人力资管理与开发
第一部分 人力资源管理概论
一项调查： CEO关心的重要管理要素
- 调查时间： 1989年
- 调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素对企业的CEO最重要?
- 调查对象：20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO
调查结果
个人行为 管理技能
1.极强的想象能力 98% 1.制定经营管理战略 78%
2.薪酬与绩效挂钩 91% 2.人力资源管理 53%
3.经常与员工沟通 89% 3.市场营销与销售 48%
4.管理人员的规划 85% 4.财务管理 24%
5.重视道德 85% 5.谈判技巧 24%
6.经常与客户沟通 78% 6.国际经济与政治 19%
7.辞退不称职员工 71% 7.科学与技术 15%
8.奖励忠诚的员工 44% 8.利用传播媒介 13%
9.保持重要的决策 21% 9.生产管理 9%
10.重视传统 13% 10.计算机技术 7%
一、人力资源管理的发展
1、产业革命时期：
劳动专业化提高促进了快速的技术更新。
1）劳动的细致分工；
2）以技能为基础的等级工资；
3）“欧文（人事管理先驱）”的工作绩效 评价系统——机器上的颜色：
白黄色 —— 良好；色兰色 —— 一般； 黑色 —— 差。 —— 优秀；
4）劳资关系：对劳资双方都有约束力的自 由劳资谈判。
2、科学管理与早期的工业心理学
- 管理的特点：提高劳动效率为中心，指导思想为“科学”管理。泰勒：“科学管理是一场深刻的心理革命，其革命的本质是用科学的方法取代经验的方法”。
- 人力资源管理特点：
1）科学工作方法的探索：
作业研究（方法研究和工作衡量）；
2）时间动作研究（秒表是泰罗的圣经）；
3）用科学的方法培训工人，使其通过规定的方法达到要求的效率；
4）现场操作要在严密的监督下，按规定程序进行；
5）计件工资制度，包括级差式的单件计价制和时间计件制；
芒斯特伯格为代表的早期的工业心理与泰勒的区别：
1）泰勒：工业工程学的方法运用于管理； 芒斯特伯格：心理学运用于管理，提出：
A、通过工人的智力和感情分析工作；
B、用研制的实验装置来分析工作；
2）在选聘方面，两个人都关注选择工作以 适应工作的要求，但芒斯特伯格提出了
智力、感情和态度等因素。
3、人际关系运动与行为科学
- 管理的特点：广泛地研究和应用心理学和社会心理学于人力资源 管理。
1）工业心理学：研究人在工作中的行为；
2）社会心理学：研究人是如何相互影响和被影响的；
3）组织理论：关于组织的存在、职能、设计以及如何更有效；
4）组织行为学：研究人及群体行为的原因，以及在组织环境中如何提高人的工作效率和人的满意度；
5）社会学：研究社会、社会组织、社会关系及社会行为。
4、现代的人力资源管理
1）现代管理：资本雇佣知识；
2）知识经济时代：知识雇佣资本。
1）分享发展和利益的思想；
2）组织的小型化、扁平化管理；
3）谋求职业人的忠诚。
二、人力资源管理的职责
1、传统的人力资源管理部门的活动
1）政策的产生与形成：服从于高层管的管理决策；
2）咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进行咨询和提供帮助；
3）服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；
4）控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力资源政策。
2、现代的人力资源管理部门的活动
1）参与组织战略发展决策，并提供有效的人力资源管理政策和策略（计划）的支
持；
2）为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的支持；
