对航空业从历史上最严重的萧条中艰难复苏的现实，航空公司应尽快开始研