3）监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管理活动，整合组织的管理功能。
三、直线经理与人力资源经理
职能 直线经理责任 人力资源经理责任
吸引 提供工作分析、工作说明书、 工作分析，人力资源
最低合格要求的资料，使各 规化，招聘计划等。
单位人力计划与战略一致；
录用 对工作申请人进行面试，综 服从劳动法规，规定
合人事部门收集的资料，作 招聘计划，笔试，面试，
出最终录用决策。 背景了解，身体检查，
保持 公平对待雇员，疏通关系， 酬劳及福利，劳动关
面对面解决冲突，提倡协作、 系，健康安全以及雇
尊重人格、及按贡献评奖。 员服务。
发展 在职培训，工作丰富化， 技术培训，管理发展，
职业发展，激励方法 的 组织发展，职业规化，
应用，给下属的反馈。 咨询。
评价 绩效评价，士气调查。 研究工作绩效系统和
士气评价系统，人事
研究和审核。
调整 纪律，解雇、晋升，调动。 临时性解雇，退休咨
询，其他相关方针管
理制定。
四、对人力资源管理的挑战
1、工作的人性化；
2、按工作绩效付酬的公平准则；
3、灵活的工作时间和有效的业绩控制体系；
4、灵活多样的报酬计划和福利计划；
5、职业计划与生活计划成为人力资源管理的一个方面。
第二部分 人力资源管理的思想体系
一、人力资源的基本特征
1、人力资源 — 活的资源
2、人力资源 — 创造价值和利润的资源
3、人力资源 — 因知识开发的无限性而成为可以无限开发的资源
4、人力资源 — 现代社会的智力资本，企在使用一种不属于自己的资源
一组数字：
人力资源的价值
总价值 129 亿 利润总周期 100 员工总数 100
有形资产 13亿 生产总周期 3 生产员工 6
无形资产 116 亿 非生产周期 97 其他员工 94
116/129 = 0.90 97/100 = 0.97 94/100 = 0.94 0.94
决定于人的因素
二、有效的人力资源管理
不良的人力资源管理策略：
1）缺乏参与和解释的变化，并要求执行。
2）工作任务及目标不明确。
3）工作单调、乏味；较差的工作设计。
4）员工的知识、技能和潜能不能得到利用。
5）缺乏明确的工作责任。
6）无论是个人、群体，还是组织均看不到收获的目标。
7）管理的方法和手段都存在问题。
8）频繁的变换管理者。
9）员工普遍感到不公平的待遇。
10）缺乏足够的授权。
11）员工缺乏职业安全。
三、人力资源管理的核心问题
1、一个核心
核心：“人”与“工作”相适应
宏观上 — 企业的人力资源数量和质量与企业的物质技术基础相适应。
微观上 — 每个人从事的工作与工作对人的要求相适应。
2、两条主线
1）建立有效的组织与工作系统
本着效率最高的原则建立分工协作体系，以体现生产力的最高水平。
A、组织与工作设计
B、方法研究与工作衡量
C、工作（职务）分析
D、工作评价与薪资管理
E、工作环境与作业条件管理
2）有效的人员管理系统
本着最经济的原则，有效使用劳动力
A、动机性教育
B、人员选拔、使用与调配
C、人力资源的不断再开发
D、人事激励
E、职业生涯管理
3）“人”与“工作”相互关系调整
本着人与工作相适应的原则，确定人与工作的关系
A、人力资源规划
B、人员流动的指导与管理
C、绩效考核与绩效管理
D、人力资源管理系统的评价与调整
四、人力资源管理的基本模型
1、劳动契约型
特点：以工作为中心，借助外部劳动力市场调整组织内部 人与工作的相互适应关系。
管理核心：“人”对“工作”的适应性。
政策特点：能力优先，高竞争，低合作。
运行与控制要点：
*明确的职责与工作规范是管理的基础
*注重立即的使用价值
*注重运用考核手段检查、调整、配合关系
*培训的针对性
*快速的人员流动，及时的升迁与淘汰
*注重非人格化管理
2、人力资源开发型
- 特点：以人为中心的管理，通过内部培训提高员工的能力，实现人与工作的相互适应。
- 管理核心：工作的实施根据人的能力。
- 政策特点：重合作、团队，实行间接能力政策，人员高稳定，低竞 争。
运行与控制要点：
*模糊的职责边界，为人的主动性留有空间
*强调终生、全员、分阶段、有计划的培训
*制定长远的人力资源开发规划
*注重人的不断开发价值
*强化员工对企业文化的适应性
*建立奖励集体的制度，鼓励小团队活动，提参与式管理
3、情景管理模型
情景管理 —— 体现现代管理思想的管理模型。
特点：强调“人”与“工作”的相互适应
管理核心：人与工作并重
政策特点：权变
第三部分传统理论与改革实践的矛盾
一、主人翁与劳动者的关系
1、观念上的生产资料，不是产生主人翁意识的可靠基础；
2、劳动合同制决定劳动者与企业的关系是 劳动契约关系。劳动者属于全社会，不
属于企业；
3、按劳分配的原则与劳动力的市场分配原则同属于商品交换原则。
二、主人与仆人的关系
1、主人与仆人的关系是封建社会的人身隶属关系，不是商品经济社会人与人的关系；
2、主人与仆人的关系颠倒了管理主体与管理客体的关系；
3、主人不是一种拥有意识，而是责任、权利与义务 的统一体；
4、非所有权的主人意识，是懒惰和贪婪的根源；
5、谁负责，谁决策；
6、长期主人意识的灌输，使人习惯了安静的、没有竞争的、随意的、不受威胁生活，丧失了竞争向上的天性。
三、尊重知识，尊重人才与人才价值定位
1、尊重知识，尊重人才的本质，是承认劳动者 自身劳动能力的价值；
2、劳动力的商品特征决定，要求遵循等价交换的原则；
3、知识、经验、技能等一系列心智的投入是要求回报的；
4、尊重知识，尊重人才，就是尊重商品经济的基本规则，就是尊重人的基本权利。
第四部分人力资源管理的思想、原则与方法体系
一、系统的思考方法
- 思想表达了基本的用人理念；
- 政策确定了用人的基本原则；
- 制度规范了管理的行为和方式；
- 方法保障了制度的可操作性。
二、人力资源管理的五大难题
1、个人与组织利益的平衡；
2、主动与控制的平衡；
3、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；
4、集体准则与个人自由的平衡；
5、执行规范与变革规范的平衡。
第五部分
人力资源管理的文化背景
一、管理模式
二、宗教信仰与价值观念：
三、责任主体：
四、是非观与决策
- 美国：是非明确，少数服从多数
- 日本：是非模糊，多数协调少数
- 中国：是非模糊，少数不愿服从多数，主张圆满大于是非
五、传统文化对管理的影响
- 孟子：仁政、以孝为常、性善之说、民主（民为本，社稷次之，君为轻）
、忠君是有条件的、无法而罚为不公、 不能与不肯等
六、中国人的管理特征
第六部分 人力资源规划
一、为什么要制定人力资源规划
1、人力资源规划
- 预测未来组织任务和环境对组织的要求
- 为完成这些任务与满足这些要求而提供人员的过程。
两种观点：
A、把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各个岗位上（组织利益的观点）；
B、在保持组织和个人利益的相对平衡条件下，使组织拥有与其工作任务相称的人力（平衡组织与个人利益的观点）。
2、人力资源规划必要性
1）确保组织在发展过程中对人力的需求；
- 在稳态情况下，人力资源规划并非必要， 但是当人力资源的供给与需求不能自动平衡的时候，就需要有目的、有意识地通过计划平衡供给关系。
a）迅速发展的组织 b）停滞发展几年的组织
*年轻、经验不足的人多； *高资历、有经验的人多；
*人工成本低； *人工成本高；
*晋升机会多； *晋升机会少；
*士气高； *士气低；
*高能力人流失少； *高能力人流失多；
*吸引能力强； *吸引能力弱；
2）人力成本的有效控制：
- 未来人力成本在很大程度上取决组织中人员在各种职务上的分布状况。
- 有计划地在预测基础上调整人员在未来 职务上的分布状态，可以有效地预测和 控制人工成本。
3）组织结构的复杂性：
- 在大型组织中，人员的需求与供给、人员的晋升和补充、人员的培养与开发、薪酬的提升速度与成本控制、人员在组织
